XXX集團薪酬體系設計方案

1、白沙集團薪酬體系設計方案白沙集團薪酬體系設計方案（長沙（長沙 白沙集團白沙集團 2002年年8月月22日）日）此報告僅供客戶內部使用。未經和君創(chuàng)業(yè)公司的書面許可，其他任何機構不得擅自傳閱、引用或復制 和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD.第一版第一版1原則原則薪酬結構薪酬結構薪酬確定基礎薪酬確定基礎員工薪點數確定員工薪點數確定工資總額工資總額月工資月工資工資調整工資調整年終獎年終獎福利福利對白沙集團提出的幾個問題的解釋對白沙集團提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點職能工資制優(yōu)點2原則原則薪酬確定薪

2、酬確定薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的薪酬的確定原則上不考慮年功、資歷與家庭負擔；主要考慮員工承擔某一職位所需具備的條件、在工作中所表現出來的能力。努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職條件、在工作中所表現出來的能力。努力在統一的架構下，依靠科學的價值評價，對各職種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。種、職層人員的任職角色、績效進行客觀公正的評價，給貢獻者以回報。薪酬調整薪酬調整將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水平的變化進行薪酬調將薪酬與任職資格水平和績效密切結合，依據考核結果和任職資格水

3、平的變化進行薪酬調整。整。薪酬結構薪酬結構通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激通過建立在任職資格基礎上的薪酬結構，增加薪酬調整的科學性和靈活性，強化薪酬的激勵機制。勵機制。薪酬差距薪酬差距薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要薪酬的水平要充分拉開差距，要有利于形成和穩(wěn)定核心層、中堅層、骨干層隊伍。薪酬要向關鍵職位、核心人才傾斜。向關鍵職位、核心人才傾斜。3薪酬結構圖薪酬結構圖薪酬決定要素薪酬決定要素薪酬總額構成薪酬總額構成原則原則薪酬結構薪酬結構薪酬確定基礎薪酬確定基礎員工薪點數確定員工薪點數確定工資總額工資總額

4、月工資月工資工資調整工資調整年終獎年終獎福利福利對白沙集團提出的幾個問題的解釋對白沙集團提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點職能工資制優(yōu)點4薪酬體系薪酬體系薪酬結構圖薪酬結構圖 工資工資固定工資固定工資浮動工資浮動工資 獎金獎金年終獎年終獎特別獎勵特別獎勵 福利福利住房公積金住房公積金 股票期權股票期權 全員持股，向核心人才傾斜，具體方全員持股，向核心人才傾斜，具體方案見股票期權方案。案見股票期權方案。社會保險社會保險補充保險補充保險福利福利工資工資獎金獎金股票期權股票期權自助福利自助福利5薪酬決定要素薪酬決定要素 知識知識 技能技能 能力能力 職責職責 企業(yè)短期績效企業(yè)短期績效 個人短期績效個

5、人短期績效 年齡年齡 工齡工齡 對企業(yè)價值（薪點）對企業(yè)價值（薪點）員工對企業(yè)的價值員工對企業(yè)的價值 企業(yè)中期績效企業(yè)中期績效 對企業(yè)的特殊貢獻對企業(yè)的特殊貢獻（例如：出色完成項（例如：出色完成項目、被評為標兵等等）目、被評為標兵等等） 核心人才戰(zhàn)略性能力核心人才戰(zhàn)略性能力 個人長期績效個人長期績效 企業(yè)長期績效企業(yè)長期績效工資工資獎金獎金福利福利股票期權股票期權6薪酬總額構成薪酬總額構成工資總額工資總額股票期權總額股票期權總額獎金總額獎金總額福利總額福利總額與企業(yè)經營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產量等）與企業(yè)經營狀況掛鉤（比如銷售收入、銷量、產量等）工資總額工資總額與企業(yè)整體經營狀況掛鉤與

6、企業(yè)整體經營狀況掛鉤股票期權總額、股票期權總額、特殊獎勵額度由企業(yè)根據情況確定特殊獎勵額度由企業(yè)根據情況確定特殊獎勵總額特殊獎勵總額由員工的工齡、年齡和薪點數決定由員工的工齡、年齡和薪點數決定企業(yè)補充保險總額企業(yè)補充保險總額年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤年終獎額度與企業(yè)利潤掛鉤年終獎總額年終獎總額由員工薪點數和固定薪點值決定。由員工薪點數和固定薪點值決定。國家規(guī)定福利總額國家規(guī)定福利總額由員工的薪點數和績效決定由員工的薪點數和績效決定自助福利總額自助福利總額薪薪酬酬總總額額7任職資格等級制度任職資格等級制度職類職種劃分職類職種劃分職層劃分定義職層劃分定義職種薪等區(qū)間（示例）職種薪等區(qū)間（示例）職種薪

7、等區(qū)間確定方法職種薪等區(qū)間確定方法原則原則薪酬結構薪酬結構薪酬確定基礎薪酬確定基礎員工薪點數確定員工薪點數確定工資總額工資總額月工資月工資工資調整工資調整年終獎年終獎福利福利對白沙集團提出的幾個問題的解釋對白沙集團提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點職能工資制優(yōu)點8任職資格等級制度任職資格等級制度新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。和君新的薪酬體系與任職資格等級制度緊密相連，員工工資水平由其任職資格等級確定。和君創(chuàng)業(yè)將向白沙集團提交了創(chuàng)業(yè)將向白沙集團提交了白沙集團任職資格等級制度白沙集團任職資格等級制度，并輔導白沙編制各職種的任職，并輔導白沙編制各職種的任職

