李寧案例分析37538

1、李寧案例分析從建立伊始到00年打響國內(nèi)外品牌知名度 再到08年一度成為運動品牌的行業(yè)領(lǐng)先者，李寧的業(yè)績一度占據(jù)中國體育用品行業(yè)前列。 但當(dāng)以安踏、特步、匹克為首的“福建幫”異軍突起，秋風(fēng)掃落葉的草根精神，用專賣店的方式，迅速完成了對原先李寧重要的二三線市場的覆蓋。而在一線城市，在耐克、阿迪達斯的強大壓力下，李寧也避免不了一場正面戰(zhàn)。李寧正處在白熱化的行業(yè)競爭中。外部的壓力也許并不可怕，真的改變會抵抗風(fēng)暴，而自身處于的漩渦則無時無刻不在一點一點吞噬著李寧的業(yè)績與聲譽，他的品牌究竟還有多少潛力？李寧，到底你的核心價值在何方？我們采取什么戰(zhàn)略方針才能使李寧重新站上亞洲之巔？一、 李寧的現(xiàn)狀分析：20

2、10，李寧進行了品牌重塑，更換LOGO，將目標(biāo)消費者定位在“90后”。然而，這一次的品牌重塑卻以失敗告終。今天的李寧陷入了重重困境： 業(yè)績下滑：連續(xù)多年的虧損 內(nèi)部核心不穩(wěn)：人力動蕩 訂單大跌：訂單金額雙位數(shù)下降 股價暴跌：招致評級機構(gòu)的拋棄 定位搖擺不定：為迎合年輕消費者的品牌定位和產(chǎn)品提價并未完成品牌重塑，反而導(dǎo)致了原有客戶群的流失 同行夾擊：在國內(nèi)市場被耐克追回市場份額，國內(nèi)運動品牌第一寶座也在2011年被安踏奪走 垃圾營銷：過于將自己的營銷局限化，將品牌聲譽與文化一再拉低。 二、李寧的目標(biāo)確立總體目標(biāo)：希望在解決各方問題并細(xì)致分析過后，李寧可以成為國產(chǎn)體育品牌的領(lǐng)軍人，逐漸成為全球領(lǐng)先

3、的體育用品品牌公司近期目標(biāo)：1. 實現(xiàn)國際化，公司在中國市場增強公司國際化競爭力2. 成為體育品牌管理公司，將使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區(qū)域3. 拿回在市場的強勢地位，在內(nèi)憂外患的同時煥發(fā)李寧“第二春” 三、問題環(huán)境分析曾經(jīng)一度輝煌的李寧公司，如今面臨重重壓力，造成李寧業(yè)績下滑的原因很多。但究其原因無外乎兩個：一是經(jīng)濟等外部環(huán)境發(fā)生變化，二是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)重大失誤。（一）外部環(huán)境分析1. 大環(huán)境與消費階層在當(dāng)前經(jīng)濟形勢低迷的大環(huán)境下，我國形成了M型消費結(jié)構(gòu)。中低階層收入下降，購買力隨之下降，由于運動服裝不是必需消費品，一般消費者在收入降低的情況下，會選擇不買或會不在乎品牌而消費，從而對中

4、檔商品的消費減少，對低檔商品的消費增多，而李寧定位為中高檔，使其中國本土市場受到很大沖擊。而耐克、阿迪達斯的目標(biāo)市場是中國收入較高的階層，由于這個階層受經(jīng)濟大環(huán)境影響較小，受到的沖擊也相對小。2. 競爭對手格局國際知名體育運動品牌耐克、阿迪等占據(jù)著高端市場，構(gòu)筑了高端市場的一道進入屏障，使?jié)撛谛逻M入者難以逾越。中低端市場，雖品牌眾多，但各品牌差異化特征不明顯，營銷模式雷同，市場進入門檻因而很低。3. 消費者與供應(yīng)商一樣，購買者也能夠?qū)π袠I(yè)贏利能力造成威脅，購買者能夠強行壓低價格，或者要求更高的質(zhì)量和更多的服務(wù)，為達到這一點，他們可能是生產(chǎn)者相互競爭，或者不從單個生產(chǎn)者那里購買商品。4. 供應(yīng)商

