第18講戰(zhàn)略規(guī)劃：浙江萬向集團案例=國際市場營銷案例

1、從田野走向世界的傳奇史萬向集團大綱大綱萬向集團企業(yè)目標(biāo)企業(yè)創(chuàng)始人發(fā)展歷程重要產(chǎn)品萬向，一家出身于田間由農(nóng)民經(jīng)營的“鐵匠鋪”，始創(chuàng)于1969年，從一個名不見經(jīng)傳的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，不斷發(fā)展，入選120家國家級試點企業(yè)集團，名列福布斯中國頂尖企業(yè)百強榜單。萬向主業(yè)為汽車零部件萬向主業(yè)為汽車零部件，現(xiàn)有專業(yè)制造企業(yè)32家，擁有國家級技術(shù)中心、國家級實驗室、博士后科研工作站，產(chǎn)品進入大眾、福特、通用、現(xiàn)代等國際汽車公司的全球采購網(wǎng)絡(luò)，競爭實力居中國競爭實力居中國汽車零部件行業(yè)第一。汽車零部件行業(yè)第一。萬向被譽為“在洋人的地方，用洋人的資源，做洋人的老板，賺洋人的鈔票”的中國跨國公司典范。萬向是第一家第一家上市

2、的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家第一家進入國務(wù)院試點企業(yè)集團的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家第一家擁有國家級技術(shù)中心的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，第一家第一家產(chǎn)品進入美國通用汽車公司配套生產(chǎn)成的中國汽車零部件生產(chǎn)商。萬向集團（1）經(jīng)營目標(biāo)：奮斗十年添個零。）經(jīng)營目標(biāo)：奮斗十年添個零。1970年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤10,000元 員工最高收入突破10,000元；1980年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤100,000元 員工最高收入突破100,000元；1990年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤1,000,000元 員工最高收入突破1,000,000元；2010年代，實現(xiàn)日創(chuàng)利潤10,000,000元 員工最高收入突破1,0000,000元。（2）管理目標(biāo)：人盡其才、物盡其用

3、、錢盡其值、各盡其能。）管理目標(biāo)：人盡其才、物盡其用、錢盡其值、各盡其能。（3）崗位目標(biāo)：一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件）崗位目標(biāo)：一天做一件實事，一月做一件新事，一年做一件大事，一生做一件有意義的事。大事，一生做一件有意義的事。企業(yè)目標(biāo)創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人魯冠球創(chuàng)始人、領(lǐng)導(dǎo)人魯冠球他是民營企業(yè)家中的常青樹，他的故事續(xù)寫了20多年。把一個小作坊發(fā)展成通用、福特汽車的合作伙伴，一舉開創(chuàng)民營企業(yè)收購海外上市公司的先河，人們從他身上見證了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的過去，也看到了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的未來，他向我們展示了一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家與時俱進的真實傳奇。2001年中國CCTV經(jīng)濟年度人物創(chuàng)始之初創(chuàng)始之初1969年7月，以魯

4、冠球魯冠球為首的7個人，用4000元錢讓一間鐵匠鋪開張了。工廠作坊式，生產(chǎn)多樣化，拾遺補缺，生產(chǎn)犁刀、鐵耙、鑄鋼等多角產(chǎn)品。按“求實、圖新”的戰(zhàn)略方針，在動蕩年代求得了生存。1979年：進行戰(zhàn)略調(diào)整，集中生產(chǎn)汽車萬向節(jié)。首次出口產(chǎn)品首次出口產(chǎn)品“萬向節(jié)萬向節(jié)”計劃經(jīng)濟時期，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)進不了國家計劃，萬向只好“以外銷促內(nèi)銷”，開始國際化之路。美國汽車維修市場三大零部件供應(yīng)商之一舍勒以代工的方式向萬向集團定購3萬套萬向節(jié)總成，雙方又簽訂了五年的出口意向書。萬向借助舍勒渠道進入北美市場。產(chǎn)品大量出口產(chǎn)品大量出口萬象被批準(zhǔn)擁有自營進出口權(quán)。萬向產(chǎn)品出口到澳大利亞、泰國、菲律賓等國家。1987年，產(chǎn)品進入

