工程項目決策、立項與管理策劃

1、Project Management1Project Management2工程項目決策與決策分析工程項目決策與決策分析國內(nèi)外工程項目常見決策分析過程國內(nèi)外工程項目常見決策分析過程工程項目立項工程項目立項工程項目可行性研究工程項目可行性研究工程項目融資方式工程項目融資方式Project Management3n決策意指作出決定或選擇，工程項目決策常決策意指作出決定或選擇，工程項目決策常指項目指項目投資方投資方或或項目發(fā)起人項目發(fā)起人就是否投資或開發(fā)就是否投資或開發(fā)某一個工程項目作出的決定或選擇。某一個工程項目作出的決定或選擇。n工程項目決策并不是一蹴而就的事，一般需工程項目決策并不是一蹴而就的

2、事，一般需經(jīng)歷一個科學的決策分析過程。經(jīng)歷一個科學的決策分析過程。1.1.工程項目決策工程項目決策Project Management4n定義定義2.2.工程項目決策分析工程項目決策分析1指項目投資者或項目發(fā)起人按既定投資戰(zhàn)略或發(fā)展目標，在調(diào)查分析、研究的基礎(chǔ)上，采用一定的科學方法、手段，對工程項目的建設(shè)方案、投資規(guī)模、建設(shè)工期，以及對經(jīng)濟社會發(fā)展的影響等方面進行技術(shù)經(jīng)濟論證，最終以確定是否投資該工程項目的過程。n重要性重要性n決策分析的基本原則決策分析的基本原則2一個工程項目從投資意向的提出到竣工驗收的全過程，一般可分為項目決策階段、項目設(shè)計階段、項目建設(shè)準備和實施階段以及項目收尾階段等。這

3、些過程中任何一項決策失誤，都有可能導致工程項目的失敗。據(jù)世界銀行統(tǒng)計，近年來我國工程項目投資決策失誤率達到30%左右，經(jīng)濟損失大約在40005000億元。 3工程項目需決策內(nèi)容往往非常復雜，無論是決策者本身，還是出謀劃策者，都應(yīng)遵循下列基本原則進行決策。 1）科學化；2）民主化。Project Management5n投資機會研究投資機會研究1.1.聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織建議的決策分析過程聯(lián)合國工業(yè)發(fā)展組織建議的決策分析過程1投資機會研究是投資人在擬投資建設(shè)項目前的準備性調(diào)查研究。投資機會研究的重點是分析投資環(huán)境，鑒別投資方向，選擇建設(shè)項目。 n預可行性研究預可行性研究n詳細可行性研究詳細可行性研

4、究2預可行性研究是在項目意向確定之后，對項目進行的初步估計、分析和論證，其主要目的在于判斷機會研究所提出的投資方向是否正確。從研究內(nèi)容上來看，雖然較機會研究的深度和廣度有所發(fā)展，但主要還是側(cè)重于經(jīng)濟維度的分析論證。3詳細可行性研究就是在預可行性研究的基礎(chǔ)上，從技術(shù)、經(jīng)濟、社會、環(huán)境等方面對擬建項目進行全面深入地調(diào)查和系統(tǒng)地分析、論證，在方案比選和風險分析的基礎(chǔ)上，對擬建項目建設(shè)的必要性、可行性以及項目實施所需要的內(nèi)、外部條件等問題給出科學、可信的結(jié)論，為投資決策提供依據(jù)。 工業(yè)工工業(yè)工程項目程項目Project Management6n項目建議書項目建議書2.2.我國工程項目決策分析過程我國工

5、程項目決策分析過程1工程項目建議書是由項目發(fā)起人或投資人，根據(jù)國民經(jīng)濟和社會發(fā)展長期規(guī)劃、行業(yè)規(guī)劃和地區(qū)規(guī)劃，以及國家產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合資源條件和生產(chǎn)力布局狀況等，在調(diào)查研究、預測分析的基礎(chǔ)上對擬建項目提出的一個總體輪廓設(shè)想，其著重從客觀上對項目建設(shè)的必要性做分析，并初步分析項目建設(shè)的可能性。 n可行性研究可行性研究2在可行性研究中，對擬建項目的市場需求狀況、建設(shè)條件、生產(chǎn)條件、協(xié)作條件、工藝技術(shù)、設(shè)備、投資、經(jīng)濟效益、環(huán)境和社會影響以及風險等問題，進行深入調(diào)查研究，進行充分的技術(shù)經(jīng)濟論證，做出項目是否可行的結(jié)論，選擇并推薦優(yōu)化的建設(shè)方案，為項目決策單位或業(yè)主提供決策依據(jù)。 主要針對主要針對政府投