8、資格等級標準。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資資格等級標準。任職資格等級制度是新的人力資源管理模式的基礎和切入點，它為人力資源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發(fā)、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。源管理的其他模塊，比如薪酬、人力資源開發(fā)、考核、員工晉升和培訓等，提供了依據。任職資格是指員工承擔某一職位任職資格是指員工承擔某一職位/工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決工作所必備的條件與能力。員工任職資格等級的高低取決于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括于其所具備的條件與能力水平高低。任職資格的構成要素主要包括 任職者的知識

9、與經驗、任職者的知識與經驗、任職者的技能和績效要求。任職者的技能和績效要求。任職資格等級制度對任職者承擔職位任職資格等級制度對任職者承擔職位/工作的任職資格進行的制度性區(qū)分。根據白沙集團的工作的任職資格進行的制度性區(qū)分。根據白沙集團的現實情況與業(yè)務特點，將員工的任職資格分為五類（管理、管理服務、技術、市場、作現實情況與業(yè)務特點，將員工的任職資格分為五類（管理、管理服務、技術、市場、作業(yè)）、三層（高層、中層和基層）。業(yè)）、三層（高層、中層和基層）。9職類職種劃分職類職種劃分管理類管理類1對企業(yè)經營與管理系統的高效運行和各項經營管理決策的管理決策的正確性正確性承擔直接責任。職類劃分要素技術類技術類

10、2作業(yè)類作業(yè)類3市場類市場類4對企業(yè)產品的品牌及市場占有率企業(yè)產品的品牌及市場占有率承擔直接責任。管理服務類管理服務類5對為行政管理系統提供的專業(yè)管理資訊與參謀及管理服務的質量承擔直接責任。核心核心業(yè)務業(yè)務支持支持業(yè)務業(yè)務對產品產量、質量和生產成本承擔直接責任。對企業(yè)產品和技術在行業(yè)中的先進性產品和技術在行業(yè)中的先進性承擔直接責任。10職類職種劃分職類職種劃分白沙集團職種劃分依據白沙集團職種劃分依據: 每一職種均承擔某一職類中的某一業(yè)務每一職種均承擔某一職類中的某一業(yè)務(功能功能)系統的運營責任系統的運營責任.管理類管理類1職類職種劃分要素（責任點）管理服務類管理服務類5職種經營經營管理監(jiān)督管

11、理監(jiān)督執(zhí)行執(zhí)行計劃統計計劃統計財經財經人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)人文管理人文管理風險防范風險防范專項研究專項研究專項管理專項管理事務事務對企業(yè)經營利潤和可持續(xù)發(fā)展承擔直接責任對管理標準、計劃與組織實施管理標準、計劃與組織實施承擔直接責任對執(zhí)行標準與計劃的有效性承擔直接責任對集團計劃的合理性與數據及時、準確完整計劃的合理性與數據及時、準確完整承擔直接責任對資金運營的安全與效益資金運營的安全與效益承擔直接責任對人力資源結構優(yōu)化、能力提升人力資源結構優(yōu)化、能力提升承擔直接責任對企業(yè)文化建設與傳播文化建設與傳播承擔直接責任對構筑風險防范風險防范體系及預警預警系統的有效運行承擔直接責任對企業(yè)等專項研究的專

12、業(yè)性與準確性研究的專業(yè)性與準確性承擔直接責任對新設及待發(fā)育的宏觀管理的專業(yè)性宏觀管理的專業(yè)性承擔直接責任對日常事務處理的及時性與準確性事務處理的及時性與準確性承擔直接責任11職類職種劃分職類職種劃分技術類技術類2 2市場類市場類4 4職類職種劃分要素（責任點）職種研研 發(fā)發(fā)質檢質保質檢質保工藝技術工藝技術工程技術工程技術ITIT技術技術維修技工維修技工操作技工操作技工輔助工輔助工營營 銷銷營銷支持營銷支持采采 購購作業(yè)類作業(yè)類3 3對產品與技術在行業(yè)的領先性產品與技術在行業(yè)的領先性承擔直接責任對質量檢驗方法的改進與質量管理系統的運行質量檢驗方法的改進與質量管理系統的運行承擔直接責任對生產工藝的

13、改進與實施工藝的改進與實施承擔直接責任對保證生產設備的先進性、安全性及正常運轉生產設備的先進性、安全性及正常運轉承擔直接責任對信息系統的優(yōu)化與生產設備的正常運轉信息系統的優(yōu)化與生產設備的正常運轉承擔直接責任對保證生產設備的高效運轉保證生產設備的高效運轉承擔直接責任對產量、質量、生產成本及完成任務的及時性產量、質量、生產成本及完成任務的及時性承擔直接責任對生產各環(huán)節(jié)的服務質量與及時性生產各環(huán)節(jié)的服務質量與及時性承擔直接責任對產品的銷售額和市場占有率產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對產品的銷售額和市場占有率產品的銷售額和市場占有率承擔直接責任對原輔料的質量、成本與供應及時性原輔料的質量、成本與

14、供應及時性承擔直接責任12職層劃分定義職層劃分定義 任職資格任職資格核心層核心層1211101- 依據環(huán)境變化，把握企業(yè)經營方向，主持設定企業(yè)戰(zhàn)略目標或某一業(yè)務發(fā)展目標，主持設計規(guī)劃和改進業(yè)務系統，組織實施業(yè)務領域的創(chuàng)新（如事業(yè)領域創(chuàng)新、產品創(chuàng)新、市場創(chuàng)新等）。2- 培養(yǎng)后備繼任者后備繼任者以及中堅人才中堅人才。中堅層中堅層98761- 參與參與企業(yè)或某一專業(yè)領域的規(guī)劃設計，依據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，站在戰(zhàn)略和業(yè)務系統的高度和角度建立所在業(yè)務系統的業(yè)務標準及作業(yè)規(guī)范，監(jiān)督、判斷和指導下屬或下級的業(yè)務工作，落實企業(yè)和部門目標，不斷研究和開發(fā)業(yè)務技術與方法；開展工作方法創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，不斷提高所在部門

