孩子王公司的HR管控模式

1、孩子王公司的HR管控模式1、在不同發(fā)展階段，孩子王公司人力資源管控特點(diǎn)是什么，有什么顯著的差異性？孩子王公司共經(jīng)歷了3種人力資源管控模式。第一階段是集權(quán)的人力資源管控；第二階段是適度分權(quán)的人力資源管控；第三階段是不同人力資源職能集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的人力資源管控，形成“專家伙伴服務(wù)”的三角組織。第一階段采用的較為集權(quán)的管控模式，包括招聘、薪酬績(jī)效、員工關(guān)系、培訓(xùn)四個(gè)模塊。招聘工作主要包括社會(huì)招聘和校園招聘兩個(gè)部分，社會(huì)招聘由分公司招聘小組審核下屬門店的招聘預(yù)算和計(jì)劃并制定自己區(qū)域年度預(yù)算，匯總后交由總部審核，校園招聘的計(jì)劃和預(yù)算都是由總部直接指定后下達(dá)給每個(gè)分公司。培訓(xùn)的定位是制定、施工員工培訓(xùn)與

2、發(fā)展計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)公司培訓(xùn)目標(biāo)，由于公司門店數(shù)量較少，門店的日常培訓(xùn)直接由總部培訓(xùn)組下達(dá)給各個(gè)門店的營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)落實(shí)，并由營(yíng)運(yùn)督導(dǎo)負(fù)責(zé)門店員工的培訓(xùn)考核工作，最后交由總部審核。薪酬關(guān)系首先由分公司、門店相關(guān)員工進(jìn)行各個(gè)區(qū)域的同業(yè)調(diào)研、政策調(diào)研，然后由總部制定薪酬方案。員工關(guān)系由總部制定人力資源基礎(chǔ)管理制度及福利制度，分公司、門店執(zhí)行相應(yīng)制度，并由總部審核。第二階段采用適度分權(quán)的人力資源管控模式，包括招聘、學(xué)習(xí)發(fā)展、薪酬績(jī)效、員工關(guān)系四個(gè)模塊。招聘方面總部將部分用人權(quán)限下放給分公司及門店，取消分公司和門店的編制限制，總部只給到新建分公司或門店的建議編制數(shù)目，同時(shí)門店可以在總部給定的預(yù)算內(nèi)，自主選擇如何配

3、置小時(shí)工。學(xué)習(xí)發(fā)展方面，分公司學(xué)習(xí)發(fā)展模塊根據(jù)總部學(xué)習(xí)發(fā)展制定的總方針制定自己區(qū)域具體的學(xué)習(xí)發(fā)展規(guī)劃。薪酬績(jī)效管理仍然延續(xù)上一階段的管理模式，但門店主管考核的審核權(quán)下放給門店總經(jīng)理和分公司對(duì)口部分執(zhí)行。員工關(guān)系可以借助人力資源信息系統(tǒng)完成的工作開始由總部集中化處理，分公司檔案由總公司統(tǒng)一維護(hù)和管理。第三階段采用不同人力資源職能集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的人力資源管控，包括招募與配置、人資項(xiàng)目、人力共享、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)模塊。招募與配置方面，總部將更多的精力集中在總部員工的招聘上，分公司招聘配置員工自主完成分公司及所轄門店員工的招聘，同時(shí)也會(huì)根據(jù)員工的能力和需求為員工安排最合適的崗位?？偛颗渲昧藢ｉT人力資源管

