員工晉升制度總則

1、員工晉升制度總則目的 為了提升員工個人素質(zhì)和能力，充分調(diào)動全體員工的主動性和積極性，并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機(jī)制，規(guī)范公司員工的晉升、晉級工作流程，特制定本制度。 適用范圍 公司全體員工 內(nèi)容 公司可以根據(jù)工作需要，對員工的崗位或職位進(jìn)行必要的調(diào)整，在公司職位空缺的情況下，員工也可以根據(jù)本人的意愿申請公司部門之間的調(diào)動。 1、 員工晉升可分為員工部門內(nèi)晉升和員工部門之間的晉升： （1）員工部門內(nèi)晉升 指員工在本部門內(nèi)的崗位變動，由各部門經(jīng)理根據(jù)部門實際情況，經(jīng)考核后，具體安排，并報綜合部存檔。 （2）公司員工部門之間的晉升 指職員在公司內(nèi)部各部門之間的流動，需經(jīng)考核后擬調(diào)入部門須

2、填寫員工晉升（轉(zhuǎn)正）表，由所涉及部門的主管批準(zhǔn)并報總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)人批準(zhǔn)后，交由綜合部存檔。 2、員工晉升分為三種類型 （1）職位晉升、薪資晉升 （2）職位晉升、薪資不變 （3）職位不變、薪資晉升 3、員工晉升的形式分為定期或不定期 （1）定期：公司每年根據(jù)公司的營業(yè)情況，有年底進(jìn)行統(tǒng)一晉升員工。 （2）不定期：在年度工作中，對公司有特殊貢獻(xiàn)，表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時予以晉升。 （3）試用期員工，在試用期間，工作表現(xiàn)優(yōu)秀者，由試用部門推薦，提前進(jìn)行晉升。 員工晉升依據(jù) （1）公司普通員工，在原工作崗位上工作半年時間（不含試用期工作時間），經(jīng)部門經(jīng)理評定工作表現(xiàn)優(yōu)秀。 （2）公司部門經(jīng)理級員工，在

3、原崗位上工作時間一年（不含試用期工作時間）經(jīng)總經(jīng)理評定工作優(yōu)秀。 （3）因公司需要，經(jīng)總經(jīng)理特批的其他情形的晉升。 員工晉升權(quán)限 （1）總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由董事長核定。 （2）部門經(jīng)理或主管，由總經(jīng)理以上級別人員提議并呈董事長核定。 （3）普通員工的晉升分別由部門經(jīng)理或主管提議，呈總經(jīng)理核定，并通知行政部。 編輯本段員工晉升制度完善方法一、掌握晉升原則 1.德才兼?zhèn)?，德和才二者不可偏廢。 企業(yè)不能打著“用能人”的旗號，重用和晉升一些才高德寡的員工，這樣做勢必會在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。 2.機(jī)會均等。 人力資源經(jīng)理要使員工面前都有晉升之路，即對管理人員要實行公開招聘

4、，公平競爭，惟才是舉，不惟學(xué)歷，不惟資歷，只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進(jìn)心。 3.“階梯晉升”和“破格提拔”相結(jié)合。 “階梯晉升”是對大多數(shù)員工而言。這種晉升的方法，可避免盲目性，準(zhǔn)確度高，便于激勵多數(shù)員工。但對非常之才、特殊之才則應(yīng)破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。 二、熟悉晉升模式 1.按工作表現(xiàn)晉升 在工作表現(xiàn)可以用若干標(biāo)準(zhǔn)衡量的企業(yè)中，人力資源經(jīng)理可以依據(jù)員工工作表現(xiàn)是否合乎既定標(biāo)準(zhǔn)來決定是否升遷。在這種情況下，能力即是員工的工作業(yè)績能夠達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)之一。 2.按投入程度晉升 當(dāng)一名員工能約法守時，服飾講究，遵守企業(yè)的一切規(guī)章和制度，能配合上級將工作進(jìn)行地井井有條，非常出色，那么必