15、及業(yè)務系統的運行效率。2- 指導下屬或下級的職業(yè)生涯設計，培養(yǎng)下屬或下級下屬或下級的核心專長與技能。 骨干層骨干層543211-在各自的崗位上嚴格執(zhí)行業(yè)務標準，熟練掌握業(yè)務技術和方法，依據標準獨立完成工作任務；能夠對工作方法進行技術革新。職層職層薪等薪等劃分標準劃分標準13職種薪等區(qū)間（示例）職種薪等區(qū)間（示例） 確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定跑道。確定每一職種所跨職層和薪等區(qū)間，為每一職種確定跑道。管理類管理服務類市場類技術類作業(yè)類經營管理監(jiān)督執(zhí)行計劃統計財經人力資源人文管理風險防范專項研究專項管理事務營銷營銷支持采購研發(fā)質檢質保工藝技術工程技術IT技術維修技工操作技工輔助工

16、高層121110中層9876基層54321職層薪等職種職類14職種薪等區(qū)間確定方法職種薪等區(qū)間確定方法 通過對各職種任職資格最高和最低等級標準的價值評估，確定各職種的薪等區(qū)間。xxx職種任職資格等級標準各職種詳細的任職各職種詳細的任職資格等級標準資格等級標準基于小組的評估基于小組的評估知識廣度知識廣度121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212121212知知識識深深度度價值評估指引表價值評估指引表價值評估指引表

17、價值評估指引表123基基礎礎層層45骨骨干干層層6789中中堅堅層層101112核核心心層層操操作作工工技技工工IT技技術術工工程程技技術術工工藝藝技技術術質質量量管管理理設設計計研研發(fā)發(fā)銷銷售售營營銷銷支支持持營營銷銷物物資資采采購購專專項項管管理理專專項項研研究究安安全全防防范范人人力力資資源源財財經經計計劃劃統統計計執(zhí)執(zhí)行行管管理理監(jiān)監(jiān)督督經經營營作業(yè)類作業(yè)類技術類技術類市場類市場類專業(yè)類專業(yè)類管理類管理類職種薪等區(qū)間職種薪等區(qū)間15在實際作業(yè)、專門技術以及專業(yè)或科技領域方面所需的知識。 在制定政策方針和實際管理情況中，需要用以衡量、協調、融匯各種不同性質、目標的事項所需的知能。 在直接

18、說服激勵別人方面所需知能。 需要他人、流程或者以往經驗進行支援或者指導的程度。 對思考所要求的新穎性和復雜程度。 職種薪等區(qū)間確定方法職種薪等區(qū)間確定方法所謂價值評估，就是對各職種任職資格等級標準所反映的知識、技能和能力的價值用統一標準進行評估，用科學的方法確定各職種對企業(yè)的價值的范圍。評估包括兩個要素5個緯度：知識知識管理知識管理知識人際關系技能人際關系技能思考的環(huán)境思考的環(huán)境思考的挑戰(zhàn)思考的挑戰(zhàn)知能知能解決解決問題問題16薪點表薪點表薪點表進入薪點表進入原則原則薪酬結構薪酬結構薪酬確定基礎薪酬確定基礎員工薪點數確定員工薪點數確定工資總額工資總額月工資月工資工資調整工資調整年終獎年終獎福利福

19、利對白沙集團提出的幾個問題的解釋對白沙集團提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點職能工資制優(yōu)點17薪點表薪點表員工工資水平以薪點數代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低；薪點本身沒有單位，隨賦予每個員工工資水平以薪點數代表，薪點越高，工資水平越高，反之越低；薪點本身沒有單位，隨賦予每個薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。薪點貨幣價值的大小而代表不同金額。一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等1級30040050060090012001700220027003500430051002級320435560710110015502200300037005000630076003級340470

20、6208201300190027003800470065008300101004級36050568093015002250320046005700800010300126005級380540740104017002600370054006700950012300151006級4005758001150190029504200620077001100014300176007級4206108601260210033004700700087001250016300201008級4406459201370230036505200780097001400018300226009級460680980148

21、025004000570086001070015500203002510010級4807151040159027004350620094001170017000223002760011級50075011001700290047006700102001270018500243003010012級52078511601810310050507200110001370020000263003260013級54082012201920330054007700118001470021500283003510014級560855128020303500575082001260015700230003030

22、03760015級58089013402140370061008700134001670024500323004010016級60092514002250390064509200142001770026000343004260017級62096014602360410068009700150001870027500363004510018級640995152024704300715010200158001970029000383004760019級6601030158025804500750010700166002070030500403005010020級680106516402690470

23、0785011200174002170032000423005260021級7001100170028004900820011700182002270033500443005510022級7201135176029105100855012200190002370035000463005760023級7401170182030205300890012700198002470036500483006010024級7601205188031305500925013200206002570038000503006260025級78012401940324057009600137002140026700

24、39500523006510018薪點表薪點表薪酬等級薪酬等級重疊式結構重疊式結構薪薪點點數數4 47 75 56 619薪點表薪點表4等等5等等6等等4等級差等級差5等級差等級差6等級差等級差6等級差等級差 5等級差等級差 4等級差等級差5、6等的等差等的等差4、5等的等差等的等差5、6等的等差等的等差 4、5等的等差等的等差20薪點表進入薪點表進入 薪點表進入（方法一）薪點表進入（方法一）1、根據任職資格等級標準，對每個員工的任職資格等級進行評定。、根據任職資格等級標準，對每個員工的任職資格等級進行評定。2、根據員工所在職種及其任職資格等級，確定其薪等；、根據員工所在職種及其任職資格等級，

