財務(wù)公司管理

1、集團公司的發(fā)展程度在一定程度上反映了一國的綜合國力,而治理和管理體制作為集團公司的核心問題,對集團公司的持續(xù)發(fā)展起著決定性作用。因此,研究集團公司的治理與管理體制就具有重大的理論和現(xiàn)實意義。沿著“股權(quán)結(jié)構(gòu)集團公司治理與管理體制集團公司行為”通過研究國內(nèi)外相關(guān)的定義,認為企業(yè)集團是以核心企業(yè)為核心,以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶而組建的聯(lián)合體。而集團公司是以核心企業(yè)和母公司為核心,以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶而組建的多個平等法人的法人聯(lián)合體。集團公司治理與管理的關(guān)系。認為二者統(tǒng)一于實現(xiàn)財富的有效創(chuàng)造,管理不僅處理生產(chǎn)關(guān)系問題而且處理生產(chǎn)力問題,而治理處理的是生產(chǎn)關(guān)系問題,可以說,管理是管理架構(gòu),治理是法律架構(gòu)。管

2、理架構(gòu)是實質(zhì),法律架構(gòu)是形式,實質(zhì)決定形式。集團公司的治理。首先,認為適度集中和多元化的股權(quán)結(jié)構(gòu)有助于形成有效的集團公司治理與管理體制,并對集團公司治理與一般企業(yè)的治理區(qū)別進行分析,分別從內(nèi)部治理和外部治理角度、公司治理機構(gòu)、經(jīng)理層的激勵約束機制、信息披露、市場、政府和法律等方面對母公司和子公司自身的治理進行系統(tǒng)研究。首先,責任中心的劃分,母公司一般是集團公司的戰(zhàn)略決策中心、資金調(diào)度中心、資本運營中心、人力資源開發(fā)中心、信息中心,子公司作為集團發(fā)展戰(zhàn)略的實施單位,是商品經(jīng)營中心和利潤中心,參股公司作為集團的投資,是利潤中心和投資中心。其次,認為集團公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采取母子公司體制,在此基礎(chǔ)上,

3、探討了集團公司的股權(quán)控制、人事管理、財務(wù)管理、審計控制、考核管理和日常監(jiān)管。首先,探討了我國企業(yè)集團的發(fā)展階段和組建模式。國有股一股獨大導(dǎo)致治理的制衡機制嚴重弱化;董事會形同虛設(shè);內(nèi)部人控制嚴重;監(jiān)督機制弱化;經(jīng)營者的激勵約束機制不完善;外部治理機制不健全;關(guān)于集團公司的法律不完善;財務(wù)管理存在失控現(xiàn)象;對于核心企業(yè)的控股權(quán)不夠。,完善集團公司的治理結(jié)構(gòu):完善董事與獨立董事制度、強化監(jiān)事會的職能、加強資本市場的外部治理、完善信息披露制度、健全債權(quán)人治理機制、促進經(jīng)理人才市場迅速成長、規(guī)范公司制改革、進一步明晰產(chǎn)權(quán),確保國有資產(chǎn)出資人到位、健全經(jīng)營者激勵約束機制、大力發(fā)展機構(gòu)投資者和剝離輔業(yè)。完

4、善集團公司的管理體制,主要有健全和完善母公司的功能、處理好集分權(quán)管理、在強化母公司產(chǎn)權(quán)功能的基礎(chǔ)上明確集團內(nèi)部的產(chǎn)權(quán)關(guān)系、合理劃分集團公司的責任中心、絕對控制集團公司的核心業(yè)務(wù)、優(yōu)化集團的組織結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的職能機構(gòu)、處理好母公司與上市子公司之間的關(guān)系、正確處理授權(quán)經(jīng)營的公司與國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)的關(guān)系一、研究的背景和意義1、研究背景提升企業(yè)集團的資金運作，在規(guī)避資金風險和降低資金利用成本的同時，如何有效的提高整個企業(yè)集團的資金使用效率，基于此，企業(yè)集團就要對企業(yè)的資金進行集中管理。財務(wù)管理問題是企業(yè)管理要考慮的核心問題，而資金管理問題又是財務(wù)管理問題的核心內(nèi)容，因此興泰的財務(wù)平臺管理的核心在于如

5、何有效進行資金集中管理。首先，集團企業(yè)及集團所屬成員企業(yè)是獨立的業(yè)務(wù)主體，都是理性的“經(jīng)濟人”，都有同等的法律地位，在日常經(jīng)營和市場交易中考慮的均為自身利益最大化。如果對這種各自利益最大化的現(xiàn)象放任不管，最終的結(jié)果必然是集團企業(yè)和成員企業(yè)的目標的偏離，局部利益和整體利益的沖突和背離。如果能有效的對成員企業(yè)的資金進行控制，從源頭上有效管理，必然能夠避免產(chǎn)生這種利益不一致的局面，使得集團企業(yè)和集團下屬企業(yè)均能以集團整體利益最大化為出發(fā)點，實現(xiàn)整體利益最大化。同時，控股和參股的企業(yè)都是非常成熟的企業(yè)，如果不對整個企業(yè)集團資金有效的集中管理、控制和調(diào)劑，會導(dǎo)致整個企業(yè)集團整體資源的浪費。集團企業(yè)加強對

6、整個集團的資金集中管理和調(diào)劑，可以有效的利用整個集團的沉淀資金，用集團內(nèi)部的資金資源支持整個集團的發(fā)展，進而可以有效的提高了集團整體的資金使用效率。此外，集團企業(yè)加強對下屬企業(yè)的資金集中管理和控制，對資金的流入和流出進行有效監(jiān)管，對下屬成員企業(yè)的收支、籌融資進行有效監(jiān)督，在重大投融資事項上具備有效的約束機制，才能有效的獲得成員企業(yè)重大事項的財務(wù)知情權(quán)，才能有效實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的動態(tài)控制。二）研究內(nèi)容、思路和方法1、研究內(nèi)容本論文分為五個章節(jié)：緒論、企業(yè)集團資金管理的相關(guān)理論研究、集團資金集中管理現(xiàn)狀與存在的問題、集團資金集中管理優(yōu)化方案、結(jié)論與展望。第一章緒論主要闡述選題的背景和意義、主要研

7、究的內(nèi)容、思路和方法。第二章主要是關(guān)于企業(yè)集團資金集中管理的相關(guān)理論綜述，即資金集中管理的內(nèi)涵、資金集中管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)，進而詳細介紹資金集中管理主要釆用的統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行以及財務(wù)公司等相關(guān)模式的主要內(nèi)容與特點。第三章主要是對集團資金集中管理現(xiàn)狀的分析研究，本章主要包括集團簡介，集團資金集中管理現(xiàn)狀及存在的問題分析。通過研究分析發(fā)現(xiàn)集團資金集中管理存在的主要問題有：、資金歸集率低，財務(wù)公司職能作用不明顯，無法調(diào)節(jié)資金閑置和短缺；、沒有一套成熟的資金管理信息系統(tǒng)，資金預(yù)算體系不完善，缺乏有效的全面資金預(yù)算和資金計劃，無法有效保障集團資金安全；、對資金缺乏

8、有限控制，無法對集團下屬單位資金狀況適時監(jiān)督和控制。、沒有發(fā)揮集團統(tǒng)一的融資功能，各成員單位融資獨立為政，融資成本高；論文的核心在于第四章集團資金集中管理優(yōu)化設(shè)計方案，本章主要包括資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計的目標和原則，集團資金集中管理優(yōu)化設(shè)計方案的總體框架，以及資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計的具體內(nèi)容，集團資金集中管理方案實施的具體保障措施。提出了要構(gòu)建以財務(wù)公司為平臺、以資金管理信息系統(tǒng)為載體的一體化集中管理模式的總體資金優(yōu)化框架，通過進一步明確財務(wù)公司的職能和作業(yè)，以財務(wù)公司為核心實現(xiàn)資金的歸集和調(diào)度，有效減少閑置資金的占用；通過建立資金管理信息系統(tǒng)，以其為載體實現(xiàn)資金的全面預(yù)算、資金計劃、動態(tài)