6、資政府投資項目項目Project Management7n內(nèi)容相當內(nèi)容相當 3.3.項目建議書與可研報告內(nèi)容和深度的對比項目建議書與可研報告內(nèi)容和深度的對比（以水利工程為例）（以水利工程為例）n深度要求不一樣，側(cè)重點有所不同，如：深度要求不一樣，側(cè)重點有所不同，如：u 項目建設(shè)必要性和水文基礎(chǔ)資料的分析確定是建議書的重點項目建設(shè)必要性和水文基礎(chǔ)資料的分析確定是建議書的重點u 可研階段地質(zhì)勘測試驗要求高于建議書階段，諸如鉆孔的稀可研階段地質(zhì)勘測試驗要求高于建議書階段，諸如鉆孔的稀密程度、試驗組數(shù)要求等，兩階段完全不同。密程度、試驗組數(shù)要求等，兩階段完全不同。u 可研階段強調(diào)建設(shè)規(guī)模和建設(shè)方案的技

7、術(shù)經(jīng)濟比選，確定比可研階段強調(diào)建設(shè)規(guī)模和建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟比選，確定比較詳細的方案較詳細的方案以水工建筑物為例，項目建議書可根據(jù)筑壩材料、地形、地質(zhì)以水工建筑物為例，項目建議書可根據(jù)筑壩材料、地形、地質(zhì)和設(shè)計工程師的經(jīng)驗來初步擬定，只進整體穩(wěn)定計算，目的是和設(shè)計工程師的經(jīng)驗來初步擬定，只進整體穩(wěn)定計算，目的是為了匡算工程量，計算投資；可研階段通過進一步查明的地質(zhì)、為了匡算工程量，計算投資；可研階段通過進一步查明的地質(zhì)、筑壩材料等，經(jīng)過仔細的計算和技術(shù)經(jīng)濟比較來確定主要建筑筑壩材料等，經(jīng)過仔細的計算和技術(shù)經(jīng)濟比較來確定主要建筑物的結(jié)構(gòu)尺寸，細部結(jié)構(gòu)可通過擴大指標計算。物的結(jié)構(gòu)尺寸，細部結(jié)構(gòu)可通過

8、擴大指標計算。Project Management8n內(nèi)容相當內(nèi)容相當 3.3.項目建議書與可研報告內(nèi)容和深度的對比項目建議書與可研報告內(nèi)容和深度的對比（以水利工程為例）（以水利工程為例）n深度要求不一樣，側(cè)重點有所不同，如：深度要求不一樣，側(cè)重點有所不同，如：u 可研階段強調(diào)建設(shè)規(guī)模和建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟比選，確定比可研階段強調(diào)建設(shè)規(guī)模和建設(shè)方案的技術(shù)經(jīng)濟比選，確定比較詳細的方案較詳細的方案以壩址、壩型選擇為例，項目建議書階段形象的表示是選擇一以壩址、壩型選擇為例，項目建議書階段形象的表示是選擇一個壩段，可研是選擇的壩址；個壩段，可研是選擇的壩址；項目建議書和可研階段雖然都是中選取基本壩型，但

9、同一種基項目建議書和可研階段雖然都是中選取基本壩型，但同一種基本壩型中又有不同的壩型，同一種壩型中又可分不同壩型。如本壩型中又有不同的壩型，同一種壩型中又可分不同壩型。如項目建議書中選擇的基本壩型為土石壩，是心墻壩、還是面板項目建議書中選擇的基本壩型為土石壩，是心墻壩、還是面板壩等壩等,可研中進一步根據(jù)地形、地質(zhì)和技術(shù)經(jīng)濟比較才能確定。可研中進一步根據(jù)地形、地質(zhì)和技術(shù)經(jīng)濟比較才能確定。而對心墻壩來說，是心墻壩、還是斜墻壩，是粘土心墻，還是而對心墻壩來說，是心墻壩、還是斜墻壩，是粘土心墻，還是瀝青心墻，均在可研階段進一步確定。瀝青心墻，均在可研階段進一步確定。Project Management

