MBA班戰(zhàn)略管理(大綱)

1、1 2企業(yè)兼職：濟南賽智管理咨詢有限公司 合伙人 濟南嘉道能源技術(shù)有限公司 顧問 為山東海龍、山東?；椙f電力、浙江電信、濰坊港華等企業(yè)做過咨詢和培訓(xùn)主要經(jīng)歷：浙江大學(xué)管理學(xué)院 博士 日本亞細亞大學(xué) 訪問學(xué)者 澳大利亞悉尼科技大學(xué) 訪問學(xué)者聯(lián)系方式教師簡介1第一、培訓(xùn)方法：理論講解、案例研討與實際企 業(yè)介紹相結(jié)合第二、培訓(xùn)目的：反思過去、審視現(xiàn)在、規(guī)劃未來，培養(yǎng)戰(zhàn)略性思維，實現(xiàn)企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展1第一、戰(zhàn)略管理簡介第二、戰(zhàn)略分析工具第三、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第四、企業(yè)管理人員與戰(zhàn)略管理第五、戰(zhàn)略管理培訓(xùn)總結(jié) 什么是戰(zhàn)略？研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)；研

2、究帶局部性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律是戰(zhàn)術(shù)學(xué)的任務(wù)。 毛澤東戰(zhàn)略的持久戰(zhàn)，戰(zhàn)役和戰(zhàn)術(shù)的速決戰(zhàn)，這是一件事的兩個方面。戰(zhàn)略上的有規(guī)則、有定向；戰(zhàn)役、戰(zhàn)術(shù)上的不規(guī)則、無定向。1托夫勒：對于沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險惡的天氣中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中飛行，最后很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也有耗盡燃料之虞。如果沒有一個發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)未來作出明確方向指導(dǎo)，不管企業(yè)的規(guī)模多大，地位多穩(wěn)，卻將在新技術(shù)革命的浪潮和經(jīng)濟的大變革中喪失生存條件 。羅伯特.E.伍德：企業(yè)經(jīng)營，在某種意義來說，就像戰(zhàn)爭一樣，如果公司的主要戰(zhàn)略正確，即使有戰(zhàn)術(shù)性錯誤，也能獲得成功。 1沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)

3、劃的沒有放之四海而皆準的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績效確可以提高組織的績效M.Oster案例研討案例研討1：長虹和海信近十年的績效變化：長虹和海信近十年的績效變化孫子曰：兵者，孫子曰：兵者， 企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程外部環(huán)境外部環(huán)境分析分析內(nèi)部條件內(nèi)部條件分析分析企業(yè)企業(yè)使命使命戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略方案方案戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略方案評估選擇評估選擇職能層戰(zhàn)職能層戰(zhàn)略策略略策略戰(zhàn)略的實戰(zhàn)略的實施和控制施和控制資源資源能力能力組織組織文化文化顧客、顧客、競爭、競爭、宏、微宏、微觀信息觀信息業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略責(zé)任在公司層次的管理者責(zé)任在公司層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的

4、總經(jīng)理責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理經(jīng)營運作戰(zhàn)略經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營銷、財務(wù)、人力資源等）責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的管理者內(nèi)部主要職能活動的管理者責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管管理者及更低些的主管經(jīng)營運作戰(zhàn)略經(jīng)營運作戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個部門）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、營銷、財務(wù)、人力資源等）責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主要職能活動的管理者內(nèi)部主要職能活動的管理者責(zé)任在生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的責(zé)任在

5、生產(chǎn)工廠、區(qū)域單元的管理者及更低些的主管管理者及更低些的主管業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略責(zé)任在執(zhí)行層次的管理者責(zé)任在執(zhí)行層次的管理者采取措施，分離衰弱采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)或者沒有吸引力的業(yè)務(wù)單元務(wù)單元公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略各個業(yè)務(wù)單元各個業(yè)務(wù)單元之間投資資本之間投資資本的分配方式的分配方式進行什么樣的多元化進行什么樣的多元化是進行狹窄的多元化經(jīng)是進行狹窄的多元化經(jīng)營，還是進行廣泛的多營，還是進行廣泛的多元化經(jīng)營元化經(jīng)營努力將多元化同那努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強大公種能夠創(chuàng)造強大公司認知的主題聯(lián)系司認知的主題聯(lián)系起來起來使多元化經(jīng)營進入相關(guān)使多元化經(jīng)營進入相關(guān)的各項業(yè)務(wù)并抓住可獲的各項業(yè)務(wù)并抓住