5、日本、意大利、法國、德國等18個國家的市場。企業(yè)成為私營企業(yè)成為私營魯冠球以1500萬元向政府買斷了萬向節(jié)廠股權(quán)，使企業(yè)成為當(dāng)時頗受爭議的私營企業(yè)。1990年，魯冠球的萬向集團成立。1993年，魯冠球旗下的萬向錢潮在深圳證券交易所上市。發(fā)展歷程萬萬 向向 節(jié)節(jié)萬向節(jié)即萬向接頭，是實現(xiàn)變角度動力傳遞的機件，用于需要改變傳動軸線方向的位置，它是汽車驅(qū)動系統(tǒng)的萬向傳動裝置的 “關(guān)節(jié)”部件。重要產(chǎn)品大綱萬向美國發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展歷程 2000-2007年6大并購 2000-2007年6大并購特點1994年，萬向美國公司（Wanxiang America Corporation）經(jīng)中國外貿(mào)部批準(zhǔn)正式成立，注冊

6、資本50萬美元，是萬向集團的全資全資海外公司，負(fù)責(zé)萬象國際市場體系的建設(shè)與相關(guān)品牌的創(chuàng)立和管理。目前,公司總部位于美國芝加哥西北部工業(yè)園區(qū)內(nèi)。成立之初,因緊缺外匯, 懷揣著2萬美金的啟動資金,在芝加哥西北郊找了一個最便宜的地方建立了萬向美國公司。盡管創(chuàng)業(yè)是艱難的,但萬向美國卻沒有像許多中國公司一樣,一頭栽進唐人街,依賴美國當(dāng)?shù)氐娜A人圈子開展在美國的業(yè)務(wù),而是以“向美國主流社會開拓向美國主流社會開拓”為導(dǎo)向開展一系列的業(yè)務(wù)活動,致力于將集團業(yè)務(wù)在美國這塊土地上做大做強。中間為中間為萬向美國公司總經(jīng)理、魯冠球的萬向美國公司總經(jīng)理、魯冠球的女婿倪頻女婿倪頻。初期戰(zhàn)略制定者是魯冠球，后期倪。初期戰(zhàn)略制

7、定者是魯冠球，后期倪頻也是戰(zhàn)略制定者之一。頻也是戰(zhàn)略制定者之一。萬向美國由于萬向的成功，美國前總統(tǒng)克林頓、副總統(tǒng)戈爾等政要，曾先后接見并宴請萬向美國公司的負(fù)責(zé)人；朱總理訪美期間，也接見了萬向美國公司負(fù)責(zé)人。外交部副部長李肇星視察萬向美國公司后說：“萬向美國公司的成功，不僅對中國的經(jīng)濟及美國的經(jīng)濟做出了貢獻，而且對中美兩國經(jīng)貿(mào)合作的發(fā)展及兩國人民的友好交流做出了重要貢獻”。外經(jīng)貿(mào)部副部長龍永圖的評語是：“萬向美國公司所取得的杰出成就在中國海外公司中是極少見的，為國內(nèi)企業(yè)海外發(fā)展探索出了一條成功之路”。中間為中間為萬向美國公司總經(jīng)理、魯冠球的萬向美國公司總經(jīng)理、魯冠球的女婿倪頻女婿倪頻。初期戰(zhàn)略制