25、確定其薪等；3、根據員工目前的標準工資（即沒有加班、曠工，考核分為、根據員工目前的標準工資（即沒有加班、曠工，考核分為1的情況下，企業(yè)應的情況下，企業(yè)應向員工支付的工資）數額，在該薪等找到與其對應的薪級。如果標準工資數額介向員工支付的工資）數額，在該薪等找到與其對應的薪級。如果標準工資數額介于薪級之間，就高取值。于薪級之間，就高取值。 薪點表進入（方法二）薪點表進入（方法二）將員工劃分為核心層、中堅層、骨干層和基礎層，在各層所對應的薪等中就低取將員工劃分為核心層、中堅層、骨干層和基礎層，在各層所對應的薪等中就低取等，然后根據員工目前的標準工資，在該薪等中就高取薪級。等，然后根據員工目前的標準工

26、資，在該薪等中就高取薪級。21工資總額工資總額工資計提比例工資計提比例原則原則薪酬結構薪酬結構薪酬確定基礎薪酬確定基礎員工薪點數確定員工薪點數確定工資總額工資總額月工資月工資工資調整工資調整年終獎年終獎福利福利對白沙集團提出的幾個問題的解釋對白沙集團提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點職能工資制優(yōu)點22工資總額工資總額 工資總額確定原則工資總額確定原則* 工資總額按照銷售收入的一定比例確定；員工與企業(yè)同享成功、共擔風險；企工資總額按照銷售收入的一定比例確定；員工與企業(yè)同享成功、共擔風險；企業(yè)經營效益好，員工收入高，反之則越少。業(yè)經營效益好，員工收入高，反之則越少。* 員工收入在與企業(yè)經營掛鉤的基

27、礎上，保持一定的穩(wěn)定。員工收入在與企業(yè)經營掛鉤的基礎上，保持一定的穩(wěn)定。 標準工資總額的確定標準工資總額的確定年度標準工資總額年度標準工資總額 = 年度銷售收入計劃年度銷售收入計劃 * 工資計提比例工資計提比例月度標準工資總額月度標準工資總額 = 年度標準工資總額年度標準工資總額 / 12 月度實際工資總額月度實際工資總額月度實際工資總額月度實際工資總額 =月度標準工資總額月度標準工資總額+（實際銷售收入（實際銷售收入計劃銷售收入）計劃銷售收入）*工資工資計提比例計提比例23工資總額（工資額度的確定）工資總額（工資額度的確定）年度計劃年度計劃銷售收入銷售收入工資計提工資計提比例比例年度標準年度

28、標準工資總額工資總額月度標準月度標準工資總額工資總額月度實際月度實際銷售收入銷售收入月度計劃月度計劃銷售收入銷售收入月度工資月度工資浮動額度浮動額度月度實際月度實際工資總額工資總額浮動工資浮動工資總額總額固定工資固定工資總額總額24工資總額（工資額度的確定）工資總額（工資額度的確定）浮動工浮動工資總額資總額固定工固定工資總額資總額固定工資總額固定工資總額每個月固定發(fā)放給員工，不與企業(yè)經營狀況掛鉤的工資部分，保證員工的基本生活水平。由員工的固定薪點數、固定薪點值和出勤情況決定。浮動工資總額浮動工資總額其額度隨每個月企業(yè)經營狀況而不同，經營狀況好，額度大；反之則小。通過浮動工資，使員工感受市場壓力

29、，與企業(yè)共享成功、同擔風險。25工資總額工資總額 （例）某企業(yè)工資套改后的情況（例）某企業(yè)工資套改后的情況112.46%100.00%108.61%118.64%83.19%86.06%102.33%107.28%112.78%85.49%81.38%110.19%60%60%70%70%80%80%90%90%100%100%110%110%120%120%130%130%140%140%1月1月2月2月3月3月4月4月5月5月6月6月套改后工資/套改前月工資計劃完成比例26工資計提比例工資計提比例 工資計提比例的確定工資計提比例的確定方案一方案一 根據目前情況計算計提比例。根據目前情況計算

30、計提比例。2001年員工月平均工資年員工月平均工資*2002年標準人數年標準人數*12/2002年計劃銷售收入年計劃銷售收入（月平均工資包括：崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛(wèi)生費、夜班費、（月平均工資包括：崗位工資、專技津貼、年功工資、誤餐費、衛(wèi)生費、夜班費、衛(wèi)生費）衛(wèi)生費）方案三方案三 由財務部門根據成本、收益分析，從財務的角度確定每個企業(yè)的工資計由財務部門根據成本、收益分析，從財務的角度確定每個企業(yè)的工資計提比例。提比例。27月工資結構月工資結構固定和浮動薪點數固定和浮動薪點數固定工資固定工資浮動工資浮動工資原則原則薪酬結構薪酬結構薪酬確定基礎薪酬確定基礎員工薪點數確定員工薪點數確

31、定工資總額工資總額月工資月工資工資調整工資調整年終獎年終獎福利福利對白沙集團提出的幾個問題的解釋對白沙集團提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點職能工資制優(yōu)點28月工資結構月工資結構員工的月工資由固定工資和浮動工資構成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的員工的月工資由固定工資和浮動工資構成，固定工資與浮動工資的比例反映了員工收入的穩(wěn)定程度。穩(wěn)定程度。按層級設計工資結構示例按層級設計工資結構示例80%20%70%30%40%60%0%20%40%60%80%100%基層員工中層員工高層領導固定工資浮動工資說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，