6、可獲得的協(xié)同作用，從而建得的協(xié)同作用，從而建立起競爭優(yōu)勢立起競爭優(yōu)勢目前采取一定的行動來加強目前采取一定的行動來加強公司多元化經(jīng)營所進入的各公司多元化經(jīng)營所進入的各項業(yè)務(wù)的競爭地位和盈利水平項業(yè)務(wù)的競爭地位和盈利水平采取措施將新的采取措施將新的業(yè)務(wù)加進業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)加進業(yè)務(wù)組合中去，在有吸合中去，在有吸引力的行業(yè)中建引力的行業(yè)中建立新的地位立新的地位戰(zhàn)略目標(biāo)資源宏觀環(huán)境手段微觀環(huán)境 外部環(huán)境分析目的：確認企業(yè)的機會和威脅目的：確認企業(yè)的機會和威脅 企業(yè)獲得競爭定位企業(yè)獲得競爭定位對象：對象：1、宏觀環(huán)境分析、宏觀環(huán)境分析 2、市場結(jié)構(gòu)分析、市場結(jié)構(gòu)分析 3、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析 4、競爭對手

7、分析、競爭對手分析 宏觀環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析(PEST)(PEST)企業(yè)企業(yè)政治、法律政治、法律法律法律政府政府法規(guī)法規(guī)技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境技術(shù)變革速度技術(shù)變革速度產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品生命周期新技術(shù)構(gòu)想新技術(shù)構(gòu)想經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟增長、經(jīng)濟增長、貨幣與財務(wù)貨幣與財務(wù)政策、利率、政策、利率、匯率、消費、匯率、消費、投資、就業(yè)投資、就業(yè)等等社會環(huán)境社會環(huán)境人口、地理分人口、地理分布、教育、職布、教育、職業(yè)、商業(yè)觀念、業(yè)、商業(yè)觀念、生活方式、社生活方式、社會價值、自然會價值、自然資源、生態(tài)保資源、生態(tài)保護護宏觀環(huán)境（PEST）分析：P:政治E:經(jīng)濟S:社會文化T:技術(shù)課堂討論：英雄造時勢還是時勢造英雄？管

8、理者是萬能的還是象征的？ 初現(xiàn)期 成長期 成熟期 衰退期 時間產(chǎn)業(yè)生命周期相對衰退：由產(chǎn)品生命周期形成的衰退。是在產(chǎn)業(yè)生命周期“大曲線”上的“小曲線” 。 絕對衰退：需求衰退、技術(shù)技術(shù)衰退或資源衰退。需求替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品供應(yīng)商供應(yīng)商 買方買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進入者潛在進入者半導(dǎo)體元件行業(yè)分析半導(dǎo)體元件行業(yè)分析 潛在進入者潛在進入者 行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭行業(yè)內(nèi)的企業(yè)競爭 替代品替代品 供應(yīng)商供應(yīng)商 購買者購買者 步驟步驟1：識別行業(yè)吸引力因素：識別行業(yè)吸引力因素企業(yè)間競爭企業(yè)間競爭銷售特性銷售特性產(chǎn)品差異化程度產(chǎn)品差異化程度競爭者垂直一體化競爭者垂直一體化增長趨勢增長趨勢合作經(jīng)營合作

9、經(jīng)營進入障礙進入障礙投資額投資額產(chǎn)品壽命周期產(chǎn)品壽命周期R+D成本成本產(chǎn)品專利產(chǎn)品專利分銷渠道要求分銷渠道要求緊密聯(lián)系的市場緊密聯(lián)系的市場退出障礙退出障礙退出成本退出成本業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略關(guān)系業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略關(guān)系政府與社會的限制政府與社會的限制供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商議價能力供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商數(shù)量供應(yīng)商分散供應(yīng)商分散競爭者后向一體化的威脅競爭者后向一體化的威脅替代品威脅替代品威脅專利新產(chǎn)品才能替代舊產(chǎn)品專利新產(chǎn)品才能替代舊產(chǎn)品集成電路發(fā)展集成電路發(fā)展轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本購買者議價能力購買者議價能力買方后向一體化可能性買方后向一體化可能性產(chǎn)品專利，替代可能性產(chǎn)品專利，替代可能性購買者分散程度購買者分散程度批量采購，