8、定者是魯冠球，后期倪。初期戰(zhàn)略制定者是魯冠球，后期倪頻也是戰(zhàn)略制定者之一。頻也是戰(zhàn)略制定者之一。萬向美國核心技術(shù)收購萬向美國發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經(jīng)營本土化產(chǎn)業(yè)國際化萬向集團不僅打破了資源的區(qū)域限制，利用了國內(nèi)低成本制造優(yōu)勢和國外技術(shù)服務(wù)與市場控制等優(yōu)勢，而且通過股權(quán)互換等形式，與國外主機廠建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，使雙方資源形成優(yōu)勢互補、再生和發(fā)展。整合中間商的渠道資源。他們的產(chǎn)品，最初（1992年）是通過中間商出口的，打的是美國人的品牌，進的只是維修市場，價格也讓到了無利可圖的程度。整合國內(nèi)外資源。萬向美國公司成立后，直接利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，以最直接、最快捷的方式，將最準(zhǔn)確的技術(shù)、質(zhì)量、價格等國際市場

9、信息，源源不斷地傳遞給國內(nèi)，國內(nèi)再根據(jù)這些信息有針對性地組織開發(fā)產(chǎn)品，以最快的速度提供給客戶。整合多種占領(lǐng)市場方式。萬向美國公司還以“股權(quán)換市場”、“設(shè)備換市場”、“讓利換市場”等靈活的方式，獲得了大量的訂單，使企業(yè)的出口產(chǎn)品，擺脫了被動等訂單和單一的價格競爭的局面，有力地拉動了母公司主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的擴張。321核心技術(shù)收購萬向美國發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經(jīng)營本土化產(chǎn)業(yè)國際化面對加入世貿(mào)組織和經(jīng)濟一體化的挑戰(zhàn)，萬向集團采取了“思考全球化，行動本土化”的經(jīng)營戰(zhàn)略。市場營銷本土化。及利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，建立自己的市場體系。例如，在美國萬向節(jié)銷售借用洛克威爾公司的力量，軸承則合并使用了日本NTN公司與美國通用軸承

10、公司的銷售系統(tǒng)；在南美，他們吸納了舍勒公司的整個銷售網(wǎng)；在歐洲，則啟用原GKN系統(tǒng)的人員。管理體系本土化。聘用當(dāng)?shù)氐膬?yōu)秀人力資源，按當(dāng)?shù)刈顕?yán)格的標(biāo)準(zhǔn)管理公司，公司財務(wù)賬目、法律事務(wù)等，都由當(dāng)?shù)貢嫀熓聞?wù)所、律師事務(wù)所來承擔(dān)，取得客戶的信任，用最短的時間，進入角色。倪頻本人在美國讀博，并且經(jīng)常與美國政界、商界、傳媒界要人打交道，核心人物的“美國化”讓很多并購的成功有更大把握。資本運作本土化。萬向海外公司的經(jīng)營效益和發(fā)展速度，很快就引起了當(dāng)?shù)劂y行的注意。他們不僅從資金上支持，受信額度從500萬美元增至8000萬美元。萬向美國利用當(dāng)?shù)劂y行貸款的投資，是母公司投資的五倍。3211234567萬向美國在

11、芝加哥最有名的銀行開戶,聘請全城最著名的律師做公司法律顧問,在美國主要新聞媒體上去刊登廣告。在管理中滲透了美國商業(yè)的規(guī)范體系,以增強萬向美國的本土化程度,從而更好地融入美國體系。在人員聘任方面,萬向美國的絕大多數(shù)員工都是直接在美國當(dāng)?shù)卣衅浮?999年,萬向美國的56名員工中50名是外國人,國內(nèi)萬向集團派往萬向美國的人員(包括總經(jīng)理倪頻在內(nèi))只有3人,部門經(jīng)理等要職也都由外國人擔(dān)任。僅在20072009年間，萬向美國為超過3500美國人保住了工作。在資本運作方面,萬向美國主要與美國當(dāng)?shù)氐你y行和金融機構(gòu)合作。由于公司在業(yè)績和發(fā)展?jié)摿ι系膬?yōu)異表現(xiàn),美國花旗銀行作為其長期合作伙伴,多次提高對萬向美國的