4、理負(fù)責(zé)人，完成線上部門招聘與員工關(guān)系管理等協(xié)調(diào)性人力資源工作。人資項(xiàng)目方面，公司將員工處理事務(wù)性工作的只留下幾名負(fù)責(zé)核心工作的員工，成立薪酬績(jī)效組，專門負(fù)責(zé)對(duì)公司盈利有直接影響的項(xiàng)目性工作。人力共享成了孩子王全公司的人力資源服務(wù)共享中心，勞動(dòng)關(guān)系管理、檔案管理、福利管理及薪酬、福利的計(jì)算發(fā)放等事務(wù)性工作由總部人力共享統(tǒng)一處理，例如考勤等工作直接由分公司、門店本次操作。學(xué)習(xí)發(fā)展延續(xù)上一階段的“總部-分公司-門店”的三級(jí)培訓(xùn)架構(gòu)。2、孩子王公司人力資源管控經(jīng)歷了不同的發(fā)展模式，請(qǐng)分析這種演變的動(dòng)因是什么？第一次演變的動(dòng)因：1、孩子王分公司所管轄的門店越來越多，分公司本部的職能管理人員的規(guī)模也在擴(kuò)大

5、，人員冗余，門店的規(guī)格也在不斷升級(jí)，入駐省市進(jìn)一步增加，再加上各省發(fā)展的差距，導(dǎo)致孩子王各分公司人力資源從業(yè)人員的專業(yè)素質(zhì)進(jìn)一步拉大，且不同分公司的環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)并不完全一致，集權(quán)式人力資源管控模式的優(yōu)勢(shì)不再明顯。2、在互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)當(dāng)?shù)赖臅r(shí)代背景下，零售行業(yè)由模擬組織向數(shù)字組織轉(zhuǎn)變，孩子王公司也在響應(yīng)時(shí)代的號(hào)召，致力于領(lǐng)導(dǎo)傳統(tǒng)零售進(jìn)行轉(zhuǎn)型。第二次演變的動(dòng)因：1、前一階段中的分工使得一項(xiàng)工作的流程過于冗長(zhǎng)、分散在各地、涉及人員較多，且隨著員工數(shù)量的飛速增加，人力資源部員工面臨的事務(wù)性工作越來越多迫使其推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的角色被削弱，舊的模塊分化阻礙了分權(quán)或集權(quán)，使得垂直管理上分公司要與多個(gè)模塊的總公司人

6、力資源管理人員對(duì)接。如果能將這一類的人力資源服務(wù)集中處理、統(tǒng)一提供不能能使部分人力資源從事務(wù)工作中解脫出來，還能通過規(guī)模效應(yīng)降低成本。2、孩子王明確了未來的戰(zhàn)略方向：致力打造以顧客和員工為中心的新生態(tài)，實(shí)現(xiàn)互聯(lián)創(chuàng)造，期望構(gòu)建以人為中心的前端多元小微化、后端集中共享化的新生態(tài)，讓后端職能前置與前端經(jīng)營(yíng)部門在一起實(shí)現(xiàn)資源及時(shí)調(diào)配，共同創(chuàng)造價(jià)值，讓公司變?yōu)橐粋€(gè)開放、分享、參與的平臺(tái)，并逐漸實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。3、請(qǐng)分析在現(xiàn)有資源下，孩子王公司推行人力資源管理三支柱架構(gòu)的優(yōu)勢(shì)和面臨的挑戰(zhàn)，未來如何完善本項(xiàng)變革？ 優(yōu)勢(shì)： 1、通過優(yōu)化人力資源人員的配置，提高了工作效率，降低了企業(yè)成本，形成了高效固化的工作模

7、式。2、保證了業(yè)務(wù)部門和人力資源部門共同盈利的協(xié)調(diào)性工作，讓人力資源管理專業(yè)人員更好的貼近業(yè)務(wù)部門。3、增加了工作積極主動(dòng)性，充分發(fā)揮了人力資源業(yè)務(wù)伙伴的業(yè)務(wù)敏感性，提升了人力資源管理決策的效率。挑戰(zhàn)：1、如何真正讓人力資源業(yè)務(wù)伙伴融入到業(yè)務(wù)部門當(dāng)中去，充分發(fā)揮人力資源業(yè)務(wù)伙伴的協(xié)調(diào)作用？2、人力資源服務(wù)共享中心的員工，面對(duì)更為單調(diào)乏味的工作，如何處理可能帶來的人員流動(dòng)問題？3、如何處理人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力共享平臺(tái)、人力資源專家的關(guān)系？完善：1、深入業(yè)務(wù)、貼近現(xiàn)場(chǎng)。結(jié)合公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，深入到公司的業(yè)務(wù)和管理中去，貼近公司的工作現(xiàn)場(chǎng)去發(fā)掘公司和各部門對(duì)人力資源管理的需求，提出專業(yè)的人力資源