10、價格優(yōu)惠批量采購，價格優(yōu)惠 步驟步驟3：行業(yè)吸引力的綜合評價：行業(yè)吸引力的綜合評價進入障礙進入障礙退出障礙退出障礙企業(yè)間競爭企業(yè)間競爭購買者購買者供應(yīng)商供應(yīng)商 替代品替代品當(dāng)當(dāng) 前前未未 來來低低 中中 高高低低 中中 高高綜綜 合合 評評 價價評價行業(yè)與行業(yè)競爭狀況不能靠運用工具公式評價行業(yè)與行業(yè)競爭狀況不能靠運用工具公式 走過場式走一遍就算完成，走過場式走一遍就算完成， 透徹的思考與分析透徹的思考與分析 是關(guān)鍵是關(guān)鍵行業(yè)與競爭分析要每行業(yè)與競爭分析要每1-3年評價一次年評價一次,動態(tài)地跟進動態(tài)地跟進 課堂討論：替代品的戰(zhàn)略影響課堂討論：替代品的戰(zhàn)略影響案例討論：2.尋呼行業(yè)的演變3.UT斯

11、達康與小靈通課堂討論：結(jié)合所在企業(yè)，談?wù)勎宸N競爭作用力模型對所在企業(yè)的影響。 如果沒有競爭對手，就沒有必要制如果沒有競爭對手，就沒有必要制定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司定戰(zhàn)略。制定戰(zhàn)略的唯一目的是使公司盡可能有效地比競爭對手占有持久的優(yōu)盡可能有效地比競爭對手占有持久的優(yōu)勢。勢。 大前研一大前研一 競爭對手分析競爭者分析競爭者分析一個成功的戰(zhàn)略家要十分注意競爭者一個成功的戰(zhàn)略家要十分注意競爭者 清楚競爭者的戰(zhàn)略清楚競爭者的戰(zhàn)略 觀察他們的行動觀察他們的行動 評價他們對行業(yè)變化的驅(qū)動力和壓力的反應(yīng)評價他們對行業(yè)變化的驅(qū)動力和壓力的反應(yīng) 競爭者的優(yōu)勢競爭者的優(yōu)勢/劣勢和競爭能力劣勢和競爭能力 猜

12、測競爭者下一步的戰(zhàn)略行動猜測競爭者下一步的戰(zhàn)略行動如何預(yù)測競爭者動向如何預(yù)測競爭者動向主要工作：主要工作： 分析競爭者當(dāng)前的競爭地位分析競爭者當(dāng)前的競爭地位 研究競爭者為取得競爭成功而發(fā)表的公開聲明研究競爭者為取得競爭成功而發(fā)表的公開聲明 搜集競爭者當(dāng)前的行動數(shù)據(jù)和潛在變化的信息搜集競爭者當(dāng)前的行動數(shù)據(jù)和潛在變化的信息 研究競爭者過去的行動及領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格研究競爭者過去的行動及領(lǐng)導(dǎo)人的風(fēng)格 確定競爭者內(nèi)誰會更可能采取新的戰(zhàn)略行動和確定競爭者內(nèi)誰會更可能采取新的戰(zhàn)略行動和 由誰來執(zhí)行由誰來執(zhí)行 SWOTSWOT分析分析環(huán)境分析（SWOT分析） 內(nèi)部外部優(yōu)勢劣勢機會威脅 價值鏈分析法 支持活動支持活

13、動運入運入后勤后勤生產(chǎn)生產(chǎn)操作操作運出運出后勤后勤營銷營銷銷售銷售服務(wù)服務(wù)利利潤潤利利潤潤采購采購技術(shù)發(fā)展技術(shù)發(fā)展人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)公司的基礎(chǔ)性活動公司的基礎(chǔ)性活動 主要活動主要活動供供貨貨商商客客戶戶聘聘任任留住人才留住人才激勵機制激勵機制培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核獎懲獎懲融資能力融資能力投資策略投資策略 成本控制成本控制 流動資金流動資金 應(yīng)收付帳應(yīng)收付帳固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)開發(fā)技術(shù)開發(fā)技術(shù)制造技術(shù)制造技術(shù)信息技術(shù)信息技術(shù)管理技術(shù)管理技術(shù)成本成本/質(zhì)量質(zhì)量供貨時間供貨時間庫存周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率設(shè)備設(shè)備 質(zhì)量質(zhì)量消耗消耗在制品在制品現(xiàn)場管理現(xiàn)場管理協(xié)作精神協(xié)作精神需求分析需求分析市場推廣市場推廣客戶關(guān)

14、系客戶關(guān)系銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)價格政策價格政策客戶服務(wù)客戶服務(wù) 價值鏈分析法1、運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求、運用價值鏈分析法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要企業(yè)特別關(guān)注和培養(yǎng)在價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力。的核心能力。2、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供、過去企業(yè)戰(zhàn)略的重心放在基本活動上，但隨著供求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)求關(guān)系的轉(zhuǎn)變，輔助活動的重要性越來越明顯，企業(yè)開始注重在輔助活動上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭開始注重在輔助活動上對幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)建立核心競爭優(yōu)勢。優(yōu)勢。3、企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則