12、信用額度。美林公司也出動提出與萬向美國合作。在公司治理上,萬向美國請來美國當(dāng)?shù)氐你y行、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所,規(guī)范、監(jiān)督和保障公司在符合美國當(dāng)?shù)氐姆煞ㄒ?guī)制度的情況下順利運營。在人員管理上,萬向美國按照美國當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)和國際慣例來管理員工,待遇沿用美國當(dāng)?shù)氐男匠晁?并給予員工充分的信任。此外,萬向美國于1998年通過了由美國三大汽車公司供應(yīng)質(zhì)量要求小組編制的,代表美國同行最高管理體系標(biāo)準(zhǔn)的QS9000標(biāo)準(zhǔn)。 向美國主流社會開拓核心技術(shù)收購萬向美國發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經(jīng)營本土化產(chǎn)業(yè)國際化萬向集團實施國際化的基礎(chǔ)和條件是9個“三步走”。一是主體轉(zhuǎn)換“三步走”，從產(chǎn)品走出去，到人員走出去，到企業(yè)走

13、出去；二是市場提升“三步走”，從維修市場，到間接配套，到直接配套；三是營銷策略“三步走”，從打別人的品牌，到用自己的品牌，到組合品牌優(yōu)勢；四是技術(shù)進步“三步走”，從仿制，到自己開發(fā)，到合作開發(fā)；五是人才培養(yǎng)“三步走”，從國內(nèi)派人、到本土化用人，到國內(nèi)外一體化用人；六是效益增長“三步走”，從別人賺錢，到低于內(nèi)銷利潤自己賺小錢，到與主機廠合作、高于內(nèi)銷利潤聯(lián)合賺大錢；七是資金來源“三步走”，從向朋友借錢，到國內(nèi)批準(zhǔn)投錢，到用國外銀行的錢；八是戰(zhàn)略延伸“三步走”，從國際營銷，到國際生產(chǎn)，到國際資源配置；九是社會形象提升“三步走”，從國內(nèi)企業(yè)認(rèn)可，到跨國公司認(rèn)可，到國內(nèi)外政府認(rèn)可。321核心技術(shù)收購萬

14、向美國發(fā)展戰(zhàn)略資源外部化4經(jīng)營本土化產(chǎn)業(yè)國際化萬向通過近20年步步為營的收購，拿到了專利技術(shù)，提升了制造能力，提高產(chǎn)品質(zhì)量，借助被收購公司原有的品牌和銷售渠道，進入西方主流市場，并逐步推廣“萬向”品牌。萬向通過本土化的運營、步步為營的并購，逐步獲取汽車零配件產(chǎn)業(yè)鏈中重要專利和核心技術(shù)的優(yōu)勢，得以打入了附加值更高的市場渠道，這一點在全球化的競爭中顯得尤為重要。2012年收購A123 系統(tǒng)公司的大背景是，在我國鋰電池生產(chǎn)制造商幾乎沒有自有核心技術(shù)。這也是我們眾多企業(yè)在國際市場上長期處在“代工”的初級階段的重要原因。因此，萬向集團這次收購得到了A123 鋰電池生產(chǎn)的核心技術(shù)，它的市場價值不言而喻。萬

15、向美國的總裁倪頻在成功并購之后，在給A123 公司員工的一封信中說，A123以其優(yōu)秀的工程能力和世界一流的研發(fā)團隊，在獲得萬向的財務(wù)支持和全球市場后，將成為全球首屈一指的鋰電池制造商。321發(fā)展歷程“萬向美國萬向美國”公司成立，此后美、英、德、加等國擁有了17家公司。同年 “萬向錢潮萬向錢潮”股票在深圳上市交易。萬向正式獲得美國通用汽車公司通用汽車公司的生產(chǎn)訂單，成為第一家進入美國一流主機配套市場的中國汽車零部件企業(yè)。1999萬向又進入了福特福特的配套體系。經(jīng)過數(shù)年的努力，萬向產(chǎn)品在美國市場基本上站穩(wěn)了腳跟。萬向開始傳奇的并購之路并購之路。在2000年至2007年間，萬向美國公司在美國、歐洲促