9、跟蹤和監(jiān)督等功能，有效保障資金安全，降低風險；通過建立統(tǒng)一集團融資模式，有效的降低集團籌資成本。而要保障以上優(yōu)化方案的實施，不僅需要全體成員企業(yè)的參與，更需要集團做好制度建設(shè)，通過制度來推動方案的實施，同時要加強考核監(jiān)督機制，來落實方式實施的效果；第五章結(jié)論與展望。2、研究思路本論文釆用層層遞進的思路，先對資金集中管理相關(guān)理論及模式簡單介紹，在此基礎(chǔ)上，對集團資金集中管理現(xiàn)狀深入分析進而指出了集團在資金集中管理方面存在的相關(guān)問題最終設(shè)計出資金集中管理優(yōu)化方案。集團資金集中管理優(yōu)化方案3、研究方法本文主要運用文獻分析、對比分析、調(diào)查研究等方法，將理論分析與集團實際資金集中管理現(xiàn)狀分析，定性分析和

10、定量分析相結(jié)合，對集團的資金集中管理進行研究和分析。具體來講，主要的研究方法如下：、文獻分析法：收集和研讀國內(nèi)外有關(guān)企業(yè)集團資金集中管理方面的專著和文章，并借助互聯(lián)網(wǎng)進行資料搜索。、定性分析和定量分析相結(jié)合：在對企業(yè)集團資金管理作定性的歸納演義、對比分析等的同時，還通過大量事實、數(shù)據(jù)及圖表進行定量分析，使分析更為透徹并易于理解。、理論研究與實證研究：理論研究主要是第二章的相關(guān)理論綜述；實證研究則在第三章現(xiàn)狀及問題、第四章優(yōu)化方案中得到集中體現(xiàn)。集團資金集中管理優(yōu)化方案二、企業(yè)集團資金集中管理的相關(guān)理論研究一）企業(yè)集團資金集中管理相關(guān)理論1、資金集中管理的內(nèi)涵資金集中管理是指將整個集團的資金歸集

11、到集團總部，在集團總部設(shè)立專職部門代表集團公司實施對資金的統(tǒng)一調(diào)度、管理、運用和監(jiān)控。通過資金的集中管理，企業(yè)集團能夠?qū)崿F(xiàn)集團范圍內(nèi)資金的整合與調(diào)控，充分盤活資金存量，有效提高資金使用效率，降低財務(wù)成本和資金風險。2、資金集中管理的相關(guān)理論基礎(chǔ)內(nèi)部資本市場理論在傳統(tǒng)資本市場下，由于外部資本市場存在代理人問題、信息不對稱以及資金成本高等問題，導(dǎo)致了資源的配置效率極其的低下，在這種外部資本市場失效的情況下，企業(yè)進而轉(zhuǎn)為依靠集團內(nèi)部來融資。傳統(tǒng)外部資本市場的失效直接導(dǎo)致了內(nèi)部資產(chǎn)市場的形成。內(nèi)部資本市場有效的彌補了外部市場的局限性。內(nèi)部資本市場理論認為企業(yè)集團母公司是資產(chǎn)的最終控制方，對下屬企業(yè)的資

12、產(chǎn)具備所有權(quán)，加強對資產(chǎn)的監(jiān)督管理可以獲得巨大的經(jīng)濟效益，這種監(jiān)督力度越大所能獲得的經(jīng)濟收益也就越高。雖然銀行等外部出資者也擁有對企業(yè)同樣的監(jiān)督能力，但是由于這種監(jiān)督更多的是依靠事先制定各種合約和協(xié)議，同時也不能從這種監(jiān)督中獲得經(jīng)濟收益。所以內(nèi)部資本市場認為優(yōu)化總部監(jiān)督可以有效提高集團整體收益，當然任何的監(jiān)督都是有成本，并非是越嚴厲越好，更多的是應(yīng)該考慮最優(yōu)的監(jiān)督水平。同時，同外部投資者相比集團總部對下屬企業(yè)擁有最終控制權(quán)，可以直接查閱他們的經(jīng)營成果、財務(wù)狀況、現(xiàn)金流暈等相關(guān)信息，同時還可以對他們所有的信息進行直接監(jiān)督審計，雖然不能完全杜絕下屬企業(yè)的舞弊造假行為。但是最少集團總部在對下屬企業(yè)的

13、信息真?zhèn)伪鎰e上可以采用多種手段和措施，這些是外部投資者所不具備的。故此內(nèi)部資本市場理論可以有效的控制信息處理的成本，同時所花費的成本低。最后，內(nèi)部資本市場理論認為其可以更高效的提高企業(yè)內(nèi)部的資源配置效率。企業(yè)集團總部的一個重要職責就是對有限的資源在下屬企業(yè)和部門之間行合理的配置，在相關(guān)的業(yè)務(wù)單位為有限的資源競爭時，總部肯定會從中挑選最具競爭能力的項目，然后將有限的資源配入其中以期望獲得集體整體的最大收益。同外部投資者相比，集團總部對某一項目進行投資時，不僅僅考慮項目本身是否具備優(yōu)勢，更多的是考慮這個項目在集團整體層面所能發(fā)揮的優(yōu)勢。而外部投資者由于不具備最終的剩余分配權(quán)，其收益已經(jīng)在前期的合同

14、中做出了約定，所以外部投資者為了自身利益最大化，為了有效保證收回事前約定的合同收益，必然會將有效的資源投資自身具備絕對優(yōu)勢的項目。產(chǎn)融結(jié)合理論產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)與金融業(yè)在經(jīng)濟運行中為了共同的發(fā)展目標和整體效益通過參股、持股、控股和人事參與等方式而進行的內(nèi)在結(jié)合或溶合。廣義的產(chǎn)融結(jié)合是指產(chǎn)業(yè)資本與金融資本或工商企業(yè)與金融企業(yè)之間通過股權(quán)融合及業(yè)務(wù)合作等各種形式的結(jié)合與互動。它是產(chǎn)業(yè)資本發(fā)展到一定程度，尋求經(jīng)營多元化、資本虛擬化，從而提升資本運營檔次的一種趨勢；是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本間的資本聯(lián)系、信貸聯(lián)系和資產(chǎn)證券化，以及由此產(chǎn)生的人力資本結(jié)合、信息共享等等的總和。通過產(chǎn)融結(jié)合，往往由于成本提高的速度

15、遠遠低于業(yè)務(wù)規(guī)模的擴張，使得產(chǎn)融結(jié)合運作起來更有效率，其在開發(fā)高度細分化的產(chǎn)品、建立與維護信息技術(shù)系統(tǒng)、進行資產(chǎn)管理及建立營銷網(wǎng)絡(luò)時，都存在規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。其次，產(chǎn)融結(jié)合有利于降低交易費用。產(chǎn)融結(jié)合雙方在信息獲得方面，與融合前相比，具有明顯的優(yōu)勢，即雙方在產(chǎn)生經(jīng)濟交往時，相關(guān)的談判、履約等費用將不同程度地降低。而降低的交易費用，可以為產(chǎn)融結(jié)合的雙方提供更多的融資便利。再次，產(chǎn)融結(jié)合有利于實現(xiàn)優(yōu)勢互補。由于產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的運轉(zhuǎn)周期不盡相同，兩者結(jié)合，可以燹平經(jīng)濟周期波動導(dǎo)致的沖擊。產(chǎn)融雙方在資本、人才、技術(shù)等方面可能互有余缺，通過有效的結(jié)合，可以使這些要素發(fā)揮更大的作用。在無形資產(chǎn)方面，通過產(chǎn)