32、是指說明：圖中的比例代表正常情況下，不同層級員工工資收入中固定和浮動部分的比例。所謂正常情況，是指企業(yè)基本完成經營計劃（即實際經營結果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠），并且員工的績企業(yè)基本完成經營計劃（即實際經營結果既沒有大幅度超過計劃，也沒有與計劃相距甚遠），并且員工的績效表現正常。效表現正常。29工資結構工資結構 按職類設計工資結構按職類設計工資結構70%30%70%30%40%60%70%30%40%60%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%作業(yè)類技術類市場類專業(yè)類管理類固定工資浮動工資說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和

33、浮動部分的比例。說明：圖中的比例代表正常情況下，不同職類員工工資收入中固定和浮動部分的比例。30固定和浮動薪點數固定和浮動薪點數員工薪點數由固定薪點數和浮動薪點數構成員工薪點數由固定薪點數和浮動薪點數構成固定薪點數固定薪點數=薪點數薪點數*固定薪點數所占比例固定薪點數所占比例浮動薪點數浮動薪點數=薪點數薪點數*浮動薪點數所占比例浮動薪點數所占比例固定薪點數所占比例固定薪點數所占比例+浮動薪點數所占比例浮動薪點數所占比例=100%比如：固定薪點數占比如：固定薪點數占70%，浮動薪點數占，浮動薪點數占30%；或者固定薪點數占；或者固定薪點數占60%，浮動薪點數占，浮動薪點數占40%固定薪點數與浮動

34、薪點數比例固定薪點數與浮動薪點數比例固定薪點數所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；浮動薪點數所占比例越大，員工收入與企業(yè)固定薪點數所占比例越大，員工收入越穩(wěn)定；浮動薪點數所占比例越大，員工收入與企業(yè)經營掛鉤越緊密，變化也越大。經營掛鉤越緊密，變化也越大。通過改變固定薪點數與浮動薪點數比例，可以調節(jié)員工收入與企業(yè)經營情況掛鉤的緊密程通過改變固定薪點數與浮動薪點數比例，可以調節(jié)員工收入與企業(yè)經營情況掛鉤的緊密程度，即調節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。度，即調節(jié)員工工資水平的風險水平和感受市場壓力的程度。31固定和浮動薪點數固定和浮動薪點數某企業(yè)例子：新工資體系工資總額比原工資體系工資總額多

35、某企業(yè)例子：新工資體系工資總額比原工資體系工資總額多20% 時時當新工資體系工資總額比原工資體系工資總額多當新工資體系工資總額比原工資體系工資總額多20%時，新工資體系中每個員工工資比原來水平都有時，新工資體系中每個員工工資比原來水平都有提高，但提高幅度不一樣。固定薪點數和浮動薪點數比例為提高，但提高幅度不一樣。固定薪點數和浮動薪點數比例為7：3的員工，工資提高幅度在的員工，工資提高幅度在13%和和19%之間；那些固定薪點數和浮動薪點數比例為之間；那些固定薪點數和浮動薪點數比例為3：7的員工，工資提高幅度在的員工，工資提高幅度在30%和和46%之間。之間。46%13%30%19%固定薪點數：浮

36、動薪點數固定薪點數：浮動薪點數7：3固定薪點數：浮動薪點數固定薪點數：浮動薪點數3：732固定和浮動薪點數固定和浮動薪點數某企業(yè)例子：新工資體系工資總額比原工資體系工資總額少某企業(yè)例子：新工資體系工資總額比原工資體系工資總額少20% 時時-39%-12%-17%-32%固定薪點數：浮動薪點數固定薪點數：浮動薪點數7：3固定薪點數：浮動薪點數固定薪點數：浮動薪點數3：7當新工資體系工資總額比原工資體系工資總額少當新工資體系工資總額比原工資體系工資總額少20%時，新工資體系中每個員工工資比原來水平都有時，新工資體系中每個員工工資比原來水平都有減少，但減少幅度不一樣。固定薪點數和浮動薪點數比例為減少

37、，但減少幅度不一樣。固定薪點數和浮動薪點數比例為7：3的員工，工資減少幅度在的員工，工資減少幅度在12%和和17%之間；那些固定薪點數和浮動薪點數比例為之間；那些固定薪點數和浮動薪點數比例為3：7的員工，工資下降幅度在的員工，工資下降幅度在32%和和39%之間。之間。33固定工資固定工資 固定工資固定工資指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經營狀況影響，只指公司每月發(fā)給員工的基本工資，這一部分工資不受公司月度經營狀況影響，只與員工的月度考勤掛鉤。與員工的月度考勤掛鉤。 固定工資計算固定工資計算某員工固定工資某員工固定工資=該員工固定薪點數該員工固定薪點數*固定薪點值固定薪點值

38、*正常出勤天數正常出勤天數/標準出勤天數標準出勤天數正常出勤天數：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不正常出勤天數：指在法定標準工作時間，員工實際出勤的天數。正常出勤天數不包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數。包括延長勞動時間和國家法定休假日、節(jié)假日的出勤天數。 固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公固定薪點值每年一定，由公司每年底根據上一年度公司經營狀況以及下一年度公司的經營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取司的經營目標與薪酬預算決定。進入新工資體系是，固定薪點值取1。34浮動工資浮動工資 浮動工資浮動工資指將

39、員工薪點數的一定比例與公司月度經營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。指將員工薪點數的一定比例與公司月度經營狀況和個人考核掛鉤的一種工資形式。浮動工資的多少隨企業(yè)經營效益的好壞波動。浮動工資的多少隨企業(yè)經營效益的好壞波動。 公司月度浮動工資總額公司月度浮動工資總額公司月度浮動工資總額公司月度浮動工資總額=月度實際工資總額月度實際工資總額月度固定工資總額月度固定工資總額 員工浮動工資計算員工浮動工資計算員工月浮動工資員工月浮動工資=浮動薪點值浮動薪點值*員工個人浮動薪點數員工個人浮動薪點數*員工月度考核分員工月度考核分浮動薪點值浮動薪點值=月度浮動工資總額月度浮動工資總額/（員工個人浮動薪點數（員