5、定會受到上級的賞識。 3.按年資晉升 按年資晉升這在表面上是只看資歷，實際上是資歷與能力相結(jié)合，在獲得可晉升的資歷之后，究竟能否晉升，完全依據(jù)對其工作的考核。這種制度承認(rèn)員工經(jīng)驗的價值，給予大家平等競爭的機(jī)會。 三、制定晉升計劃 1.挑選晉升對象 在挑選了極具潛能的特殊人才之后，就注重對這些人才的工作職責(zé)和發(fā)展軌跡進(jìn)行調(diào)整，提前為其做好應(yīng)晉升的準(zhǔn)備工作。 2.制定個人發(fā)展規(guī)劃 一旦人選確定后，企業(yè)要為其制定一個個人發(fā)展規(guī)劃。必須清楚地了解哪一種規(guī)劃能夠與這些特殊人才的愿望相符合，哪些措施對其最為有效，這些特殊人才的不足之處在哪里，還有哪些潛力可以挖掘。 3.具體規(guī)劃工作細(xì)則以及可能遇到的挑戰(zhàn)因

6、素 規(guī)劃必須是長期的、有針對性的，這樣員工才能為未來的工作提前做好準(zhǔn)備。這些規(guī)劃越具體，員工心中就越有底，對下一步工作就能準(zhǔn)備得更充分。 4.制定輔助計劃 企業(yè)制定一個輔助計劃，幫助員工盡快進(jìn)入角色，圓滿完成晉升過程。 編輯本段理想的晉升制度想留住人才，又要兼顧薪資支出的控制，且晉升時有所依據(jù)，這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下： 將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理全公司職等的設(shè)定，系依據(jù)全公司所有的工作層次，經(jīng)過分析之后決定。例如在研發(fā)體系，分別設(shè)有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個職等在其職務(wù)說明書中，例如機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，應(yīng)該可以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工

7、作職掌說明清楚，這表示機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師，這兩個職務(wù)的設(shè)計有問題。 通常一個公司都會職等的設(shè)計，因此所有的職務(wù)應(yīng)該都可以納入職等的管理，而員工的資格與職務(wù)分開管理，指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理，這樣對晉升混亂的情形，才能有效的管理。例如公司規(guī)定，?？飘厴I(yè)者，從技術(shù)員任用，這里指的是資格為技術(shù)員，但有時?？茖W(xué)歷的人，常被派去擔(dān)任助理工程師的工作，如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主，那員工對薪資應(yīng)該不會有其它意見。如果不是，那職位技術(shù)員的員工，卻擔(dān)任著助理工程師工作，而另一位大學(xué)畢業(yè)，也擔(dān)任著助理工程師工作，那么這一位專科畢業(yè)的員工，肯定會提出異議，因為同工不

8、同酬。 同樣的工作，卻有著不同的職位，甚至薪資也不一樣，這些情形，若沒有一套合理解釋系統(tǒng)，將使員工不能接受，最后甚至離開公司，這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢? 將資格與職務(wù)分開管理的意思，主要是將資格(晉升)的認(rèn)定與職務(wù)的派任，這兩種不同的需求區(qū)別開來，使得晉升的認(rèn)定所需考慮的因素，鎖定在能力的認(rèn)定，不受所派任的職務(wù)異動的影響。因為一個人能力的提升，需要一段時間的培養(yǎng)，而職務(wù)的調(diào)整，有可能因為人手短缺的情況下，而隨時調(diào)整。例如，前面提到的例子，原來機(jī)械設(shè)計助理工程師有二人，在執(zhí)行日常業(yè)務(wù)，因其中有一人離職，就將一位機(jī)械設(shè)計技術(shù)員，調(diào)去填補這一位助理工程師的工作空缺。 這種調(diào)整，到底是要視為平行

9、調(diào)整或是晉升呢? 如果是平行調(diào)整，但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊，工作層次也不一樣，這要怎么解釋呢?如果員工要求調(diào)高薪資，又要如何處理呢? 如果部調(diào)整薪資，員工可能因為在工作壓力加重，薪資卻沒有相對增加之下，而萌生去意。如果要調(diào)高薪資，該員工卻還沒有晉升，怎么增加呢? 標(biāo)準(zhǔn)在哪里? 如果將職等調(diào)高為助理工程師，且該員工的實力與水平，說不定還沒達(dá)到助理工程師的程度，這樣不是變成因占缺而晉升嗎? 對其它人公平嗎? 這些問題，實在困擾著大多數(shù)的企業(yè)，規(guī)模越大的企業(yè)，此類問題若沒有一個完整的解決架構(gòu)，主管不斷花時間在處理這類的問題，對公司來講，實在是浪費時間與降低生產(chǎn)力。 將兩者分開之后，配合薪資制度在這