5、李寧一直采取外包的生產(chǎn)模式，供應(yīng)商達100多家。對于眾多的供應(yīng)商而言，李寧的訂單是其營業(yè)額的主要來源，而越來越多的中國市場的開發(fā)與供應(yīng)商的削弱，大大降低了李寧在供應(yīng)商一環(huán)上的主導(dǎo)地位。 （二）內(nèi)部環(huán)境分析1. 人力資源不穩(wěn)，高層流失率高據(jù)查閱資料顯示：2011年，首席品牌官方世偉、首席運營官郭建新、樂途事業(yè)部總經(jīng)理伍賢勇、副總裁兼首席產(chǎn)品官徐懋淳等高管相繼離職。一個強大的品牌一定要有一個穩(wěn)定的管理運作團隊，不能總出現(xiàn)高層頻繁換血的局面。2. 成本、利潤產(chǎn)品銷售利潤結(jié)構(gòu)下降，主要是產(chǎn)品銷售收入的下降。目前增加產(chǎn)品銷售收入是提高產(chǎn)品銷售利潤的根本所在。經(jīng)銷成本高，運營效率低。在對成本費用進行了精簡

6、，以提高運營效率后，大幅度削弱廣告及市場推廣開支，營銷人員薪金及福利開支。造成員工流失率高，起到了反作用3. 營銷戰(zhàn)略落后營銷目標(biāo)不準(zhǔn)確，頻繁的換標(biāo)和改變并不能帶來業(yè)績與口碑的雙豐收。明星營銷也并沒有起到最優(yōu)化的作用。4. 品牌文化老套，不能與時俱進在本土品牌有著優(yōu)勢的同時，李寧在競爭中越來越迷失自己，其品牌團隊創(chuàng)新力不足。（三）優(yōu)劣勢分析優(yōu)勢：1. 李寧品牌是中國品牌，具有本土優(yōu)勢2. 具有較高的知名度和消費者忠誠度3. 成熟的市場運作經(jīng)驗4. 擁有優(yōu)秀的電子商務(wù)團隊5. 引入了TPG作為戰(zhàn)略投資者6. 具備設(shè)計高檔世上產(chǎn)品的能力，對于國際品牌更容易了解中國消費者的實際喜好的產(chǎn)品7. 與中國

7、的體育界保持著良好的關(guān)系，容易得到體育界的認(rèn)可劣勢：1. 高層頻繁換將2. 產(chǎn)品設(shè)計，產(chǎn)品廣告，開店風(fēng)格，形象代言人凌亂，傳遞信息不一致3. 產(chǎn)品檔次不高，品位不夠，在一類城市不太受歡迎4. 品牌太多，資源分散5. 產(chǎn)品沒有延續(xù)性導(dǎo)致品牌個性不鮮明6. 產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重7. 多次提價導(dǎo)致價格過高，消費者不易接受8. 供應(yīng)鏈成本高，庫存多，資金緊缺9. 品牌文化過時，品牌面臨被遺忘的危險四、戰(zhàn)略問題解決方案（一）文化戰(zhàn)略1. 確立核心價值觀a) 崇尚運動公司需要要求每一個李寧人熱愛運動所創(chuàng)造的激情與歡愉，希望以自己的實際行動，去感染周圍的人們，來建立品牌文化觀念 b) 激情前進具備強烈的使命感和進

