日本企業(yè)獨(dú)特成本管理體系

1、日本企業(yè)獨(dú)特成本管理體系 一、 日本成本管理的顯著特征      日本公司同歐美公司相比，其成本管理體系具有如下特點：      1 、日本公司成本管理體系最顯著的特點是在新產(chǎn)品的設(shè)計之前就事先制定出目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段所有成本確定的基礎(chǔ)。負(fù)責(zé)將一項新產(chǎn)品的設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實的成本計畫人員制定目標(biāo)成本時，是以最有可能吸引潛在消費(fèi)者的水平為基礎(chǔ)，其它一切環(huán)節(jié)都以這一關(guān)鍵判斷為中心。從預(yù)測銷售價格中扣除期望利潤額后，成本計畫人員開始預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設(shè)計、工程、制

2、造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素又進(jìn)一步分解以便估算每一個部件的成本。以汽車制造商為例，汽車的每一項功能都被視為產(chǎn)品成本的一個組成部分，從汽車的擋風(fēng)玻璃，引擎滑輪到引擎箱都事先制定一個目標(biāo)成本。    在日產(chǎn)汽車公司做了 8 年成本計畫員的強(qiáng)矢弭澄說：“這只是成本核算戰(zhàn)役的開始”，這一“戰(zhàn)役”就是公司同外部供應(yīng)商之間，以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品不同方面的各部門之間的緊談判過程，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的 20% 左右，或是一個更高的比例，通過成本計畫人員、工程設(shè)計人員及營銷專家之間妥協(xié)和利益    日本公司的這種作法與歐美國家的習(xí)慣作

3、法大相徑庭。    亞瑟安德森公司的總裁斯蒂文 羅尼克說：“美國公司在設(shè)計一項新產(chǎn)品之前從不規(guī)定一個目標(biāo)成本，而是一開始就由工程師設(shè)計圖紙”，設(shè)計階段結(jié)束時，產(chǎn)品成本的 85% 就已確定，然后設(shè)計部門將詳細(xì)成本報告交給公司財務(wù)部門，財務(wù)人員再根據(jù)勞動成本、原材料價格和現(xiàn)行的生產(chǎn)水準(zhǔn)計算出該產(chǎn)品的最終成本。倘若成本過高，要么將圖紙返回設(shè)計部門重新設(shè)計，要么公司只好在取得微薄利潤的條件下新產(chǎn)品投入生產(chǎn)。    這種成本核算和管理體系所缺少的是一項新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人財物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)恰恰是激發(fā)和支持工程設(shè)計人員以最低成本設(shè)計一種新產(chǎn)

4、品的關(guān)鍵因素。羅尼克認(rèn)為，美國公司的財務(wù)人員的作用只是簡單地將產(chǎn)品從設(shè)計到銷售每一個環(huán)節(jié)的成本合計起來，僅此而已。哈佛大學(xué)的教授、西方不多的幾個研究日本成本管理的嚴(yán)肅學(xué)者之一的羅賓 庫帕爾指出，“我們的公司總是先設(shè)計好圖紙和模型，再計算被設(shè)計產(chǎn)品的代價，然后看看能否以這個價格水平賣出該項產(chǎn)品”，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即“將某種新產(chǎn)品的成本或售價定為 X 元，然后回頭去努力實現(xiàn)這一目標(biāo)”。實際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的歐美式成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價格水平，而日本的這一體系是一種動態(tài)體系，不斷推動產(chǎn)品設(shè)計人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。

5、同其它大多數(shù)汽車制造商一樣，五十鈴汽車公司對其競爭對手的汽車部件詳細(xì)的比較研究為基礎(chǔ)，為其汽車部件制定出目標(biāo)成本。    為了更清楚地解釋被普遍稱之為“拆卸法”的成本分析法，五十鈴的成本管理專家吉彥 有條不紊地拆卸了三種不同型號的鉛筆，將其不同組成部分?jǐn)[在一個茶幾上，然后告訴來訪者，“這就是我們用來研究競爭對手的產(chǎn)品的方法，我們首先研究制造某種產(chǎn)品的原材料制作方法，然后分析組裝工序，采用這種拆卸法，我們就能弄清這種產(chǎn)品的大至成本”。最后，五十鈴就會采用競爭對手同類產(chǎn)品中的最低成本作為自己部件的目標(biāo)成本。如，五十鈴的汽車駕駛裝置的目標(biāo)成本是以其對豐田的同類部件的成本