40、工個人浮動薪點數*員工個人考核分）員工個人考核分）* 浮動薪點值每個月根據企業(yè)經營狀況變化而不同。浮動薪點值每個月根據企業(yè)經營狀況變化而不同。* 月浮動工資的計算公式可以根據實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核月浮動工資的計算公式可以根據實際情況做相應變化，比如如果部門績效考核結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。結果影響員工浮動工資的話，也可以將部門考核份納入公式之中。35整體工資水平調整整體工資水平調整員工薪點數調整員工薪點數調整固定、浮動薪點數比例調整固定、浮動薪點數比例調整原則原則薪酬結構薪酬結構薪酬確定基礎薪酬確定基礎員工薪點數確定員工薪點數確定工資總額工資總

41、額月工資月工資工資調整工資調整年終獎年終獎福利福利對白沙集團提出的幾個問題的解釋對白沙集團提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點職能工資制優(yōu)點36通過調整固定薪點值通過調整固定薪點值在員工薪點數和浮動、浮動薪點數比例不變的情況下，通過調整固定薪點值，可以提高或者降低員工的固定收入水平，通過這種方法可以方便地對物價上漲、消費水平增加等情況作出反饋。通過調整工資計提比例通過調整工資計提比例企業(yè)可以根據物價指數、發(fā)展階段、公司戰(zhàn)略的改變和薪酬策略的變化等因素提高或者降低工資計提比例，以此提高或者降低整體工資水平。整體工資水平調整整體工資水平調整整體工資整體工資水平調整水平調整工資總額工資總額調整調整員工

42、工資員工工資水平調整水平調整37員工薪點數調整員工薪點數調整 考核調整考核調整任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任任職資格等級表示員工在某個職種的工作中具備某種水平的任職能力，但是，任職能力只有轉化為績效才能對企業(yè)有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員職能力只有轉化為績效才能對企業(yè)有所貢獻。所以，除了任職資格等級以外，員工的工作績效也將影響其薪點數。通過對績效考核，根據績效考核結果，對員工工的工作績效也將影響其薪點數。通過對績效考核，根據績效考核結果，對員工薪級進行相應的升降。薪級進行相應的升降?？己苏{整示例：考核調整示例：薪級調整與年度人事考核結果直接對應

43、。比如可以按照以下標準執(zhí)行（連續(xù)薪級調整與年度人事考核結果直接對應。比如可以按照以下標準執(zhí)行（連續(xù)2年年考評得考評得1分者降一級，連續(xù)分者降一級，連續(xù)2年得年得0分者進入待崗中心）分者進入待崗中心） ：考評檔次考評檔次優(yōu)秀優(yōu)秀良好良好合格合格需要改進需要改進不合格不合格考核得分考核得分43210晉降級數晉降級數3210-138員工薪點數調整員工薪點數調整 根據任職資格等級晉升（下降）根據任職資格等級晉升（下降）員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職員工任職資格等級晉升主要包括考核晉升、考試晉升、破格晉升等，員工的任職資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點

44、數的多少取決于它的任職資資格等級也有可能降低。在職能工資制中，員工薪點數的多少取決于它的任職資格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低后，他的薪點數也要做相應調格等級，所以，當員工任職資格等級提高或者降低后，他的薪點數也要做相應調整。整。任職資格等級晉升（降低）任職資格等級晉升（降低）考核晉升（降低）考核晉升（降低）考試等級晉升考試等級晉升破格等級晉升破格等級晉升39員工薪點數調整員工薪點數調整任職資格考核晉升（降低）任職資格考核晉升（降低）任職資格等級晉升的條件是，原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹配年限任職資格等級晉升的條件是，原資格等級匹配年限與人事考核結果。原資格等級匹

45、配年限是指調整之前的原資格等級使用年限；任職資格等級每年調整一次，每次上調或下調一級；是指調整之前的原資格等級使用年限；任職資格等級每年調整一次，每次上調或下調一級；根據年內根據年內“人事考核人事考核” 結果，確定任職資格等級。結果，確定任職資格等級。資格等級變動范圍資格等級變動范圍原等級匹原等級匹配年限配年限資格等級晉升資格等級晉升1級級資格等級下降資格等級下降1級級資格等資格等級不變級不變基層內部調整基層內部調整 2年年連續(xù)連續(xù)2年年考核得分考核得分7分分連續(xù)連續(xù)2年年考核得分考核得分 4分分其余情其余情況的，況的，任職資任職資格等級格等級保持不保持不變。變。基層骨基層骨干層干層 2年年連

46、續(xù)連續(xù)2年年考核得分考核得分7分分連續(xù)連續(xù)2年年考核得分考核得分 4分分骨干層內部調整骨干層內部調整 2年年連續(xù)連續(xù)2年年考核得分考核得分7分分連續(xù)連續(xù)2年年考核得分考核得分 4分分骨干層骨干層中間層中間層 3年年連續(xù)連續(xù)3年年考核得分考核得分11分分連續(xù)連續(xù)3年年考核得分考核得分 6分分中堅層內部調整中堅層內部調整3年年連續(xù)連續(xù)3年年考核得分考核得分11分分連續(xù)連續(xù)3年年考核得分考核得分 6分分中堅層中堅層高層高層3年年連續(xù)連續(xù)3年年考核得分考核得分11分分連續(xù)連續(xù)3年年考核得分考核得分 6分分40員工薪點數調整員工薪點數調整 任職資格考試晉升任職資格考試晉升 考試晉升是指通過集團內部相應的