8、解決方案。如積極參與各部門會(huì)議、與各部門緊密溝通、到生產(chǎn)車間走訪、參加業(yè)務(wù)部門開展的活動(dòng)等。熟悉業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)。人力資源業(yè)務(wù)伙伴除了要掌握人力資源專業(yè)知識(shí)外，還要了解公司的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)運(yùn)營(yíng)，包括市場(chǎng)、研發(fā)、銷售、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈、采購(gòu)物流、財(cái)務(wù)管理等?？赏ㄟ^查閱學(xué)習(xí)公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程、規(guī)章制度、管理手冊(cè)及作業(yè)指導(dǎo)書（SOP）等來了解公司業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)實(shí)際上就掌握了與業(yè)務(wù)部門溝通的“語言”，同時(shí)也可以拉近與業(yè)務(wù)部門溝通的距離。平衡公司與部門、公司與員工之間的關(guān)系，尋求共贏的發(fā)展道路。人力資源業(yè)務(wù)伙伴既是公司的戰(zhàn)略伙伴、流程執(zhí)行者和變革推動(dòng)者，也是員工關(guān)系的管理者。既

9、要站在公司的角度來思考和實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略，又要兼顧各部門合理的發(fā)展需求，尋求整體和局部的發(fā)展平衡。同時(shí)，又要站在員工的角度為員工提供更多的發(fā)展空間，保障員工的合法權(quán)利，以尋求公司與員工共同發(fā)展。2、拓展人力資源服務(wù)共享中心的員工的職業(yè)生涯，為員工的發(fā)展提供方向開展職業(yè)生涯管理，可以使知識(shí)型員工看到自己在企業(yè)中的發(fā)展道路，而不致于為自己目前所處的地位和未來的發(fā)展感到迷茫，從而有助于降低員工的流失率。企業(yè)不僅要為員工提供與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，還要在充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展愿望的基礎(chǔ)上，制定出系統(tǒng)、科學(xué)、動(dòng)態(tài)的員工生涯規(guī)劃，有效地為員工提供多個(gè)發(fā)展渠道和學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，設(shè)置多條平等競(jìng)爭(zhēng)的升遷階梯，

10、使員工切實(shí)感到自己在企業(yè)有實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的希望。例如，惠普公司在因特網(wǎng)上為員工提供技能和需要自評(píng)工具，幫助員工制定詳細(xì)的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，這是該公司員工流失率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一個(gè)重要原因。3、協(xié)調(diào)人力資源業(yè)務(wù)伙伴和人力共享平臺(tái)、人力資源專家的關(guān)系，最主要的還是各司其職。通過管理創(chuàng)新，重新梳理流程，清晰界定不同團(tuán)隊(duì)的職責(zé)，并讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)的成員接受、適應(yīng)并主動(dòng)進(jìn)行變革；同時(shí)將公司的員工都作為人力資源部門的“客戶”，樹立服務(wù)理念，改變?cè)瓉碇辉凇澳缓蟆弊鲋貜?fù)性的工作，而是騰出精力走向“一線”，直接面對(duì)員工做好個(gè)性化服務(wù)。在變革中，人力資源經(jīng)理的許多職責(zé)被劃分到了人力資源共享服務(wù)中心，將許多日常流程標(biāo)準(zhǔn)化，讓這個(gè)服務(wù)中心成為與員工及業(yè)務(wù)部門經(jīng)