6、分析為基礎(chǔ)，而其擋泥板的目標(biāo)成本則基于對日產(chǎn)的這類部件作成本分析。美國公司，尤其是汽車工業(yè)的工程師同樣采用這種反求工程來研究其競爭對手的產(chǎn)品，但日本公司則經(jīng)常做這種研究，將其作為目標(biāo)成本計畫的一個不可缺少的組成部分，一旦某公司發(fā)現(xiàn)某一個競爭對手減少了某個零部件的成本，該公司就會緊跟著削減同類部件的成本。    日本公司在制定目標(biāo)成本的過程中，最為巧妙的是將其目標(biāo)放在未來市場，而非今天的市場。 NEC 的一位財務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準(zhǔn)備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品”，因此 NEC 制定目標(biāo)成本不僅叁考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而

7、且還考慮到今后半年至一年競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。日本公司負(fù)責(zé)計畫和核算成本的專業(yè)人材大多不是剛出校門，對具體產(chǎn)品接觸不多的財務(wù)人員，而是在公司享有盛名的成本管理人員。這些專家從事成本計畫工作之前，通常要在采購、設(shè)計、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本管理專家的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。      2 、采用隨時可做某些改進(jìn)的簡單的經(jīng)營指標(biāo)來規(guī)劃和核算產(chǎn)品成本，是日本成本管理體系的另一個突出特點。一般來講，日本公司的雇主們一開始就使其雇員明確認(rèn)識到他們的工作是如何轉(zhuǎn)化為表明本公司經(jīng)營狀況的資料的。公

8、司經(jīng)理們主要使用的直接經(jīng)營指標(biāo)有：    新建一條生產(chǎn)線并生產(chǎn)一定數(shù)量產(chǎn)品所需的時間；由于工人的失誤造成原材料報廢的數(shù)量；從外部購進(jìn)的零部件由于不合格而廢棄的比重等。明確應(yīng)該考慮哪些指標(biāo)和不應(yīng)測算哪些指標(biāo)，就意味著公司能對下述問題提出正確的答案：我們是否應(yīng)該推廣某種新產(chǎn)品 ? 是否應(yīng)該收縮某種傳統(tǒng)產(chǎn)品 ? 某種部件由公司部自己生產(chǎn)還是從外部購進(jìn)較為合算 ? 西方典型的成本管理體系通常的作法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊費(fèi)及維修費(fèi)、租金、利息、工程輔助服務(wù)費(fèi)及其它費(fèi)用支出在某家工廠所能生產(chǎn)的全部產(chǎn)品上分?jǐn)?。按這種方式分?jǐn)傎M(fèi)用，雖然能給經(jīng)理提供制造每種產(chǎn)品所需的成本，

9、但在實際生產(chǎn)過程中所發(fā)生的費(fèi)用往往背離了貌似精確的預(yù)算成本。    因此，某項新產(chǎn)品也許無利可圖，也許恰恰相反。羅斯財務(wù)諮詢公司的合伙人道格拉斯 圣薩爾已經(jīng)注意到歐美公司常見的，由于那種看起來相當(dāng)精確的成本核算體系而失去了它們在貿(mào)易機(jī)會。IBM 也正是由于這種僵硬的成本核算體系使其產(chǎn)品定價缺乏靈活性，其結(jié)果是，在它與其競爭對手富士通的較量中屢遭挫折。不僅如此，每項產(chǎn)品費(fèi)用的分?jǐn)偹ㄙM(fèi)的精力常常占用了本來應(yīng)該放在改進(jìn)產(chǎn)品、降低成本上的時間，從而削弱了價格競爭能力。  二、 日本成本管理的成功之本      從理論上講

10、，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采用目標(biāo)成本進(jìn)行成本管理，在所有市場經(jīng)濟(jì)國家的企業(yè)都是同樣有效的，但歐美企業(yè)和日本企業(yè)采取這種方式的有效性卻大不相同，也就是說，假如歐美企業(yè)也采取目標(biāo)成本來進(jìn)行成本管理，其結(jié)果也不可能象日本企業(yè)那樣成功。在這方面日本公司之所以十分成功，主要取決于以下因素：      1 、企業(yè)之間長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包企業(yè)建立了一種獨(dú)特的長期合作關(guān)系，并同某些大公司組成了自己的企業(yè)集團(tuán)。設(shè)在東京的庫帕斯 布蘭德諮詢公司的總裁熊耳道奇認(rèn)為，這種以交叉持股或下承包為紐帶的長期穩(wěn)固聯(lián)系使得日本公司的成本計畫專家們