47、晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考考試晉升是指通過集團內部相應的晉升考試獲得的任職資格等級晉升。晉升考試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執(zhí)委會審議試原則上每兩年進行一次。由人力資本中心擬定考試晉升計劃，報執(zhí)委會審議決策，由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。決策，由人力資本中心組織實施。集團鼓勵全體員工參加考試。 任職資格破格晉升任職資格破格晉升 破格晉升指不受規(guī)定年限、與考核累計分數限制，經過規(guī)定程序，由人力資本破格晉升指不受規(guī)定年限、與考核累計分數限制，經過規(guī)定程序，由人力資本中心提出候選名單，集團總裁批準后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條中心提

48、出候選名單，集團總裁批準后執(zhí)行的任職資格等級晉升。破格晉升的條件是：件是：* 在技術創(chuàng)新、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或在技術創(chuàng)新、市場拓展、內部管理以及生產操作一線等方面做出特殊貢獻或重大貢獻者。重大貢獻者。* 非工作范圍內合理化建議被采納后，取得顯著經濟效益者。非工作范圍內合理化建議被采納后，取得顯著經濟效益者。* 其他由集團總裁提名的人選。其他由集團總裁提名的人選。 41固定、浮動薪點數比例調整固定、浮動薪點數比例調整 固定、浮動薪點數比例固定、浮動薪點數比例決定著員工收入的風險，也就是與企業(yè)經營效果掛鉤的緊決定著員工收入的風險，也就是與企業(yè)經營效果掛鉤的緊密程度

49、。在確定了某職種員工固定薪點數和浮動薪點數的比例后，這個比例一般密程度。在確定了某職種員工固定薪點數和浮動薪點數的比例后，這個比例一般是保持穩(wěn)定的。是保持穩(wěn)定的。 但是在有些情況下，對這個比例可以，也應當做一定的調整。比如，當某個崗位但是在有些情況下，對這個比例可以，也應當做一定的調整。比如，當某個崗位的工作性質發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)經營戰(zhàn)略的變化，導致某個職位的工作性質發(fā)生了比較大的變化；或者由于企業(yè)經營戰(zhàn)略的變化，導致某個職位或者某個職種的工作與企業(yè)整體經營結果關系的變化等等。通過對固定薪點數和或者某個職種的工作與企業(yè)整體經營結果關系的變化等等。通過對固定薪點數和浮動薪點數比例的

50、調整，可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工作性質浮動薪點數比例的調整，可以更科學、更合理的反映各職位、各職種的工作性質以及它們與企業(yè)經營的關系。以及它們與企業(yè)經營的關系。42年終獎發(fā)放原則年終獎發(fā)放原則年終獎發(fā)放方法年終獎發(fā)放方法原則原則薪酬結構薪酬結構薪酬確定基礎薪酬確定基礎員工薪點數確定員工薪點數確定工資總額工資總額月工資月工資工資調整工資調整年終獎年終獎福利福利對白沙集團提出的幾個問題的解釋對白沙集團提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點職能工資制優(yōu)點43年終獎發(fā)放原則年終獎發(fā)放原則利潤原則利潤原則企業(yè)在年終有利潤時，才發(fā)放年終獎；如果企業(yè)通過一年的經營沒有獲得利潤，則不應該企業(yè)在年終

51、有利潤時，才發(fā)放年終獎；如果企業(yè)通過一年的經營沒有獲得利潤，則不應該發(fā)放年終獎。發(fā)放年終獎。分享原則分享原則企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情企業(yè)利潤是全體員工共同創(chuàng)造的，所以員工有權分享企業(yè)的利潤。企業(yè)在年終有利潤的情況下，應當從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多，員工分享的額度也就越大，況下，應當從利潤中撥出一定額度發(fā)放給員工。企業(yè)利潤越多，員工分享的額度也就越大，通過這種方法，可以有效增強員工對企業(yè)的承諾和忠誠。通過這種方法，可以有效增強員工對企業(yè)的承諾和忠誠。公平原則公平原則所有員工都有權分享企業(yè)的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的

52、基礎之上。公平并不所有員工都有權分享企業(yè)的利潤，但是這種分享必須要建立在公平的基礎之上。公平并不是指所有員工應當得到同樣多的年終獎，而是指每個員工要依據他對企業(yè)的重要程度、工是指所有員工應當得到同樣多的年終獎，而是指每個員工要依據他對企業(yè)的重要程度、工作績效等因素獲得相應額度的年終獎。作績效等因素獲得相應額度的年終獎。44年終獎發(fā)放方法年終獎發(fā)放方法 年終獎總額的計算年終獎總額的計算年終獎總額年終獎總額=年實際利潤年實際利潤*年終獎計提比例年終獎計提比例 年終獎計提比例可以參考企業(yè)往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根年終獎計提比例可以參考企業(yè)往年年終獎總額與實際利潤的比值確定，也可以根

53、據企業(yè)目前的實際情況確定。據企業(yè)目前的實際情況確定。 員工年終獎的確定員工年終獎的確定員工年終獎員工年終獎=單位年終獎值單位年終獎值*員工薪點數員工薪點數*部門年度考核分部門年度考核分*個人年度考核分個人年度考核分*計獎計獎月數月數單位年終獎值單位年終獎值=年終獎總額年終獎總額/（員工薪點數（員工薪點數*部門年度考核分部門年度考核分*個人年度考核分個人年度考核分*計計獎月數）獎月數）* 計獎月數：指按照集團規(guī)定，有權享有年終獎的月數。計獎月數：指按照集團規(guī)定，有權享有年終獎的月數。45福利構成福利構成自助福利自助福利原則原則薪酬結構薪酬結構薪酬確定基礎薪酬確定基礎員工薪點數確定員工薪點數確定工