16、成了6其收購，分別是美國舍勒公司、LT公司、美國UAI公司、美國洛克福特公司、美國PS公司以及美國AI公司。并建立起涵蓋50多個國家和地區(qū)的國際營銷網(wǎng)絡(luò)。外界曾有人分析，2007年之后隨著從全球化公司到資產(chǎn)整合平臺再到投資機構(gòu)的運作，萬向才成為真正意義上的跨國公司跨國公司。2008-2009年，萬向頻繁進入汽車零部件行業(yè)進行收購；2010-2011年，萬向的身影則每每出現(xiàn)在房地產(chǎn)市場；2012年后，新能源領(lǐng)域哀鴻遍野，資產(chǎn)價格便宜，萬向便又進入該領(lǐng)域進行收購。 2000-2007年6大并購時間節(jié)點：時間節(jié)點：(1) 2000年4月,收購美國舍勒公司美國舍勒公司的專用設(shè)備、品牌、技術(shù)專利及全球市

17、場網(wǎng)絡(luò),從事萬向節(jié)的營銷業(yè)務(wù);(2) 2000年10月,收購美國美國LTLT公司公司35%的股權(quán),成為第一大股東,從事汽車輪轂的制造與營銷業(yè)務(wù);(3) 2001年8月,收購美國上市的美國上市的UAIUAI公司公司200萬股可立即轉(zhuǎn)換的優(yōu)先股,獲取21%的股份,成為第一大股東,從事汽車制動器的制造與營銷業(yè)務(wù);(4) 2003年9月,收購美國洛克福特公司美國洛克福特公司33.5%的股權(quán),成為第一大股東,主要從事汽車傳動零部件的制造與營銷業(yè)務(wù);(5) 2005年,收購美國美國PSPS公司公司60%的股權(quán),主要從事汽車零部件的制造與營銷業(yè)務(wù);(6) 2007年7月,收購美國收購美國AIAI公司公司30

18、%的股權(quán),成為第一大股東,從事模塊裝配及物流管理業(yè)務(wù)。萬向美國公司收購的6家美國公司,具有以下三個方面的共性:一是歷史悠一是歷史悠久的老牌企業(yè)較多久的老牌企業(yè)較多; ;二是均以汽車零部件制造和營銷為主要業(yè)務(wù)二是均以汽車零部件制造和營銷為主要業(yè)務(wù), ,不少企業(yè)擁不少企業(yè)擁有較高的市場地位有較高的市場地位, ,是美國整車制造企業(yè)的主要供應(yīng)商是美國整車制造企業(yè)的主要供應(yīng)商; ;三是大多與萬向集團三是大多與萬向集團有著不同程度的合作關(guān)系有著不同程度的合作關(guān)系, ,或者有多年的關(guān)注和交往歷史?；蛘哂卸嗄甑年P(guān)注和交往歷史。 2000-2007年6大并購特點（1）歷史悠久的老牌企業(yè)）歷史悠久的老牌企業(yè)舍勒公

19、司創(chuàng)建于1923年,到2000年已有77年的歷史。洛克福特公司創(chuàng)立于1890年,到2003年已有113年的歷史。PS公司由帕沃爾家族于1933年創(chuàng)立,到2005年已有72年的歷史。（2）美國汽車零部件的主要供應(yīng)商）美國汽車零部件的主要供應(yīng)商舍勒公司是美國汽車市場上三大萬向節(jié)零部件生產(chǎn)供應(yīng)商之一,在歐、亞、美、澳各大洲設(shè)有分公司,在萬向節(jié)領(lǐng)域的專利數(shù)量名列美國之首。LT公司是供應(yīng)美國汽車輪轂單元最大的制造裝配商之一。UAI公司在美國制動系列產(chǎn)品的維修市場擁有近乎“霸主”的地位。UAI在美國、加拿大和匈牙利都設(shè)有工廠,其客戶涵蓋所有美國各大汽車零部件連鎖店及采購集團,是一家在美國納斯達(dá)克股票交易所