16、融結(jié)合，可以膨脹有優(yōu)勢一方的無形資產(chǎn)。最后，產(chǎn)融結(jié)合有利于促進企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實現(xiàn)。當前部分企業(yè)著力建設(shè)求大、求強的企業(yè)文化，而國際化是其做大做強的重要戰(zhàn)略。相對于產(chǎn)業(yè)資本而言，金融資本具有較強的流動性，資本的專用性較弱，產(chǎn)融結(jié)合是產(chǎn)業(yè)資本實現(xiàn)國際化發(fā)展的有效途徑。信息不對稱理論信息不對稱理論是指在市場經(jīng)濟活動中，各類人員對有關(guān)信息的了解是有差異的；掌握信息比較充分的人員，往往處于比較有利的地位，而信息貧乏的人員，貝處于比較不利的地位。相應(yīng)的集團公司只是掌握了最終的控制權(quán)，而日常的經(jīng)營管理權(quán)全部在下屬企業(yè)。資金使用效率的內(nèi)部資金管理機構(gòu)。它業(yè)務(wù)涵蓋資金管理、融資、結(jié)算、風險控制、運作和計劃等，

17、具體為統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或下屬分、子公司資金收付及往來結(jié)算，以及各成員之間的資金往來結(jié)算、資金調(diào)度、運籌等。這種模式的特點是結(jié)算中心會為集團下屬各級分子公司核定最高資金留存限額，對于超過留存限額的資金收入部分必須轉(zhuǎn)入結(jié)算中心賬戶。同時，各級分子公司均設(shè)立自己的財務(wù)部門，擁有獨立的資金賬戶。結(jié)算中心模式并不是各級分子公司將資金全部集中到集團總部，它只是實現(xiàn)了資金的流動和投融資決策過程的集中化管理，各級分子公司均有相對較大空間的資金使用決策權(quán)。4、內(nèi)部銀行模式內(nèi)部銀行模式是指企業(yè)集團將商業(yè)銀行的信貸和結(jié)算職能和方式引進企業(yè)內(nèi)部，主要目的是充實完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算方法。它將企業(yè)管理、信貸管理和財

18、務(wù)管理三者融為一個整體。在內(nèi)部銀行模式下，企業(yè)內(nèi)部銀行統(tǒng)一運作企業(yè)的自有資金和外部的信貸資金，通過將集團企業(yè)下屬各級分子公司的閑散資金統(tǒng)一調(diào)配和使用，同時與企業(yè)內(nèi)部的目標管理、責任考核機制結(jié)合起來，可以有效的加速資金的周轉(zhuǎn)速度，提高效益。同結(jié)算中心相比，它是一種更完善的企業(yè)內(nèi)部資金管理機構(gòu)，但是不同于結(jié)算中心的是內(nèi)部銀行模式下，集團下屬各級分子公司與集團是一種貸款管理的關(guān)系。5、財務(wù)公司模式財務(wù)公司模式是近代大型企業(yè)集團最流行和常用的一種資金集中管理模式，集團財務(wù)公司是當集團公司的業(yè)務(wù)和規(guī)模發(fā)展到一定水平之后，由集團公司或是跨國公司投資設(shè)立的子公司，它是由政府監(jiān)督管理機構(gòu)批準的專門從事集團內(nèi)部

19、的資金融通管理業(yè)務(wù)的非銀行性金融管理機構(gòu)。同上述幾種模式相比，財務(wù)公司首先在實現(xiàn)集團內(nèi)部企業(yè)轉(zhuǎn)賬、結(jié)算來加速資金周轉(zhuǎn)的同時，還能實現(xiàn)資金的整體控制，可以承擔集團的理財功能，通過融資租賃和買方信貸等方式注入少量資金就可以解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷問題。同時財務(wù)公司可以通過同業(yè)拆借、外匯及有價證券交易、發(fā)行債券或股票等方式，為集團提供更廣闊的融資渠道。相比較結(jié)算中心、內(nèi)部銀行，財務(wù)公司不僅僅是融資中心，更具備集團投資中心的功能，它充分利用集團內(nèi)部閑置資金來進行有效投資，為集團增加整體剩余效益。集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團管理中，使集團各子公司具有完全獨立的財權(quán)，擁有

20、資金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)，同時集團又通過財務(wù)公司對子公司進行資金控制。從該層面講，結(jié)算中心、內(nèi)集團資金集中管理優(yōu)化方案部銀行更帶有行政強制色彩，自主性、經(jīng)濟性不如財務(wù)公司資金控制模式。6、各種管理模式比較以上統(tǒng)收統(tǒng)支模式、撥付備用金模式、資金結(jié)算中心模式、內(nèi)部銀行以及財務(wù)公司五種管理模式相關(guān)比較詳見表。表五種管理模式比較管理模式1、企業(yè)的一切資金收入都集中在集團總部的財務(wù)部門，集團下屬各級分子公司沒有資金賬號；2、資金收支權(quán)限高度集中，所有的資金支付全部通過集團總部財務(wù)部門完成；3、利于集團全面的資金平衡，但缺乏靈活性；4、管理上欠缺合理性，增加財務(wù)工作量；5、適用于規(guī)模較小的企業(yè)集團1、在一定的

21、期限內(nèi)按照一定的金額給企業(yè)下屬各級分子公司撥付日常備用資金；撥付備用金模2、各級分子公司發(fā)生了資金支付業(yè)務(wù)以后，持相關(guān)的憑證和票據(jù)到財務(wù)部報銷式以補充所需的日常備用金；3、具有一定靈活性，也通常適用于那些經(jīng)營規(guī)模比較小的企業(yè)；4、適用規(guī)模較小的企業(yè)集團1、在集團企業(yè)財務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立的，以降低資金成本、提高資金使用效率的內(nèi)宣由、部資金管理機構(gòu)；2、統(tǒng)一辦理企業(yè)內(nèi)部各成員或下屬分、子公司資金收付及往來結(jié)算，以及各成員之間的資金往來結(jié)算、資金調(diào)度、運籌等1、企業(yè)集團將商業(yè)銀行的信貸和結(jié)算職能和方式引進企業(yè)內(nèi)部，主要目的是充實完善企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟核算方法；2、將企業(yè)管理、信貸管理和財務(wù)管理三者融為一個整體

22、；3、一般適用于具有較多責任中心的企事業(yè)單位1、由政府監(jiān)督管理機構(gòu)批準的專門從事集團內(nèi)部的資金融通管理業(yè)務(wù)的非銀行性金融管理機構(gòu)；2、財務(wù)公司模式、相比較結(jié)算中心、內(nèi)部銀行，財務(wù)公司不僅僅是融資中心，更具備集團投資中心的功能，它充分利用集團內(nèi)部閑置資金來進行有效投資，為集團增加整體剩余效益集團資金集中管理優(yōu)化方案二）集團資金集中管理現(xiàn)狀1、集團資金管理的特點（1）復(fù)雜性在年初，集團深入的分析了企業(yè)經(jīng)營所面對的各種內(nèi)外部因素和集團資金集中管理優(yōu)化方案形式，及時的抓住了發(fā)展機遇，重新對集團的發(fā)展的戰(zhàn)略目標、發(fā)展的基本原則和思想以及主要的業(yè)務(wù)范圍重新進行了分析和定位，按照加快發(fā)展、振興集團、二次創(chuàng)業(yè)