15、就是重點抓、企業(yè)的價值鏈重新組合時，一個原則就是重點抓企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭企業(yè)最有優(yōu)勢的部分強化，在優(yōu)勢環(huán)節(jié)建立核心競爭力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。力，其他非優(yōu)勢環(huán)節(jié)可以外包。 價值鏈分析的意義價值鏈分析的意義案例討論4：嵊州領(lǐng)帶：失語的“世界之最”案例討論5：蘋果公司：價值鏈管理的標(biāo)桿波士頓市場成長波士頓市場成長份額矩陣份額矩陣20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%010 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市場增長率市場增長率相對市場份額相對市場份額明星類明星類問題類問題類金牛類金牛類瘦狗類瘦狗類冰箱冰箱冰

16、柜冰柜櫥柜櫥柜小小酒吧酒吧消毒柜消毒柜 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的生命周期問題類問題類明星類明星類金牛類金牛類瘦狗類瘦狗類通用電器的吸引力通用電器的吸引力- -相對競爭地位矩陣相對競爭地位矩陣行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力市場容量市場容量增長率增長率收益水平收益水平競爭強度競爭強度季節(jié)性波動季節(jié)性波動周期性波動周期性波動技術(shù)與資本需求技術(shù)與資本需求社會影響社會影響法律法規(guī)法律法規(guī)環(huán)境保護的限制環(huán)境保護的限制機遇和威脅機遇和威脅進入和退出障礙進入和退出障礙強強 中中 弱弱相對競爭地位相對競爭地位市場份額市場份額 相對成本相對成本水平水平核心競爭力核心競爭力 知識知識相對于競爭對手的利潤水平相對于競爭對手的利潤水平 技

17、術(shù)能力技術(shù)能力 價格價格/ /服務(wù)競爭能力服務(wù)競爭能力 管理才干管理才干 強強 中中 弱弱2-1課堂討論：企業(yè)多元化的適用條件是什么？ 業(yè)務(wù)單位的競爭戰(zhàn)略目標(biāo)描繪出企業(yè)的發(fā)展方向目標(biāo)描繪出企業(yè)的發(fā)展方向,戰(zhàn)略則說明如何達到目標(biāo)。戰(zhàn)略則說明如何達到目標(biāo)。1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：企業(yè)力求達到生產(chǎn)成本和分銷成：企業(yè)力求達到生產(chǎn)成本和分銷成本最低化，這樣就可以以低于競爭對手的價格贏得較大本最低化，這樣就可以以低于競爭對手的價格贏得較大的市場份額。的市場份額。2、差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略：企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些：企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)

18、營。重要的顧客利益區(qū)域。集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。企業(yè)可以在服務(wù)、質(zhì)量、款式、技術(shù)等方面成為領(lǐng)先者，企業(yè)可以在服務(wù)、質(zhì)量、款式、技術(shù)等方面成為領(lǐng)先者，以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化經(jīng)營利益的優(yōu)勢。以培養(yǎng)在某些效益范圍內(nèi)產(chǎn)生差別化經(jīng)營利益的優(yōu)勢。3、集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略：企業(yè)將力量集中在幾個細分市場上，：企業(yè)將力量集中在幾個細分市場上，而不是追求全部市場。企業(yè)在選中的細分市場上，運用而不是追求全部市場。企業(yè)在選中的細分市場上，運用總成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略。總成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差別或兩者兼有的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點優(yōu)點：優(yōu)點：1、奪取對手的市場份額、奪取對手的市場份額2、承受原材料的漲價、承受原材料的漲價3、大量采購的優(yōu)惠、大量采購的優(yōu)惠4、對付買方和客戶的討價、對付買方和客戶的討價還價還價5、建立進入壁壘、建立進入壁壘缺點：缺點：1、投資大、投資大2、新技術(shù)的威脅、新技術(shù)的威脅3、后來者的優(yōu)勢、后來者的優(yōu)勢4、需求的變化、需求的變化5、退出壁壘高、退出壁壘高成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)、缺點優(yōu)點：優(yōu)點：1、奪取對手的市場份額、奪取對手的市場份額2、承受原材料的漲價、承受原材料的漲價3、大量采購的優(yōu)惠、大量采購的優(yōu)惠4、對付買方和客戶的討價、對付買方和客戶的討價還價還價5、建立進入壁壘、建立進入壁壘缺點：缺點：1、投資大