10、方面的處理，職務(wù)加給歸到職務(wù)異動的情形，晉升歸晉升制度處理，此時晉升制度的環(huán)境即可單純化，不會因為職務(wù)的異動而產(chǎn)生判斷的干擾。在派任主管職務(wù)時，即給予代理xx的稱呼，例如代理課長。這樣也不會產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品管課長為五職等，當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù)時，因資格未符合，故應(yīng)以代理品管課長來稱呼，當(dāng)這位員工資格晉升至五職等時，即可真除，正式派任。 針對各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn)所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn)，主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升，在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下，員工才能具體掌握努力的方向。什么是具體的審查標(biāo)準(zhǔn)呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不過大體上有以下的幾同情形。 1、

11、完全以業(yè)績?yōu)橹?完全以考績?yōu)闀x升的依據(jù)，表現(xiàn)好就是最具體的貢獻(xiàn)，其它都是可以日后再補足，只要有發(fā)展?jié)摿η铱冃в趾?，員工就可以獲得晉升，或是連續(xù)幾年考績達(dá)到規(guī)定，就可以晉升，而要晉升越高的職等，考績的要求越嚴(yán)格。 2、 考績 + 其它能力 考績好，不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這個盲點，有的公司再加上其它能力的審查，有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個小時的課程，這樣做是為了確保取得進(jìn)一等的員工，具備一定水平的能力。透過職等晉升的人，是公司要掌握的人力資源，如果晉升的過程，未能掌握應(yīng)具備的能力，將來這些獲得晉升的人，在派任工作上，因無法表現(xiàn)應(yīng)有的工作水平，就會變成公司的困擾。 例如，某一位營業(yè)助

12、理，因表現(xiàn)優(yōu)異，而被晉升至營銷專員。但是關(guān)于營銷專員應(yīng)具備的能力，例如營銷理論、定價策略、成本概念、企劃能力等等，有些尚未具備一定的程度，這時其晉升的意義，就值得探討。 訂定晉升的審查條件，又有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。要如何取舍，得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形，及審查時有無人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細(xì)卻無人力執(zhí)行，則制度將淪為空談，還會讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行，確訂得過于簡單，使得對員工能力的判斷，變成形式，則晉升制度將無法發(fā)揮拔擢人才的功能。 能力審查分類1、不分職種 所謂不分職種，指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是營銷、制造、管理等等，只是依公司所規(guī)定的職等，訂定一些審查的基準(zhǔn)，稱之為審

13、查基準(zhǔn)書，在員工資料被送至人評會的審查委員會委員時，委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書，對該員工進(jìn)行審查評分，最后由各評審委員的分?jǐn)?shù)會總后，即可判定是否可以晉升。這些審查基準(zhǔn)書，對委員有一定的幫助，但畢竟委員也是人，所以在評審面談時，可能也會碰到自己不喜歡的人，可能給予的分?jǐn)?shù)會偏低，遇到喜歡的人，則可能會給予偏高的分?jǐn)?shù)。這時評審委員的客觀性就很重要了。 如果委員會采用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人，最好是采公開的方式)，則主任審查委員(通常是總經(jīng)理擔(dān)任)，最好能對給予高分或低分的委員，提出質(zhì)疑，并請其說明原因。因為，經(jīng)營管理干有一項最重要的能力，就是識人能力。而此項能力在審查委員會運作時，是最好

14、的訓(xùn)練機(jī)會。透過彼此對員工能力判斷的討論，不但可以增加共識，也提升一些委員的識人能力。 如果委員會的成員無法彼此坦承，又怕彼此得罪時，那么最好改采無記名投票，這樣在決定某一人員是否可以晉升時，就不會因為公開的情況，而無法做出公正的決定。但是，其審查分?jǐn)?shù)相關(guān)數(shù)據(jù)，仍然需要繳回人事單位，如果人事單位認(rèn)為某一位委員在審查時有不客觀的情形，也可以請主任委員私下向其探尋原委，以避免該委員影響整個制度運作的客觀性，甚至以后不在續(xù)聘該委員，擔(dān)任審查工作。 2、 依不同體系訂定晉升審查基準(zhǔn) 因為不同體系及職務(wù)，有不同能力項目，因此，依照事務(wù)體系、制造體系、研發(fā)體系，或是制造、生產(chǎn)管理、銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營企劃