23、的指導(dǎo)思路，慢慢的探索出了構(gòu)建了實業(yè)以及國有資產(chǎn)經(jīng)營和金融服務(wù)業(yè)“三足鼎立”的全新業(yè)務(wù)框架，同時為了更符合國有資產(chǎn)管理需求和理念，有效的完善了國有投資控股公司的職能和手段。堅持基礎(chǔ)類的資源性行業(yè)和領(lǐng)域是集團實業(yè)領(lǐng)域的主要投資方式，為了更好的發(fā)揮各個業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng)，在十多年的發(fā)展和努力下，實業(yè)領(lǐng)域現(xiàn)在涵蓋了煤炭、電力、化肥和港口以及高科等產(chǎn)業(yè)。在金融領(lǐng)域方面，從成立信托公司開始，集團逐步設(shè)計滲透到了直接直接融資、信托融資、銀團貸款、基金管理、財務(wù)性投資等領(lǐng)域，同時集團逐步展開了工程、投資以及管理咨詢業(yè)務(wù)；在國有資產(chǎn)經(jīng)營管理領(lǐng)域，中國紡織物資（集團）總公司、中國成套設(shè)備進出口（集團）總公司、中

24、國電子工程設(shè)計院、中資擔保有限公司和中國高新投資集團公司等家逐步并入集團。隨著集團的逐步發(fā)展和壯大，集團的業(yè)務(wù)框架日漸清晰，主業(yè)突出，行業(yè)集中度提高，實業(yè)投資與金融服務(wù)業(yè)相互支撐、協(xié)同發(fā)展的效應(yīng)開始顯現(xiàn)，但是隨著新業(yè)務(wù)框架的日漸成熟使集團的發(fā)展走向了一個更高層次的同時，集團的管理變得越來越復(fù)雜，同樣要實現(xiàn)資金的集中管理也必須面對集團復(fù)雜的業(yè)務(wù)。（2）風險性經(jīng)過十多年的發(fā)展，集團通過積極有效的信息共享、人員可以在不同的區(qū)域和行業(yè)之間流動、資金在集團之間統(tǒng)一調(diào)配，實行獨具特色的集團、專業(yè)、差異化管理。使得集團的內(nèi)部資源在更廣泛的范圍內(nèi)實現(xiàn)了科學(xué)的配置，有效的發(fā)揮了集團協(xié)同效應(yīng)。但是由于集團企業(yè)實行

25、的是專業(yè)化的管理方式，不同的子公司行業(yè)性質(zhì)不同，在不同的子公司之間實行差異化的管理，這種差異化的管理對集團總部的管理水平和管理能力提出了更高的要求。在一個行業(yè)的成熟管理理念和管理方式、方法，在另一個行業(yè)不一定有效，在實現(xiàn)差異化管理的同時如何有效規(guī)避差異化帶來的管理風險是集團發(fā)展到目前需要面對的問題，在資金集中管理時必然也面臨這種風險。（3）產(chǎn)業(yè)寬泛性在實業(yè)、國有資產(chǎn)經(jīng)營、金融服務(wù)業(yè)“三足鼎立”業(yè)務(wù)格局中，實業(yè)板塊是集團長期穩(wěn)定和長遠發(fā)展的基礎(chǔ)，主要涉及煤炭、電力、化肥和港口以及高科等產(chǎn)業(yè)，金融領(lǐng)域有信托、證券基金、證券、銀行、財務(wù)公司、擔保、期貨、財產(chǎn)保險等，國際業(yè)務(wù)有國際貿(mào)易、國際合作、境外

26、直接投資等業(yè)務(wù)組合。集團在資金集中管理方面同樣也面臨了這種多產(chǎn)業(yè)、多行業(yè)和多領(lǐng)域的特性。集團資金集中管理優(yōu)化方案（5）特色性集團結(jié)合自身發(fā)展需要，通過現(xiàn)金派息、資金歸集等方式實現(xiàn)資金的集中和統(tǒng)一調(diào)配使用，在保障現(xiàn)金安全性和流動性的基礎(chǔ)上，提升了集團資金的整體使用效率，繼而減少了對外部融資的需求和依賴，降低資金成本，創(chuàng)造價值。針對集團多元化多行業(yè)特點，各個業(yè)務(wù)單元根據(jù)自身的業(yè)務(wù)和管理需求，采用了不同的資金集中管理模式，如電力、煤炭、化肥等選擇了定時歸集、定時下?lián)?；信托、證券釆用了不定時歸集、不定時下?lián)堋?、集團資金集中管理旳現(xiàn)狀隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)的升級和擴展，如何保證整體決策和管理效率不會

27、降低，是所有企業(yè)集團面對一個急需解決的問題。對于發(fā)展越來越迅速、規(guī)模越來越大的集團來說也不例外。通過多年持續(xù)的努力和發(fā)展，現(xiàn)如今集團的資金集中管理工作取得了一定的成效。理念是行動的指導(dǎo)，集團在資金集中管理方面形成了獨特的發(fā)展理念，即建立有特色的資金管理體系，實現(xiàn)集團的可持續(xù)發(fā)展，為集團發(fā)展提供資金服務(wù)、風險監(jiān)控及價值創(chuàng)造的資金集中管理理念。伴隨著集團業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和發(fā)展，集團的資金集中管理工作內(nèi)容主要包括制定資金管理戰(zhàn)略定位與制度體系建立，資金的總體布局與定性定量的管理，投融資相關(guān)規(guī)劃和制度，融資與內(nèi)部資金調(diào)度，內(nèi)部結(jié)算與資金集中，外匯交易與投資管理，實施公司范圍的金融風險管理，并為公司高層提供資金

28、管理分析報告等工作。年底，財務(wù)有限公司經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準并核發(fā)金融許可證，于年月日經(jīng)國家工商行政管理總局核準注冊成立。公司注冊資本為億元人民幣，由集團及其所屬家成員單位和戰(zhàn)略投資者共同出資組建，并由集團控股。財務(wù)公司在立足集團、強化服務(wù)、實現(xiàn)協(xié)同，推動加快集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展，優(yōu)化集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和服務(wù)結(jié)構(gòu)，發(fā)揮集團產(chǎn)業(yè)協(xié)同、金融協(xié)同，構(gòu)筑集團競爭優(yōu)勢方面發(fā)揮了巨大作用，有效的提升了集團資金集中管理能力，提高資金使用效率，降低資金使用成本。具體分析目前集團的產(chǎn)業(yè)布局和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集團的資金集中管理路徑應(yīng)該為：起步階段的分散管理；發(fā)展初期的賬戶集中管理，對于集中管理的資金賬戶中的資金不能

29、動用；發(fā)展中期的資金集中管理，主要包括資金、票據(jù)、結(jié)算業(yè)務(wù)的集中；發(fā)展后期的投融資集中管理；成熟期的財務(wù)共享服務(wù)中心模式，即依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式；最終，在政策法規(guī)允許的情況下，實現(xiàn)跨境資金集中管理。目前，集團以財務(wù)公司為平臺已基本上完成了前三個階段的集中管理。三）集團資金集中管理存在的主要問題年，集團公司針對新的經(jīng)營形勢，將集團的經(jīng)營發(fā)展思路做了調(diào)整和改變，提出了要從傳統(tǒng)到新興產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變，從國內(nèi)發(fā)展向國外發(fā)展的轉(zhuǎn)變，從西部發(fā)展中東部發(fā)展的轉(zhuǎn)變，以市場需要

30、為主導(dǎo)，向獨特產(chǎn)業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)變，在經(jīng)營資產(chǎn)的同時向資金經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。為配合此次轉(zhuǎn)變，集團公司在組織層面上也積極的做出了調(diào)整，成功搭建母子公司管理框架，建立與之相適應(yīng)的項目經(jīng)理責任制等經(jīng)營管理機制，使公司經(jīng)營從粗放走向集約，從追求局部利益轉(zhuǎn)向追求整體利益，特別是財務(wù)公司的成立，使得集團資金資源得到很大程度的集中，資金資源利用效率得到了很大的提高。但是隨著集團的進一步發(fā)展和壯大，資金集中管理方面存在的一些深層次矛盾也逐步突顯出來。在資金集中管理方面仍存在問題和不足，這些問題和不足具體表現(xiàn)為：1、資金歸集率低，財務(wù)公司職能作用不明顯，無法調(diào)節(jié)資金閑置和短缺財務(wù)有限公司是一家以加強企業(yè)集團資金集中管理和提