20、上市的公司。洛克福特公司主要生產(chǎn)汽車零部件中的翼形萬向節(jié)傳動軸,以及用于重型非高速公司車輛的機械及液壓離合器,動力轉(zhuǎn)向裝置等。PS公司是福特公司最早的核心供應(yīng)商之一,同時也是克萊斯勒、通用汽車等公司的一級供應(yīng)商。美國AI公司是一家專門從事模塊裝配及物流管理的公司,客戶包括了通用、福特?美國大型汽車制造商。（3 3）與萬向集團的合作與交往）與萬向集團的合作與交往舍勒公司是萬向集團第一個合作伙伴,至收購時,雙方已有16年的供貨合作業(yè)務(wù)關(guān)系。LT公司與萬向集團有多年的業(yè)務(wù)關(guān)系,是萬向集團在北美輪轂單元的最大客戶。1996年,UAI公司收購、兼并了多家企業(yè),其中之一是萬向美國公司的客戶。從此,萬向美國

21、公司開始關(guān)注UAI公司,特別留意它的發(fā)展和經(jīng)營狀況及其變化。2000年下半年,萬向美國公司總經(jīng)理倪頻開始試著與UAI公司接觸,探討資本合作的可能性和方式。萬向美國公司與洛克福特的接觸開始于1995年,洛克福特從萬向集團采購汽車零部件供應(yīng)美國市場。2000年,萬向集團憑著不斷提升的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和快速發(fā)展的態(tài)勢成為洛克福特公司的戰(zhàn)略供應(yīng)商,與之結(jié)成了戰(zhàn)略同盟關(guān)系。也是在這一年,雙方開始談到并購合作。 2000-2007年6大并購特點大綱6大并購成功關(guān)鍵萬向成功關(guān)鍵萬向美國發(fā)展萬向美國收購A123思考討論（1）耐心等待最佳時機：）耐心等待最佳時機：“徒弟徒弟”42萬美元收購萬美元收購“師傅師傅”的經(jīng)典故

22、事的經(jīng)典故事1994年,美國舍勒公司經(jīng)營業(yè)績開始下滑。1995年1月,受魯冠球委派倪頻赴舍勒公司總部訪問,試探性談判進行了1周。舍勒公司的主人麥克舍勒和凱文舍勒以密信方式告訴倪頻:愿意賣掉舍勒公司,價格為1936萬美元。倪頻按兵不動。1998年,舍勒公司出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。而萬向美國公司在美國市場的銷售額達(dá)到3000萬美元。年輕的舍勒兄弟希望早日賣掉公司,重返大學(xué)課程。此時,倪頻了解到另一家美國公司LSB也有意參與收購,但LSB并不需要舍勒公司的品牌、專利等無形資產(chǎn)。倪頻與其接洽,提出了一個各取所需的聯(lián)合收購方案,正式出手收購舍勒公司。LSB公司猶豫一陣之后,最后表示同意合作。2000年4月,萬向美

23、國公司以42萬美元獲得舍勒公司的品牌、技術(shù)專利、專用設(shè)備及全球市場網(wǎng)絡(luò),LSB公司獲得舍勒公司的土地、廠房,并接納其工人。 并購舍勒的最直接效果并購舍勒的最直接效果是：“萬向”在美國市場的銷售量大增。更深遠(yuǎn)的意義則在于萬向產(chǎn)品因此有了當(dāng)?shù)仄放频闹С?、技術(shù)和生產(chǎn)基地的支持。使萬向一夜之間融入美國市場。而日本當(dāng)年為達(dá)到這一目的用了近20年。6大并購成功關(guān)鍵（2 2）精心設(shè)計交易結(jié)構(gòu)）精心設(shè)計交易結(jié)構(gòu)2000年,萬向集團在國內(nèi)啟動汽車制動器項目。為了盡快進入并占據(jù)市場,萬向集團希望在海外找到技術(shù)、業(yè)務(wù)對接的平臺,從而把收購目標(biāo)鎖定在美國UAI公司上。當(dāng)年底,倪頻開始與UAI公司接觸,探討收購方式。經(jīng)