15、、研發(fā)、財務(wù)會計等幾大類，依各個職等訂定不同的審查基準(zhǔn)。這樣分類，是因為不同領(lǐng)域的工作，需要不同的能力項目，共享同一張審查基準(zhǔn)書，實在有些模糊，對于審查委員而言，用同一張審查基準(zhǔn)書，實在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。 但是，如果針對不同職種體系訂定能力條件，情況就不一樣。以人事總務(wù)類為例，訂定一職等晉升二職等，能力審查項目為提案改善能力、勞基法相關(guān)規(guī)定，二職等晉升三職等的能力項目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識、QCC知識，三職等晉升四職等的能力項目為成本知識、總務(wù)管理知識等等，依此類推。 從以上的例子可知 ，依不同職種體系訂出晉升條件，對于該職種體系應(yīng)具備何種能力，就可以更清楚地表示出來，不僅

16、委員在判斷上更容易找出重點，在教育訓(xùn)練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項目是可以筆試、口試或是提出論文，則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。 3、依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表 這是最完整的一種方式，但前提是，每個職務(wù)都有清楚職務(wù)執(zhí)掌表，才能在這基礎(chǔ)上延伸出職務(wù)能力項目。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表，指的是每個部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負(fù)責(zé)的核心業(yè)務(wù)，并將這些業(yè)務(wù)分派給部門中各個不同的職務(wù)。 例如專員，就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財務(wù)、營銷、采購等等不同職務(wù)別的專員，這些不同職務(wù)的工作職掌是不同的。又例如工程師，也有機(jī)械設(shè)計、電子設(shè)計、電機(jī)設(shè)計、品管等等不同的工程師，只有將這

17、些不同職務(wù)的工作職掌明確訂定出來之后，才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需要的能力項目。 這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件，員工面對晉升時，就能事先知道要晉升到什么職務(wù)需要什么條件，審查委員會在審查員工是否能晉升時，即可根據(jù)這些條件進(jìn)行。如果能將這些能力項目訂定得清楚，則為了落實專業(yè)分工，審查委員會大多會再聘請工內(nèi)部專業(yè)人員，組成能力審查小組，委任這些專業(yè)人員進(jìn)行能力審查或檢定。此時，拔擢人才的方式，由委員會少數(shù)人員主導(dǎo)，變成擴(kuò)及到公司內(nèi)大多數(shù)的專業(yè)人員，這對公司內(nèi)大多數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成，可以產(chǎn)生非常正面的助力，這是因為這些專業(yè)能力的審查人員，教育訓(xùn)練時，也需要他們擔(dān)任內(nèi)部講師。 編輯本段晉升的一般程

18、序1、部門主管向人力資源部申報出現(xiàn)的空缺職位（空缺職位申報表附后）； 2、人力資源部進(jìn)行評審并匯報經(jīng)理； 3、評審?fù)ㄟ^的，人力資源部發(fā)布競聘通知，并組織競崗各項準(zhǔn)備工作； 4、公司員工根據(jù)自己的實際情況（或經(jīng)歷）到人力資源部報名，部門經(jīng)理也可以推薦；（對于不符合職務(wù)晉升的基本條件，但在業(yè)績、能力等方面卻有突出表現(xiàn)的員工，可以破例參加競選活動。） 5、人力資源部策劃××職位選拔方案： （1）能力分析 ××職位的主要職責(zé)為-，應(yīng)具備的素質(zhì)有-。 （2）能力評價措施 A書面考核 你心目中的××職位是怎樣的一種工作？ 考核目的：- 評判標(biāo)準(zhǔn)：- B實戰(zhàn)考核（列出一些題目，口答） C量表測試，包括職業(yè)個性、自信心、領(lǐng)導(dǎo)能力等（表格附后） D民主意見采集（表格附后） （3）考核結(jié)果處理辦法 （4）確定最后人選 6、報總經(jīng)理審批××職位的臨時任命書，并公布競聘結(jié)果。 7、試用，原則上員工初次晉升均為臨時負(fù)責(zé)人，其試用期一般為兩個月。任期滿后，由其直接上級根據(jù)其任職期間的工作業(yè)績進(jìn)行考核，考核不合格者，免去其臨時負(fù)責(zé)人的職務(wù)，重新進(jìn)入競選流程；考核合格者，填寫