31、高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。自設(shè)立以來，財務(wù)公司將“立足集團，服務(wù)集團”作為首要目標，充分發(fā)揮財務(wù)公司的職能和作用，創(chuàng)新金融服務(wù)手段，拓展金融服務(wù)領(lǐng)域，提高金融服務(wù)水平，不斷壯大自身金融實力，并將其轉(zhuǎn)化為集團的發(fā)展動力，在促進集團發(fā)展的同時，實現(xiàn)財務(wù)公司的自身目標，為集團資金資源管理內(nèi)修外煉，增強企業(yè)集團整體價值。財務(wù)公司基本職能是實施資金集中管理，即“不求錢生錢，只求省錢，把錢管好”，包括：資金歸集、資金結(jié)算、信貸服務(wù)、結(jié)售匯平臺；其中結(jié)算業(yè)務(wù)是財務(wù)公司的基本業(yè)務(wù)。企業(yè)集團及下屬企業(yè)通過財務(wù)公司進行集中結(jié)算，完成資金的收付、取款和對外付款

32、。財務(wù)公司作為企業(yè)集團的統(tǒng)一結(jié)算平臺，是集團下屬企業(yè)對外收支的通道。同時，財務(wù)公司作為企業(yè)集團資金管理中心，一方面協(xié)助企業(yè)集團管好銀行賬戶，另一方面將企業(yè)收支全部納入統(tǒng)一資金池管理。在不改變資金所有權(quán)和收益權(quán)的前提下，由財務(wù)公司統(tǒng)一管理、集中運作。但是，目前集團下屬成員企業(yè)資金歸集率偏低，只有少數(shù)企業(yè)的部分資金被作為專項資金歸集管理，集團資金集中管理優(yōu)化方案并且企業(yè)在歸集過程中，對專用賬戶的填報范圍和填報規(guī)范缺乏充分了解，導(dǎo)致報送專項資金的口徑不統(tǒng)一，進而對資金歸集考核的準確性造成影響。部分企業(yè)資金存在不屬于集團專用賤戶范圍但實際按專用賬戶管理、屬于專用賬戶但可推進歸集、使用效率低或無需使用但

33、未及時銷戶、未按集團要求履行審批流程及其他管理不規(guī)范的情況。綜上所述，集團內(nèi)部資金閑置與短缺無法有效調(diào)節(jié)，資金充裕的機構(gòu)對閑置資金缺乏有效的理財手段，而資金短缺的機構(gòu)卻又向銀行大量貸款，集團財務(wù)費用居高不下。2、資金管理信息系統(tǒng)缺失，缺乏完善的資金預(yù)算體系和考核機制要做好資金集中管理控制工作，首要的前提是要有一套成熟、完整、先進的資金集中管理信息系統(tǒng)，目前集團的信息化系統(tǒng)只有核算系統(tǒng)、覆蓋三級以上企業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)、覆蓋全級次企業(yè)的合并及數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)報表展示平臺系統(tǒng)。雖然財務(wù)公司的軟通業(yè)務(wù)系統(tǒng)也是集團財務(wù)信息化的一個重要節(jié)點，但是由于財務(wù)有限公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與集團其他成員企業(yè)的

34、關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系，同集團下屬企業(yè)一樣，在法律地位上都是平等的獨立的主體，它不具備既能實時監(jiān)控集團下屬各級企業(yè)的資金管理活動又不影響其日常經(jīng)營活動的獨立性。這就需要集團搭建一套成說的資金集中管理信息系統(tǒng)作為整個集團資金集中管理的載體。同時，以資金管理信息系統(tǒng)為資金集中監(jiān)控和管理平臺的管理模式在中糧集團、中電投等大型企業(yè)集團得到了廣泛應(yīng)用。通過資金管理信息系統(tǒng)平臺與銀行業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)的有效對接，實現(xiàn)了集團對子公司資金信息的時時監(jiān)控和有效控制。同時，為了達到有效提高資金集中管理水平的效果，還應(yīng)該有與之相適應(yīng)的調(diào)控措施和手段，其中加強自己的預(yù)算管控就是一種較為有效的手段。預(yù)算是一種規(guī)劃，

35、是為了保證集團戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn)的一種具體規(guī)劃；預(yù)算是企業(yè)對未來發(fā)展目標和發(fā)展方向的一種預(yù)測，是對企業(yè)經(jīng)營管理活動的一種合理預(yù)計，目前集團的資金預(yù)算管理比較粗放，沒有一套成熟的預(yù)算管理制度和體系。集團首先要做的工作就是加強對預(yù)算的重視程度，加強對下屬各級企業(yè)的預(yù)算控制權(quán)。要強化各級分子公司對預(yù)算編制、執(zhí)行、考核工作的重視程度。要讓預(yù)算變成監(jiān)控其經(jīng)營活動的有效手段，實現(xiàn)不直接參與干涉各級分子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，但是又可以有效監(jiān)督和控制子公司的經(jīng)營活動的管控目的。比如成本費用支出預(yù)算，當資金支出額度、標準在審批的預(yù)算范圍內(nèi)，則按照資金支出計劃支付，當資金支付超出了審批的預(yù)算范圍時，則應(yīng)該追加預(yù)算，重新

36、審批，否則不予支付。最后，集團對資金預(yù)算計劃缺乏健全的考核機制，首先預(yù)算是經(jīng)過企業(yè)各集團資金集中管理優(yōu)化方案級相關(guān)部門和人員進行了詳細的討論和仔細的研究，需要各級領(lǐng)導(dǎo)對此項工作的重視和參與，目前集團很多下屬企業(yè)對此項工作不夠重視，把編制資金預(yù)算工作當成了財務(wù)部門的事，財務(wù)部門則把預(yù)算編制當成了每年一次的例行公事，草率編制應(yīng)付了事。形成真正了“形式預(yù)算”，由于缺乏部門間的協(xié)作與溝通，加之編制人員對企業(yè)經(jīng)營趨勢的預(yù)測能力有限，致使資金預(yù)算失去了控制標準的作用。為了提高各級管理者對預(yù)算管理工作的重視程度，有效地控制預(yù)算編制的誤差率，應(yīng)把預(yù)算管理工作納入經(jīng)營業(yè)績指標考核。要讓各級管理者真正認識經(jīng)營目標

37、與預(yù)算控制之間的關(guān)系，懂得預(yù)算控制是確保經(jīng)營目標實現(xiàn)的保證，應(yīng)該像重視經(jīng)營目標那樣重視預(yù)算管理目標，并且把此項工作完成的質(zhì)量和各級管理者的薪酬掛起鉤來，用這種與管理者切身利益的高關(guān)聯(lián)度來確保此項工作的落實。在具體預(yù)算管理目標的設(shè)計上，可以把資金預(yù)算執(zhí)行的準確率設(shè)為考核指標。按考核期限可分為月度資金預(yù)算執(zhí)行的準確率、季度資金預(yù)算執(zhí)的準確率、年度資金預(yù)算的準確率。按指標結(jié)構(gòu)可分為流入資金預(yù)算執(zhí)行準確率；流出資金預(yù)算執(zhí)行的準確率。對于資金預(yù)算管理基礎(chǔ)工作較好的子公司還可以進行分項考核，即按照資金預(yù)算中的子項進行考核，這是一種較為嚴格的控制；對于資金預(yù)算管理基礎(chǔ)工作較弱的子公司可以進行綜合考核，即按照