24、過一系列的談判,萬向美國公司與UAI公司達(dá)成一致，設(shè)計了精巧的交易結(jié)構(gòu)，在當(dāng)時設(shè)計的多種情況下,萬向均將成為UAI公司的第一大股東,從而保證了魯冠球提出的“做第一大股東”目標(biāo)的實現(xiàn)。（3）從小到大的交易金額）從小到大的交易金額小額的并購交易較為簡單、風(fēng)險低,易于控制,并購后的整合和管理難度小,隨著交易金額的增加,并購的復(fù)雜度、風(fēng)險等級和管理難度也相應(yīng)提高。從邏輯上看,并購方宜從小額交易起步,積累經(jīng)驗,形成能力,然后逐步提高交易金額,其成功率將會提高。萬向美國公司的并購歷程較好地遵循了這種邏輯路線。2000年4月收購舍勒公司,交易金額只有42萬美元;2001年8月收購UAI公司的價款是280萬美

25、元;2007年收購AI公司的交易金額達(dá)到2500萬美元。從幾十萬美元級開始,到幾百萬美元級,再到幾千萬美元級,未來必將產(chǎn)生幾億美元級的收購。（4 4）必須控股但不全資）必須控股但不全資萬向美國公司的6起收購中,舍勒公司是資產(chǎn)收購,其他5起是股權(quán)收購。這些股權(quán)收購有一個共同特點:萬向美國公司均取得了第一股東地位,獲得了目標(biāo)公司的控制權(quán),擁有LT公司35%的股權(quán)、UAI公司21%的股權(quán)、洛克福特公司33.5%的股權(quán)、PS公司60%的股權(quán)、AI公司30%的股權(quán),但沒有一家是全資收購。6大并購成功關(guān)鍵（1 1）穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)嵙ε?。）穩(wěn)扎穩(wěn)打?qū)嵙ε?。魯冠球本人堅持認(rèn)為：有多大的實力做多大的事。與國內(nèi)企業(yè)動輒

26、進行“蛇吞象”的海外并購不同，萬向近20年的海外并購史，堪稱穩(wěn)扎穩(wěn)打。從1996年在美國并購第一家工廠開始，萬向迄今在美國已有28個制造基地、美國員工已達(dá)6500名之多。而在這個過程中，萬向在美國市場的并購案，其并購金額由小到大的發(fā)展，使得萬向得以通過前期的小規(guī)模并購，積累海外并購經(jīng)驗、并熟悉當(dāng)?shù)卣?jīng)民情，為其后的大規(guī)模并購降低系統(tǒng)風(fēng)險與之相比，TCL、龐大汽貿(mào)等企業(yè)在海外并購經(jīng)驗缺乏之下，即啟動大規(guī)模海外并購，并最終導(dǎo)致巨額虧損，萬向循序漸進的海外并購思維顯然值得借鑒。（2 2）并購戰(zhàn)略的連續(xù)性。）并購戰(zhàn)略的連續(xù)性。萬象的并購，看似隨機但實際有著很大的關(guān)聯(lián)。萬向每一步的并購都是逐步奠基的過程