54、資總額工資總額月工資月工資工資調整工資調整年終獎年終獎福利福利對白沙集團提出的幾個問題的解釋對白沙集團提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點職能工資制優(yōu)點46福利構成福利構成福福利利國家規(guī)定國家規(guī)定的保險、的保險、公積金公積金企業(yè)自定企業(yè)自定福利福利社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險基數：員工薪點數社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險基數：員工薪點數*固定薪點值固定薪點值*？%社會養(yǎng)老、醫(yī)社會養(yǎng)老、醫(yī)療保險療保險全體員工享有全體員工享有補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險額度計算：補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險額度計算：方法一：沿用目前計算方法方法一：沿用目前計算方法方法二：在目前的計算公式中引入薪點因素方法二：在目前的計算公式中引入薪點因素企業(yè)補充養(yǎng)老、企業(yè)

55、補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險醫(yī)療保險住房基金提取基數：同住房基金提取基數：同社會保險基數社會保險基數住房基金住房基金自助福利項目：旅游、帶薪假期、商業(yè)保險等自助福利項目：旅游、帶薪假期、商業(yè)保險等只有績效達到一定水平的員工才有資格享受，享受的額度只有績效達到一定水平的員工才有資格享受，享受的額度與員工薪點數和績效結果掛鉤。與員工薪點數和績效結果掛鉤。自助福利自助福利47自助福利自助福利績效達到一定標準（比如考核結果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有績效達到一定標準（比如考核結果達到良好）的員工有資格享受自助福利。自助福利按有資格享受員工的薪點數、考核結果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在

56、自己可享受的資格享受員工的薪點數、考核結果分配到員工，員工自己選擇福利項目，在自己可享受的自助福利額度內報銷。自助福利額度內報銷。員工享受的自助福利金額員工享受的自助福利金額=福利薪點值福利薪點值*該員工薪點數該員工薪點數*該員工考核結果（良好以上）該員工考核結果（良好以上）福利薪點值福利薪點值=自助福利總額自助福利總額/（考核結果為良好以上員工的薪點數（考核結果為良好以上員工的薪點數*該員工考核結果）該員工考核結果） 自助福自助福利總額利總額員工員工A可享受可享受自助福利金額自助福利金額員工員工N可享受可享受自助福利金額自助福利金額員工員工B可享受可享受自助福利金額自助福利金額考核結果達到良

57、好的考核結果達到良好的員工的薪點數員工的薪點數這些員工的考核結果這些員工的考核結果旅游旅游商業(yè)保險商業(yè)保險帶薪假期帶薪假期每個員工選每個員工選擇喜歡的自擇喜歡的自助福利項目，助福利項目，在自己可以在自己可以享受的自助享受的自助福利額度之福利額度之內憑發(fā)票報內憑發(fā)票報銷。銷。48原則原則薪酬結構薪酬結構薪酬確定基礎薪酬確定基礎員工薪點數確定員工薪點數確定工資總額工資總額月工資月工資工資調整工資調整年終獎年終獎福利福利對白沙集團提出的幾個問題的解釋對白沙集團提出的幾個問題的解釋職能工資制優(yōu)點職能工資制優(yōu)點49對白沙集團提出的幾個問題的解釋對白沙集團提出的幾個問題的解釋目前存在的目前存在的“腦體倒掛

58、腦體倒掛”現象，作業(yè)類員工工資收入偏高?，F象，作業(yè)類員工工資收入偏高。在進入新工資體系時，仍然以目前的標準工資水平為基礎，這樣做的目的是為了確保新舊工資體系的平穩(wěn)切換。在進入新工資體系時，不同員工的標準工資可能相同并對應相近的薪點數，但是如果位于不同的薪等，他們提高薪點數的速度是不同的。通過新的工資體系，以及相對應的任職資格體系與績效考核體系，確保對公司價值高、表現優(yōu)秀的員工能夠得到公平的回報。除管理類員工以外，其他人員的晉升沒有跑道。除管理類員工以外，其他人員的晉升沒有跑道。新的工資體系不是基于職位，而是基于員工知識、技能和能力，每個職種根據其對企業(yè)的價值，設定了充分的跑道。所以，員工職業(yè)生

59、涯發(fā)展不必只通過職務晉升一條獨木橋，他們可以根據自己的特長和興趣，在本職種的跑道中向上發(fā)展。50薪酬如何向薪酬如何向20%的核心人員傾斜。的核心人員傾斜。由于核心人員是公司核心競爭力的來源，他們在本職種都是出類拔萃的人才，因此他們也由于核心人員是公司核心競爭力的來源，他們在本職種都是出類拔萃的人才，因此他們也將位于任職資格的較高等級，或者位于企業(yè)核心層和中間層。在這種情況下，他們會處于將位于任職資格的較高等級，或者位于企業(yè)核心層和中間層。在這種情況下，他們會處于較高的薪等。這就能保證這些核心人員在表現優(yōu)異的情況下，能夠以更快的速度提高自己較高的薪等。這就能保證這些核心人員在表現優(yōu)異的情況下，能

60、夠以更快的速度提高自己的薪點數。的薪點數。另外，對于公司最核心的人才，公司除了基本的工資、獎金以外，還向他們提供股票期權，另外，對于公司最核心的人才，公司除了基本的工資、獎金以外，還向他們提供股票期權，通過通過“金手銬金手銬”確保他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出長期貢獻。確保他們?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展做出長期貢獻。新舊工資體系是否平穩(wěn)過渡。新舊工資體系是否平穩(wěn)過渡。和君創(chuàng)業(yè)建議以平穩(wěn)方式完成新舊工資體系的切換。因為如果新工資體系一實施就馬上改和君創(chuàng)業(yè)建議以平穩(wěn)方式完成新舊工資體系的切換。因為如果新工資體系一實施就馬上改變員工的收入水平，那么有些員工工資提高，有些員工工資降低，原來的平衡態(tài)勢被打破，變員工的收入水平，那么有些員工