38、資金預(yù)算中的收入和支出兩大項進行考核，這是一種相對寬松的控制。各單位可以根據(jù)本單位的實際情況和預(yù)測期間的長短來確定具體的指標值，使資金預(yù)算向精確化靠攏。3、對資金缺乏有效控制對于大型集團企業(yè)而言，當企業(yè)規(guī)模達到一定規(guī)模以后其管理變得越來越困難，管理隨規(guī)模的擴大變得越來越低效了。資金是企業(yè)運營的血液，資金管控是整個集團管控體系的關(guān)鍵。相關(guān)統(tǒng)計表明，當企業(yè)集團的收入或凈資產(chǎn)達到人民幣億元時，都會面臨資金管理效率低下的問題。成為存款高、貸款高、以及財務(wù)成本高的所謂“三高”企業(yè)。集團隨著自身的努力和發(fā)展，截至年末，集團總資產(chǎn)達億元，實現(xiàn)經(jīng)營收入億元，利潤總額計億元，集團層級結(jié)構(gòu)也變得愈加復(fù)雜，集團企業(yè)

39、也日漸暴露出其資金的風險管控問題，主要表現(xiàn)為面臨了資金的流通風險和決策風險，集團規(guī)模越大而缺少有效的資金管理、監(jiān)督和控制機制，企業(yè)決策者及管理者無法及時、準確地掌握資金運轉(zhuǎn)信息，必然會增加了集團的資金流通風險。以集團下面的電力板塊來講，有燃煤火力發(fā)電、風電、太陽能光伏發(fā)電以及水電等不同產(chǎn)業(yè)，其資金管理形式多種多樣，加之管理水平也良蒸不齊，要讓集團企業(yè)對其實施有效的資金管理、控制和監(jiān)督，必然面臨不小的壓力。如果集團企業(yè)無法對自己的資集團資金集中管理優(yōu)化方案金狀況準確掌握了解的話，在做出相關(guān)決策時無法有準確的數(shù)據(jù)支持，必然面臨很大的決策風險。加強資金管控是企業(yè)發(fā)展的固本強根之道，從長遠來看，集團企

40、業(yè)的規(guī)?；?、資本化發(fā)展已是大勢所趨，資金作為企業(yè)核心資源的地位日益凸顯，加強資金管控不僅僅是企業(yè)發(fā)展所面臨的顯性問題，也關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的實施。4、沒有發(fā)揮集團統(tǒng)一旳融資功能大型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要有資源的聚集整合性、管理協(xié)同性以及由此而產(chǎn)生的集團整體的競爭優(yōu)勢。作為集團總部的母公司通過制定統(tǒng)一的集團公司章程、規(guī)劃集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標、定制統(tǒng)一的管理政策和制度，充分發(fā)揮集團母公司的主導(dǎo)功能，為下屬各級分子公司的協(xié)調(diào)有序運行確立規(guī)范和準則。集團在統(tǒng)一的集團融資功能方面存在的主要問題有：沒有制定合理的融資政策，融資政策集團總部基于集團戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標的貫徹與實現(xiàn)，而確

41、定的集團融資活動的基本規(guī)范與取向標準，是企業(yè)集團財務(wù)政策的重要組成部分。企業(yè)集團應(yīng)該根據(jù)與集團核心能力、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)相關(guān)的投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標準與財務(wù)標準的基本規(guī)范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規(guī)模、配置結(jié)構(gòu)、融資方式以及時間進度等事先做出統(tǒng)籌規(guī)劃與協(xié)調(diào)安排，同時還須將未來計劃期內(nèi)融資的總規(guī)模、來源性質(zhì)、期限結(jié)構(gòu)、時間進度等通過預(yù)算的形式確定下來，并對必需的融資成本、風險以及質(zhì)量特征實現(xiàn)加以規(guī)范，然后通過預(yù)算的細化，對融資活動進行具體的落實并控制實施。目前集團的做法是各成員企業(yè)自行負責融資，僅各自成員企業(yè)的董事會審批即可。融資成本高，由于融資的主體是各級成員企業(yè)，單個企業(yè)

42、主體在銀行等外部金融機構(gòu)面前的談判能力、資金實力等方面處于弱勢地方，故而融資成本均比較高。融資渠道比較單一，目前成員企業(yè)的主要融資方式就是銀行貸款，少數(shù)企業(yè)存在融資租賃、信托貸款等。個別企業(yè)釆取發(fā)行企業(yè)債、短融等直接融資方式。四、集團資金集中管理優(yōu)化方案（一）資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計的目標和原則1、資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計的目標集團資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計的總體目標是加強對集團所屬企業(yè)資金的宏觀調(diào)控，盤活存量資金，調(diào)劑資金余缺，加速資金周轉(zhuǎn)，降低財務(wù)費用，促進資源的優(yōu)化配置，發(fā)揮資金集中優(yōu)勢，提高資金利用效率，實現(xiàn)整個集團的資金集中管理、統(tǒng)一調(diào)配和有效監(jiān)控，有效提升集團整體競爭力。2、資金集中

43、管理優(yōu)化方案設(shè)計旳原則資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計應(yīng)本著安全、高效、實用的思想，遵循以下原則：（1）戰(zhàn)略性原則集團資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計必須統(tǒng)一部署和規(guī)劃，首先必須緊緊圍繞集團企業(yè)的戰(zhàn)略目標，認真分析集團企業(yè)自身的業(yè)務(wù)性質(zhì)、類型以及管理上對信息系統(tǒng)的需求有哪些，同時還必須參考其他大型國有企業(yè)集團在實施資金集中管理方面的優(yōu)秀成果和經(jīng)驗，確保資金管理優(yōu)化方案實施后可以讓整個集團的資金集中管理水平邁上新的臺階。（2）前瞻性原則資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計在考慮目前情況下對信息系統(tǒng)的需求外，尚需考慮集團未來的發(fā)展對信息系統(tǒng)的需要，設(shè)計的方案應(yīng)該確保在業(yè)務(wù)的擴張和壯大過程中不用重新對系統(tǒng)進行設(shè)計和規(guī)劃。在有新

44、的技術(shù)出現(xiàn)時，系統(tǒng)可以平穩(wěn)順利的向新技術(shù)過度。要確保選擇的數(shù)據(jù)庫在具備優(yōu)良的跨網(wǎng)絡(luò)平臺能力的同時，具備兼容、移植和升級等能力。最后，要讓系統(tǒng)各個模塊設(shè)計的盡可能簡明、操作簡單，同時系統(tǒng)各個模塊之間親合度小。（3）協(xié)同性原則集團公司是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體，它最大的優(yōu)勢是可以充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢。但是由于母子公司所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，在各自的經(jīng)營目標上存在差異。集團公司主要關(guān)注的是：一是如何有效提高整個集團的人、財、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地發(fā)揮集團資源集合效應(yīng)。二是如何更好地確

45、保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行。三是如何有效提升集團整體競爭能力。四是子公司資產(chǎn)的保值增值和未來的潛在收益。子公司主要關(guān)注的是：一是投資回報率、資產(chǎn)負債率、經(jīng)營收益率等。二是公司核心競爭力、市場占有率、產(chǎn)品和服務(wù)等。三是各利益相關(guān)者的滿意度等。集團公司更關(guān)注長期效益和整體效益，而子公司更側(cè)重于短期效益。所以，在資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計時應(yīng)該從集團這個整體出發(fā)，集團整體利益高于一切。（4）安全性原則根據(jù)資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計的要求，在設(shè)計軟、硬件方案時，必須充分考慮系統(tǒng)運行時所可能發(fā)生的情況，采用高可靠性的產(chǎn)品和技術(shù)，提高整體系統(tǒng)的安全能力、應(yīng)變能力和容錯能力。在優(yōu)化方案設(shè)計時要建立整體防