27、。萬象往往通過一單具有戰(zhàn)略意義的收購，架起平臺，隨后以該平臺為基點進行新的收購兼并動作，擴大產(chǎn)業(yè)集群。2006年萬向買下了尼亞布科傳動軸公司（Neapco Drivelines）的多數(shù)股份，其與萬向的傳統(tǒng)萬向節(jié)的傳動軸業(yè)務(wù)完全吻合，這一收購被倪頻認(rèn)為是“在汽車零部件行業(yè)里真正對萬向有戰(zhàn)略意義的”。通過這一收購，萬向擴大自己在核心業(yè)務(wù)的平臺范圍，并鞏固了其在北美市場的業(yè)務(wù)觸角。2008年，萬向通過尼亞布科收購了福特ACH在密歇根州門羅（Monroe）的傳動軸工廠，使其從原本的二、三級供應(yīng)商跨入汽車一級供應(yīng)商的行列。此后的2011年，萬向又通過尼亞布科收購了福特在歐洲的兩個工廠。萬向成功關(guān)鍵（3

28、3）獨特的）獨特的“反向反向OEMOEM模式模式”。即收購國外品牌汽配供應(yīng)商，把產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到國內(nèi)生產(chǎn)，再打上原來的品牌返銷國際市場。萬向在制造上的長板得以和國外合作伙伴的短板互補，不僅借此機會可以進一步擴大制造規(guī)模，而且控制了銷售渠道和品牌一定程度的定價權(quán)，得以分享市場利潤的大蛋糕。（4 4）M&MM&M倪頻表示，早期萬向擁有的是M&M充分的Money（資金）與低廉的Material（原材料），剛開始做并購的時候，客戶主動把股權(quán)提供給我們，希望通過我們的這兩大優(yōu)勢來保護企業(yè)成長?，F(xiàn)在萬向擁有的仍然是M&M包括中國在內(nèi)的龐大的Market（市場）與良好的Manage

29、ment Team（管理團隊），但是現(xiàn)在的環(huán)境更加錯綜復(fù)雜，萬向的招牌大了，必須做得更加精細(xì)。（5）積累造就萬向。）積累造就萬向。萬向的成功不是一天建成的。自1994年起，萬向美國就沒有向中國匯過公司分紅，而是將全部利潤用于美國總部的運營和再投資。在美國的20年發(fā)展過程中，萬向美國的投資遍布美國14個州，涉及汽車零配件制造、不動產(chǎn)、新能源和私募基金等。2010年，3輛在美國制造的汽車中就有一輛的汽車零配件來自萬向美國；僅在20072009年間，萬向美國為超過3500美國人保住了工作。萬向成功關(guān)鍵由于近年來在投資收購市場屢有斬獲，這家以低調(diào)著稱的企業(yè)引起了廣泛關(guān)注，一些美國媒體則開始將萬向的投資

30、方式和沃倫巴菲特的價值投資理念相提并論。同時，在其通過收購兼并進行海外產(chǎn)業(yè)布局的思路漸漸被外界熟悉之時，萬向令人驚訝地開始搞起“副業(yè)”，近三年其在房地產(chǎn)領(lǐng)域的投資規(guī)模已經(jīng)超過20億美元，在中資背景企業(yè)中實屬罕見。2008年之后，萬向在美國的投資越來越嫻熟，最短的一個汽車行業(yè)項目，買入賣出之間也是兩個星期，于是外界認(rèn)為萬向開始轉(zhuǎn)向一體化的專業(yè)投資平臺，通過收購、拆分、整合、出售實現(xiàn)資產(chǎn)增值。但萬向自己卻明確表示，自己不是玩資本的，從不僅僅因為財務(wù)回報的考量而投資一個項目。實際上，坐擁30億美元年銷售額的萬向美國公司從2008年之后進入較頻繁的投資階段，據(jù)倪頻透露，從那時至今萬向美國在美國的整體投資運作的項目額度總體達(dá)到數(shù)十億級美元的規(guī)模。倪頻給萬向的投資模式下了重重定義：用自有資金運作的產(chǎn)業(yè)私募基金、創(chuàng)造價值的收購、中美之間的紅娘（matchm