8、取心，有為實現(xiàn)公司使命、愿景而努力工作的持續(xù)沖動。積極應(yīng)對工作和生活中的挑戰(zhàn)，不言氣餒。c) 求勝不退縮對公司未來的發(fā)展充滿信心，有強烈的成就動機.積極地面對市場挑戰(zhàn)，對目標(biāo)的實現(xiàn)及成功執(zhí)著地渴望和追求。2. 文化創(chuàng)新對市場有敏銳的洞察力，不斷學(xué)習(xí)新知識或向成功企業(yè)學(xué)習(xí)。及時將新知識、新技術(shù)、新思維、新理念用于產(chǎn)品設(shè)計、品牌經(jīng)營和內(nèi)部管理，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。將文化深入滲透到每一個角落。（二）品牌戰(zhàn)略1. 品牌集中化戰(zhàn)略聚焦李寧牌今天的李寧已失去了在國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位，這對李寧而言是個嚴(yán)重的問題，同時削弱了李寧建立一個強大全球品牌的能力。對一個中國體育用品品牌來說，走向全球的最好戰(zhàn)略是

9、就是強調(diào)其在中國市場上的領(lǐng)先地位。因此，李寧的首要任務(wù)是爭取奪回“中國市場領(lǐng)導(dǎo)者”的位置。然而，李寧現(xiàn)有的多品牌戰(zhàn)略導(dǎo)致戰(zhàn)線過長，兵力分散，因此，轉(zhuǎn)變多品牌戰(zhàn)略，實施品牌集中化戰(zhàn)略。由波士頓矩陣的分析結(jié)果可知，李寧牌產(chǎn)品屬于金牛產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向明星產(chǎn)品只需要提高市場增長率。因此，李寧應(yīng)將營銷資源集中到李寧品牌上，對于其他三個品牌則不應(yīng)使它們分占公司核心品牌資源。2. 差異化戰(zhàn)略品牌文化、產(chǎn)品差異化、形象差異化對李寧忠誠的消費者是崇拜李寧的那代人，更加年輕的新生代并不知道李寧是誰，李寧品牌仍然過分依賴于李寧這個體育英雄，但他的號召力在非常快地消退。對新生代追逐的流行時尚，李寧品牌是有隔膜的。因此，李寧

10、需要重新打造品牌文化，賦予李寧牌一個精深的理念。在品牌建設(shè)方面，需要跟上潮流，請最優(yōu)秀的運動員代言，抓住運動用品的行業(yè)本質(zhì)運動精神，并將其完美融合在自己的品牌形象中，口號也應(yīng)極富運動感召力。國內(nèi)，低端市場被安踏、鴻星爾克等企業(yè)占領(lǐng)，他們有明顯的價格優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，李寧難以長期實現(xiàn)以低成本戰(zhàn)略來占據(jù)市場；世界，“耐克”、“阿迪達斯”等品牌都具有符合西方人價值觀念的競爭優(yōu)勢，李寧如果也迎合這一價值觀念和風(fēng)格，參考借鑒，一味跟風(fēng)，在世界市場上將不具備異質(zhì)化的競爭優(yōu)勢。所以，差異化道路是目前最好的選擇。3. 確立“由民族走向世界”的品牌推廣戰(zhàn)略在創(chuàng)造李寧的競爭優(yōu)勢時，李寧需要牢牢結(jié)合中國概念即“東方元

11、素”，在李寧品牌和李寧產(chǎn)品中體現(xiàn)民族特色，激發(fā)國內(nèi)消費者榮譽感，自豪感，又可令其成為以國際知名運動品牌為目標(biāo)的自身競爭優(yōu)勢。而隨著中國不斷的發(fā)展，中國文化的不斷傳播，國際軟實力的提升，中國元素得到了更大范圍的認(rèn)可和歡迎，中國概念的傳播與普及是必然的趨勢。李寧，也可如借此，由民族走向世界。（三）市場戰(zhàn)略1. 細(xì)分市場年輕消費群體注重時尚感，國際化，購買欲望強，購買力強；成熟消費群體注重性價比與質(zhì)量，忠誠度高，理性購買。作為運動品牌，針對性與綜合性須兼具。要照顧消費者多元化的需求，按照運動特性細(xì)分，專業(yè)型，休閑型，美觀與舒適度結(jié)合，滿足各種需求。2. 鞏固老市場，開發(fā)新市場根據(jù)案例，李寧公司的消費