46、護體系，整體防護主要包括邊界防御、網(wǎng)絡(luò)防御、主機防御、數(shù)據(jù)資源防御、應(yīng)用系統(tǒng)防御等。邊界防御是利用防火墻、入侵檢測等安全設(shè)備來保護進入電力網(wǎng)絡(luò)的入口點。網(wǎng)絡(luò)防御包括網(wǎng)絡(luò)分段、建立、漏洞掃描等。主機防御包括病毒防治系統(tǒng)、主機入侵檢測系統(tǒng)的部署，對系統(tǒng)漏洞進行掃描、安全配置、安全補丁、安全主機加固等。數(shù)據(jù)資源防御主要是保證數(shù)據(jù)在存儲、使用、傳輸過程中的機密性、完整性和可用性，可以釆用技術(shù)來保證。還包括數(shù)據(jù)的備份，以保證系統(tǒng)和數(shù)據(jù)在出現(xiàn)意外時能及時恢復(fù)，將損失降到最低。應(yīng)用系統(tǒng)防御包含兩方面內(nèi)容：一是應(yīng)用系統(tǒng)支撐環(huán)境的安全，主要包括對數(shù)據(jù)庫、服務(wù)器、中間件和群件系統(tǒng)的安全性掃描、加固及策略的制定等。

47、二是應(yīng)用程序本身的堅固性及完整的應(yīng)用開發(fā)安全規(guī)范，保證新開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，尤其是具有實時控制功能系統(tǒng)的產(chǎn)品都消除已知安全漏洞，從而將安全隱患帶入運行的可能性降到最低。（5）成本收益原則資金集中管理優(yōu)化方案的設(shè)計應(yīng)追求實用性，企業(yè)的目標是追求利益的最大化，資金集中管理也要為這個目的服務(wù)。我們設(shè)計方案時要比較成本和收益，在資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計的過程中，我們要構(gòu)建一套完整的資金管理體系，為構(gòu)建這個管理體系而花費的代價就是我們的成本，而有了這套完成的管理體系之后所帶來的管理效應(yīng)就是我們的效益，包括顯性和隱性的。收益是集中化管理帶來的效率的提高，資金風險的降低等。同時成本收益原則還要求我們設(shè)計的系統(tǒng)使

48、用方便，維護成本不高，在保證安全可靠地前提下，最大限度地降低系統(tǒng)造價。二）資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計的總體框架集團資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計的總體框架為：在確保以財務(wù)有限公司為核心的資金歸集和調(diào)劑的平臺基礎(chǔ)上，進一步完善財務(wù)公司的職能和作用；構(gòu)建新的資金管理信息系統(tǒng)，以其為載體實現(xiàn)資金的全面預(yù)算、資金計劃、資金實時監(jiān)督與跟蹤；最后進一步發(fā)揮集團整體融資優(yōu)勢。三）資金集中管理優(yōu)化方案設(shè)計的具體內(nèi)容1、確保財務(wù)公司為核心的資金歸集和調(diào)劑平臺一般來講財務(wù)公司作為企業(yè)集團資金管理中心，一方面協(xié)助企業(yè)集團管好銀行賬戶，另一方面將企業(yè)收支全部納入統(tǒng)一資金池管理。在不改變資金所有權(quán)和收益權(quán)的前提下，由財務(wù)公司統(tǒng)

49、一管理、集中運作。財務(wù)公司業(yè)內(nèi)人士稱，當財務(wù)公司直接隸屬于集團母公司時，財務(wù)公司在資金集中管理方面的執(zhí)行力會更強。目前有很多大型企業(yè)集團設(shè)立金融控股公司，管控旗下的各類金融機構(gòu)，包括證券公司、期貨公司、租賃公司、信托公司、產(chǎn)業(yè)基金、保險公司、商業(yè)銀行。于是財務(wù)公司就屬于集團公司三級公司，其話語權(quán)和執(zhí)行力就大打集團資金集中管理優(yōu)化方案折扣了?？梢?，財務(wù)公司在企業(yè)集團金融資源管理的地位決定了其職能的貫徹程度。財務(wù)有限公司由國家開發(fā)投資公司（集團）及其所屬家成員單位和戰(zhàn)略投資者共同出資組建，并由國家開發(fā)投資公司控股，在企業(yè)集團金融資源管理上具有重要的地位。在資金集中管理優(yōu)化方案中要確保財務(wù)公司作為集

50、團核心的資金歸集和調(diào)劑平臺，需要做好以下兩個方面的工作：（1）進一步強化企業(yè)集團對下屬企業(yè)的掌控力度大多數(shù)的西方國家的大型跨國公司可以在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一資金的調(diào)配，一個重要的基礎(chǔ)前提是法人治理結(jié)構(gòu)健全，特別是在母公司層面的法人治理結(jié)構(gòu)特別健全，內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系清晰。我國大型企業(yè)集團要達到這些發(fā)達國家的水平，必須將完善一級法人治理結(jié)構(gòu)作為我們優(yōu)化和改革的發(fā)展方向，只有完善了一級法人的治理機構(gòu)，集團對子公司實施一元化的產(chǎn)權(quán)制度，才能強化集團母公司的控股地位，才能保證集團作為大股東對成員企業(yè)的有效控制。集團可以通過完善集團股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營者、員工等利益相關(guān)者彼此之間關(guān)系的監(jiān)督與制衡機制，確保董

51、事會制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及財務(wù)戰(zhàn)略在集團內(nèi)部的統(tǒng)一，明確母子公司經(jīng)營者的受托責任以及遵循的行為規(guī)范等措施和途徑，來進一步加強企業(yè)集團對下屬各級分子公司的掌控力度，只有集團對下屬企業(yè)的掌控力度加強了，才可以政令暢通，才能真正為資金集中管理奠定堅實的基礎(chǔ)。（2）進一步完善資金集中管理制度企業(yè)的各項規(guī)章制度是其開展經(jīng)營活動的準繩，一項活動要有效的實施和執(zhí)行的話必須要有相應(yīng)的制度予以保證。對于集團來講，要優(yōu)化資金集中管理需進一步完善資金集中管理各項制度。首先，需要在整個集團內(nèi)部統(tǒng)一財務(wù)會計的核算制度，規(guī)范下屬各級成員企業(yè)的重要財務(wù)決策的審批權(quán)限、審批程序以及財務(wù)處理方法等，進一步規(guī)范提高成員企

52、業(yè)的財務(wù)報表等相關(guān)統(tǒng)計信息和數(shù)據(jù)的可比性和可靠性，為集團的整體預(yù)測和分析奠定基礎(chǔ)。其次，要進一步完善財務(wù)相關(guān)內(nèi)部控制制度，主要包括銀行賬戶管理制度、資金審批制度、資金計劃填報制度、票據(jù)管理制度、投融資及擔保等相關(guān)制度。為集團資金集中管理提供制度上的保障，做到有據(jù)可查。最后，加強資金集中管理的考核制度，要提高整個集團內(nèi)各級管理者對資金集中管理工作的重視程度，資金集中管理工作納入經(jīng)營業(yè)績指標考核，把此項工作完成的質(zhì)量和各級管理者的薪酬掛起鉤來，用這種與管理者切身利益的高關(guān)聯(lián)度來確保此項工作的落實。2、進一步完善財務(wù)公司旳職能和作用財務(wù)有限公司是年底經(jīng)中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會批準設(shè)立，并核發(fā)金融許可