11、堅信他們制定的目標(biāo)成本一定能夠?qū)崿F(xiàn)。通過這種長期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系，大公司能采取某種強(qiáng)制手段迫使下承包企業(yè)達(dá)到難度極大的降低成本的目標(biāo)，曾在一家鋼鐵公司工作 20 年的熊耳道奇記得當(dāng)時豐田汽車公司經(jīng)常召集其下承包企業(yè)開會，要求這些承包企業(yè)每日提出 2-3 項降低原材料或零部件成本的建議，這成為豐田制定目標(biāo)成本的一個重要組成部分。      2 、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。如前所述，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營指標(biāo)不是雇員們能隨時掌握并能隨時作出

12、改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來高深莫測的投資收益率、銷售利潤率等雇員們無能為力的經(jīng)營指標(biāo)。而對于像索尼這樣的日本公司來說，至關(guān)重要的顯然不是某一項產(chǎn)品是否盈利，而是公司所經(jīng)營的全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何。索尼及其它日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項產(chǎn)品在一類產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤，甚至可以暫時虧本經(jīng)營。以東京為基地的麥金西諮詢公司的凱文 鐘斯說：“日本公司只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有競爭意義，它們就會毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并會盡一切努力去使該項產(chǎn)品有利可圖。因為它們十分清楚整個公司的經(jīng)營好壞并不取決于某一特

13、定產(chǎn)品的盈虧狀況”。    再以索尼公司為例，該公司負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)的專家開辟了一條擴(kuò)大個人身歷聲組合音響市場的途徑，這種被稱作皮克斯的組合音響在每個大學(xué)的學(xué)生宿舍到處可見，索尼公司的經(jīng)理們深信只要對所謂的皮克斯作一點小小的改進(jìn)就會在年齡較大的消費(fèi)者受歡迎，但對新產(chǎn)品的利潤預(yù)測并不十分令人鼓舞，因為雖說公司對皮克斯作了一點改進(jìn)，但售價卻不能相應(yīng)地提高。盡管如此，該公司仍然決定進(jìn)行一次嘗試，因為該公司確信它能以本集團(tuán)利潤豐厚的產(chǎn)品弭補(bǔ)這種新產(chǎn)品有可能出現(xiàn)的虧損。嘗試結(jié)果出乎索尼公司的意料之外，這種細(xì)微的改進(jìn)立即產(chǎn)生了良好的效果，該產(chǎn)品不僅沒有出現(xiàn)虧損，而且很快成為該產(chǎn)業(yè)

14、的樣板，從而使索尼公司的組合音響的市場占有率提高到 50% 。倘若索尼公司這項決策是以單項產(chǎn)品能否盈利作為唯一的依據(jù)，索尼公司就不會到得這種意外的成功。    日本大公司為了在白熱化的國際競爭中立于不敗之地，都力圖不為統(tǒng)計資料所左右，在專案投資評估方面，被美國公司視為最為關(guān)鍵的一項指標(biāo)投資收益率，僅僅是在日本公司經(jīng)理“工具箱角落 才能找到的一個微不足道的統(tǒng)計手段。主要生產(chǎn)微型滾珠軸承的峰滾珠軸承公司于 1989 年決定在泰國興建兩家軸承廠，該公司的計畫部主任說，“我們事先并未精確的核算成本，計算成本的結(jié)果也許會打消我們投資的積極性，但我們著重考慮的是使本公司在世界上獨(dú)占鰲頭?！睘榱嗽跐L珠軸承行業(yè)成為“世界第一”，該公司在泰國投入了 11.5 億美元，實現(xiàn)了這一目標(biāo)。    正如麥金西諮詢公司的凱文 鐘斯和他的同僚龍尾乙原在他們所撰寫的一篇文章中所指出的：“在一家日本公司經(jīng)營的領(lǐng)域 ，公司高級經(jīng)理并不能斷定究竟是這種產(chǎn)品還是那種產(chǎn)品帶來利潤，這對他們來說無關(guān)緊要，至關(guān)重要的問題是在本公司所經(jīng)營的行業(yè) ，我們是否占據(jù)領(lǐng)先地位 ? 本公司的產(chǎn)品和技術(shù)同競爭對手相比是否具有絕對優(yōu)勢 ? ”為了在二十一世紀(jì)求生存圖發(fā)展，本公司應(yīng)采取什么戰(zhàn)略