12、群體集中在24-35歲這個群體之間，在過分宣傳“90后”主題廣告之后，又流失了很多“70后”“80后”消費者。李寧必須扭轉(zhuǎn)這個局面，在目標(biāo)市場上李寧要調(diào)整方向，做到鞏固“70后”“80后”的老市場，鞏固忠誠度，然后加大力量拓發(fā)年輕市場，增強年輕人對品牌的認(rèn)知度。并在隨后的發(fā)展中，目標(biāo)消費群體不再以年齡為局限，力求陪伴用戶成長，不斷吸引新消費群體，培養(yǎng)忠誠的消費群體。3. 調(diào)整目標(biāo)市場定位聚焦國內(nèi)中端市場李寧的目標(biāo)人群為中學(xué)生和大學(xué)生，但卻忽略了他們之后的任職對象，舍棄了職業(yè)經(jīng)理人和公務(wù)員等高端消費人群，產(chǎn)品的服務(wù)沒有延續(xù)和持久性。中高級學(xué)生沒有自主消費能力，產(chǎn)品價格無法沒有提升空間，相對利潤也

13、無增長可能。 李寧選擇的目標(biāo)市場為：14-28歲，學(xué)生為主，大中城市，喜愛運動，崇尚新潮和國際流行趨勢。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在實際購買中，李寧產(chǎn)品的實際購買者為；2430歲為主，二級城市中等收入，大眾化而非專業(yè)運動消費。出現(xiàn)了明顯的目標(biāo)市場不清的現(xiàn)象（四）營銷戰(zhàn)略1. 啟用更受年輕人追捧、更具有影響力的形象代言人年輕一代作為消費主流，又是李寧公司的主要發(fā)展的消費群體，要想吸引他們，應(yīng)該充分利用明星效應(yīng)。李寧往日啟用的形象代言人，如：瞿穎、邵兵，或是體育界的李小鵬、韋德，雖然為其帶來了一定的效益，但他們終究只能帶動一小部分潛在的消費者。與之相比，華為所啟用的形象代言人：陳坤、梅西、吳亦凡、布魯克林貝克漢

14、姆等等，則更被大眾消費者所熟知。因此，要想擴大李寧品牌的影響力與號召力，不如從當(dāng)紅的藝人或體育界的明星尋找出與其品牌形象相符的形象代言人。2. 淡化“90后李寧”的標(biāo)簽比一開始就貼出“90后”標(biāo)簽更慘的狀況，就是在建立了70、80等各個年齡層的消費群體后，刻意使“90后”一枝獨秀。企業(yè)需要根據(jù)消費者的需求來調(diào)整戰(zhàn)略和其所提供的產(chǎn)品與服務(wù)，然而李寧卻本末倒置，不考慮消費者真正需要的是什么，反而有些一廂情愿地選擇起自己想賣給誰。因此，為了避免這種錯誤的標(biāo)簽化所帶來的負(fù)面影響，李寧公司應(yīng)適當(dāng)?shù)牡?0后李寧”這一主題，打破對年齡的劃分，注重于區(qū)分其功能的不同，緩解消費者的失落情緒，也給消費者帶來更專業(yè)的購買指導(dǎo)。3. 細(xì)化目標(biāo)，打持久戰(zhàn)從1997年到2017年，李寧公司的起點和目標(biāo)一直很高。然而在其發(fā)展和運營的過程中，李寧公司做到了仰望星空，卻并沒有堅持腳踏實地。再遠(yuǎn)大的志向如果不能一步一步地細(xì)化、落實，都只能是紙上談兵。因此，每當(dāng)公司做出長遠(yuǎn)規(guī)劃時，都應(yīng)該以著眼于現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，并將長遠(yuǎn)的目標(biāo)逐步細(xì)化，不忽視每一個細(xì)節(jié)，嚴(yán)謹(jǐn)、謙遜地對待每一個環(huán)節(jié)。五、總結(jié) 毫無疑問，李寧公司做到今天是成功的，時代在發(fā)展，企業(yè)也是要與時俱進的傳統(tǒng)的方式必然不能夠適應(yīng)新的市場新的消費者，李寧可以說