53、證的非銀行金融機構(gòu)，于年月日經(jīng)國家工商行政管理總局核準注冊成立。公司注冊資本為億元人民幣，注冊地點為北京西城區(qū)西直門南小街號層。經(jīng)批準的業(yè)務(wù)范圍為：吸收成員單位的存款；辦理成員單位之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算及相應(yīng)的結(jié)算、清算方案設(shè)計；協(xié)助成員單位實現(xiàn)交易款項的收付；對成員單位辦理貸款及融資租賃；對成員單位辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；辦理成員單位之間的委托貸款及委托投資；對成員單位提供擔保；從事同業(yè)拆借；成員單位產(chǎn)品的買方信貸；經(jīng)批準的保險代理業(yè)務(wù)；承銷成員單位的企業(yè)債券；有價證券投資；對成員單位辦理財務(wù)和融資顧問、信用鑒證及相關(guān)的咨詢、代理業(yè)務(wù)。作為集團資金集中管理的平臺，財務(wù)公司以提升集團整體效益為目標，通

54、過推動整體集團企業(yè)資產(chǎn)、資金的高效使用，提升集團整體資源配置效率和風險管控能力。財務(wù)有限公司自年成立以來，秉承“立足集團、服務(wù)集團”宗旨，在資金集中管理方面發(fā)揮了巨大的作用。但是在以下方面尚有巨大的改進和提升空間：（1）進一步優(yōu)化財務(wù)公司系統(tǒng)平臺，提升資金集中管理效率目前，財務(wù)公司系統(tǒng)平臺上只有信息查詢、電子對賬和系統(tǒng)管理三個模塊。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，財務(wù)公司進一步拓展了公司經(jīng)營范圍和服務(wù)手段，對外支付業(yè)務(wù)和電子匯票業(yè)務(wù)發(fā)生越來越頻繁。在系統(tǒng)管理平臺上沒有開發(fā)網(wǎng)上銀行和電子匯票兩大功能模塊。（2）進一步優(yōu)化財務(wù)公司管理體制建立后臺與集團公司管控模式接軌，前臺與市場機制接軌，形成后臺支撐有力、前臺服

55、務(wù)高效的管理運行體制。即財務(wù)公司后臺協(xié)調(diào)集團公司職能部門，制定相關(guān)制度辦法，借助部分管理職能保障財務(wù)公司發(fā)展所需的金融資源的供給，財務(wù)公司前臺則要形成能夠與金融同業(yè)同臺競爭的能力與水平，逐步形成財務(wù)公司的比較優(yōu)勢，提高成員單位的滿意度和忠誠度。其次，建立股東、成員單位、財務(wù)公司多方共贏的激勵機制，通過財務(wù)公司對集團金融資源的統(tǒng)一、專業(yè)化運作，能為上述各方帶來效益，有效激發(fā)各方的積極性，逐步建立起財務(wù)公司獨特的、外部金融機構(gòu)無法效仿的運作機制，提高財務(wù)公司的核心競爭力。同時，根據(jù)財務(wù)公司業(yè)務(wù)類型特點，從高到低劃分管理崗、業(yè)務(wù)崗、輔助崗等不同崗類體系，建立不同崗類的差別化用人機制，建立崗類之間的人

56、員考核與晉升機制。最后，針對財務(wù)公司人員少而精干、業(yè)務(wù)量大且繁雜的矛盾，財務(wù)公司必須轉(zhuǎn)變觀念，不能按老規(guī)矩按部就班地干事，要在符合監(jiān)管和風險控制要求的前提下，以制度和流程規(guī)范建設(shè)為先導(dǎo)，不斷優(yōu)化完善規(guī)章制度、業(yè)務(wù)流程體系。在傳統(tǒng)直線職能制的基礎(chǔ)上，建立多個跨部門的業(yè)務(wù)團隊，形成縱橫結(jié)合的矩陣式組織管理模式，以有效應(yīng)對臨時性、創(chuàng)新性、高強度、高時效的工作任務(wù)。同時，通過這種矩陣式的管理模式，達到復(fù)合型人才培養(yǎng)和人力資源優(yōu)化配置的目的。（3）進一步優(yōu)化財務(wù)公司業(yè)務(wù)模式財務(wù)公司在做好資金結(jié)算、存貸款業(yè)務(wù)，為成員單位提供優(yōu)質(zhì)的“內(nèi)部銀行”服務(wù)等基本職能的同時，還應(yīng)該更貼近集團，探索新的服務(wù)領(lǐng)域，為集團

57、產(chǎn)業(yè)提供適合的金融產(chǎn)品，開展金融創(chuàng)新，發(fā)揮財務(wù)公司融資渠道、投資路徑、中間業(yè)務(wù)、資金管控的高級職能。根據(jù)集團產(chǎn)業(yè)和市場，開展多項金融服務(wù)，如消費信貸、融資租賃、保險代理、銀團貸款、資產(chǎn)證券化、財務(wù)顧問、供應(yīng)鏈融資等金融服務(wù)解決方案，提升集團在整個產(chǎn)業(yè)鏈中的核心競爭力。要積極利用集團豐富的項目資源，大力開發(fā)以財務(wù)公司為牽頭行和結(jié)算代理行的銀團貸款業(yè)務(wù)，通過集團信用的整合，有效降低項目融資成本。同時，通過財務(wù)公司的結(jié)算代理行角色，全面控制項目未來現(xiàn)金流，確保財務(wù)公司資金集中度的提高。發(fā)電企業(yè)銀行貸款比例高、財務(wù)費用居高不下，在當前的市場環(huán)境下盈利能力不強，在燃料采購環(huán)節(jié)大力拓展低成本票據(jù)融資勢在必

58、行。財務(wù)公司可發(fā)揮金融橋梁作用，幫助集團公司建立與商業(yè)銀行合作的、集團統(tǒng)一的票據(jù)融資模式和票據(jù)結(jié)算體系。構(gòu)建票據(jù)結(jié)算與融資管理信息系統(tǒng)，實現(xiàn)票據(jù)業(yè)務(wù)全過程的電子化，降低操作風險、提高工作效率。利用集團整體信用、依托燃料采購交易背景，統(tǒng)一采取票據(jù)結(jié)算模式，在有效降低融資成本的同時，也大大增加財務(wù)公司的票據(jù)結(jié)算資金沉淀。最后，建立與資金實力強、服務(wù)效率高的金融租賃公司、信托公司的業(yè)務(wù)合作渠道，圍繞解決項目資本金不足、降低資產(chǎn)負債率等目標，在項目融資中適度組合信托、租賃、資產(chǎn)證券化等融資方式，逐步豐富金融平臺多元化融資支撐功能。（4）進一步優(yōu)化功能定位財務(wù)公司不僅僅服務(wù)于企業(yè)集團內(nèi)部客戶，應(yīng)該允許服

59、務(wù)對象適度走出集團外。低風險財務(wù)顧問等投行服務(wù)可走出集團外，在風險可控的前提下，信貸業(yè)務(wù)可通過買方信貸走向下游企業(yè)。發(fā)展到一定階段，建議根據(jù)財務(wù)公司風險管理能力核定外部資源與內(nèi)部資源的規(guī)模比例，以適度擴大財務(wù)公司的服務(wù)對象范圍。同時，應(yīng)該建立財務(wù)公司之間的合作平臺。在風險隔離和可控的前提下，通過客戶與資源共享，互相取長補短，進一步優(yōu)化財務(wù)公司的資產(chǎn)、負債和業(yè)務(wù)配置。在有效拓寬財務(wù)公司發(fā)展空間的同時，樊平實體產(chǎn)業(yè)發(fā)展的周期性對財務(wù)公司發(fā)展的不利影響。3、建設(shè)集團資金管理信息系統(tǒng)（1）集團財務(wù)信息化建設(shè)現(xiàn)狀集團目前財務(wù)信息化系統(tǒng)主要包括覆蓋母子公司的核算系統(tǒng)、覆蓋三級以上企業(yè)的預(yù)算系統(tǒng)、覆蓋全級次企業(yè)的合并及數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)以及數(shù)據(jù)報表展示平臺系統(tǒng)。另外，財務(wù)公司的軟通業(yè)務(wù)系統(tǒng)也是集團財務(wù)信息化的一個重要節(jié)點