跨國公司的績效考評范式

1、跨國公司的績效考評范式    在人力資源管理中，績效評估是最敏感的部分，因為它直接關系到員工的升遷和薪金。如果業(yè)績評估不恰當，會影響到員工的情緒，影響到部門的工作。人力資源的許多方面是務虛。業(yè)績評估卻是非常“實”的一部分，它實實在在要兌現(xiàn)。也實實在在影響著員工的心理和行為。因為評估是一個主觀性比較大，尺度不太好把握的過程，如果有失公允的地方太多，傷害到業(yè)務骨干的情緒，甚至導致業(yè)務骨干跳槽，就得不償失了。另一個方面，因為評估是一個非常精心的管理流程，需要完善的管理制度的支持，所以在整體管理制度低下的情況下，業(yè)績評估的正面影響難以發(fā)揮，而副面作用會突出。在這

2、方面，許多著名企業(yè)為我們提供了很好的典范，研究這些案例，會對人力資源的考評工作提供有益的幫助。制定明確的考評標準在績效考評工作中，選擇和確定什么樣的績效考評標準是最重要也是最難解決的一個問題。當前，絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)認識到關鍵業(yè)績指標及量化標準的重要性，在設計考核標準時已開始密切關注個人績效目標與企業(yè)、部門整體目標的一致性與層次性，并在此基礎上制定出以部門為單位的制式考核表，使企業(yè)的績效考評工作具備一定的科學性與可操作性。因此，針對不同員工的特點，制定個性化的考評標準將是十分必要的?！翱己藰藴省斌w現(xiàn)著一個組織的價值取向。建立什么樣的“考核標準”，意味著一個組織鼓勵自己的成員做什么樣的人，至關重

3、要。古今中外，“上有好者，下必甚之”，概莫能外。美國管理專家米契爾·拉伯福認為，世界上最偉大、最簡單然而也最易被人忽略的管理原則就是：你想要什么，就該鼓勵什么。在朗訊，每年年初員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標：員工在制定自己的業(yè)務目標時，必須知道誰是自己企業(yè)內部和企業(yè)外部的客戶，客戶對自己的期望是什么。如果是主管，還應知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團隊成員和主管的意見，來讓自己的業(yè)務目標盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標緊密結合。員工要在業(yè)務目標中明確定義自己的關鍵目標。一個主管還要制定指導員工和發(fā)展員工的計劃，建立和強化團隊的責任感。每個員工通過制定行為目標，來強化對朗訊文化

4、的把握和具體執(zhí)行。在發(fā)展目標制定中，從員工的職責描述、業(yè)務目標和主管那里來定義自己必需的技能和知識，評估自己當前具備的技能和知識。參考以前的業(yè)績評估結果，通過多種途徑的反饋和主管對你的參考意見，能夠幫助自己全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀，這個評估結果對自己的發(fā)展非常重要。在主管的協(xié)助下，將這三大目標制定完畢，員工和主管雙方在目標表上簽字，員工主管各保留一份，在將來的一年中員工隨時可以以此參照自己的行為。而在SONY內部，采用的是5P評價體系來全面評估員工的業(yè)績。5P是指Person(個人)、Position(職位)、Past(過去)、Present(現(xiàn)在)、Potential(潛力)。一個人在一

5、個崗位上會有業(yè)績，在這個位置上就要符合這個位置的要求。員工是否能得到晉升，公司要考察其業(yè)績，業(yè)績本身是由三部分構成：過去的業(yè)績，現(xiàn)在的業(yè)績，將來的業(yè)績看不到，但是可以預測他的潛力。保證過程的公平性公平性是考核的關鍵。公司的激勵體系是否能夠起到真正的激勵作用，重點在于該體系是否力爭做到了公平、公正，而能否讓激勵體系體現(xiàn)公正的保障就在于完善的員工評估體系。有的公司認為，如果評價體系不能公平、公正的話，就不如不做。NEC公司在搭建這套評估體系時，要求和被評估人也就是各個職位的負責人做好溝通，因為這些人才最清楚他們所處崗位的工作內容和需求。NEC也和一些專業(yè)的人力資源機構合作，力爭掌握所評估職位的完整

6、情況。由于知識員工的考核很難被量化，所以在NEC，考核體系不是由人力資源部門自己制定，而是各個業(yè)務負責人一起商討。各個部門的評估不是由人力資源部門牽頭的，在NEC這個工作更多的由戰(zhàn)略計劃部來做，所以員工的績效也是由業(yè)務部門做的。為了達到公平的目的，NEC的考評通常采用平衡記分法，對任何一個工作都從四個方面進行考察，即財務指標、客戶滿意度指標、流程指標、專業(yè)指標，這四個方面如果平衡了，就說明績效較好。索尼實行的是年度考核制，到年末每個員工首先自我評估，評估考核的標準都在網(wǎng)上公布，然后上司會與自己的員工談話。首先，對員工的工作內容進行分析；其次，對方式方法進行評估，評估員工的工作態(tài)度、團隊合作精神

7、等。而在通用電氣公司360度考核并不普遍地使用，一般是在考核領導和員工為了自我發(fā)展、自我提高時使用，做考核評價的是上級、下級、同事、客戶，由被考核者自己在這些人中各選擇幾個人來做評價，對于考核的結果由外面的專業(yè)機構來分析，這樣可以保證結果的客觀性與科學性。因為，外面的機構是專門做這種分析的，同時他們完全不知道被評者是誰，可以保證更客觀、更科學。在這種考核中不用擔心員工在選擇考核者即評價他的人時只選擇與他關系好的人，而導致考核結果的不客觀、不真實。積極進行反饋在我國一些企業(yè)中，整個考評過程，對考核結果的反饋普遍不夠重視。一種是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結果及其對考核結果的解釋反饋給被考核者，

8、出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對的工作態(tài)度；也有可能是績效考核結果本身無令人信服的事實依托，僅憑長官意志得出結論，如進行反饋勢必引起巨大爭議。另一種績效考核無反饋形式是指考核者無意識或無能力將考核結果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有進行反饋績效考核結果的能力和勇氣。這就大大影響了考評的效果。而在著名企業(yè)中，積極進行反饋被看作是重要的一環(huán)。美國通用電氣公司認為，考核是為了激勵與提高完善員工，所以信息要及時反饋。員工表現(xiàn)好時要及時給予肯定表揚，員工表現(xiàn)不好時則及時提醒。到了年終考核時，所有的評價都是根據(jù)平時的表現(xiàn)，不僅有說服力，而且人力資源部的工作也不繁雜，因為全年不斷地積累素材，平時把工作做到位了。良好的溝通渠道是公司績效考評反饋的依托。通用的溝通包括各部門的上下級之間、人力資源部與其他部門之間，保證無阻礙的溝通。這樣員工和經(jīng)理才能得到比較全面的信息。通用公司的環(huán)境是開放的，員工可以很輕松地與經(jīng)理甚至總裁交流。良好的溝通也是通用公司的價值觀所要求