10、91在我國傳統(tǒng)投資管理體制下，對于項目投資方或項目發(fā)起人通過決策分析認為可行的項目，還必須報政府投資主管部門審批。僅當該工程項目獲得政府投資主管部門的批準，該工程項目才成立，并稱該工程項目立項了。 2 2004年，國務(wù)院在關(guān)于投資體制改革的決定中，對工程項目立項過程作了改革，確定了現(xiàn)行的工程項目立項管理制度。其要點有：（1）對于企業(yè)不使用政府投資建設(shè)的項目，一律不再實行審批制，區(qū)別不同情況實行核準制和備案制。其中，政府僅對重大項目和限制類項目從維護社會公共利益角度進行核準，其他項目無論規(guī)模大小，均改為備案制。未完待續(xù)。 （2）對于政府核準的投資項目目錄以內(nèi)的企業(yè)投資項目，企業(yè)需向政府提交項目申

11、請報告，不再經(jīng)過批準項目建議書、可行性研究報告和開工報告的程序。政府對企業(yè)提交的項目申請報告，主要從維護經(jīng)濟安全、合理開發(fā)利用資源、保護生態(tài)環(huán)境、優(yōu)化重大布局、保障公共利益、防止出現(xiàn)壟斷等方面進行核準。例如：新建機場，由國務(wù)院核準。擴建機場，總投資10億元及以上項目由國務(wù)院投資主管部門核準。（3）對于政府核準的投資項目目錄以外的企業(yè)投資項目，實行備案制。（4）各類企業(yè)都應(yīng)嚴格遵守國土資源、環(huán)境保護、安全生產(chǎn)、城市規(guī)劃等法律法規(guī)，嚴格執(zhí)行產(chǎn)業(yè)政策和行業(yè)準入標準，不得投資建設(shè)國家禁止發(fā)展的項目；應(yīng)誠信守法，維護公共利益，確保工程質(zhì)量，提高投資效益。 1.1.立項的意義立項的意義2.2.現(xiàn)行立項制度

12、現(xiàn)行立項制度Project Management10項目建設(shè)必要性：鋼鐵需求不受制于人項目建設(shè)必要性：鋼鐵需求不受制于人富國強兵富國強兵項目建設(shè)可行性：項目建設(shè)可行性：需求分析需求分析軍事張之洞的京廣線南段李鴻章的京張線民用鐵路1.1.案例：案例：【張之洞（探花）與漢陽鐵廠張之洞（探花）與漢陽鐵廠】Project Management11項目選址近媒設(shè)廠李鴻章（湖北無大煤田）近礦設(shè)廠盛宣懷（建在大冶檢查頗有不便）鐵礦石產(chǎn)地原材料焦炭、煤燃料動力工藝技術(shù)：煉鐵爐進口（可向英國訂購）大別山（今龜山）與襄河（漢江）之間一片沼澤地（據(jù)說當年為廟宇，和尚為造八百羅漢堂而將地賣了）英人曾要求先化驗中國礦石

13、和焦炭屬性，但張之洞誤認英人有意抬價，怒曰：“以中國之大，何所不有”。后英人按英國媒、礦屬性制造提供一套高爐，結(jié)果，因酸堿不合，鐵水與爐渣混在一起流不出來，結(jié)成了大鐵坨。Project Management12項目組織與人力資源配備項目經(jīng)理湖北鐵政局總辦蔡錫勇（張之洞親信）洋人、海歸人士建設(shè)項目資金籌措：摒棄商辦，選擇官辦財政撥款+洋人借款后因戰(zhàn)亂，清政府撥款不足，張之洞曾強向商人買字籌錢，但又因鐵產(chǎn)品質(zhì)量不行（含磷量高，鐵脆性大），項目效益不理想，終難以維系，不得已轉(zhuǎn)為“官督商辦”，盛宣懷接手。光緒十六年四月（1890年5月）清廷批復同意在鄂設(shè)煉鐵廠Project Management13移

14、民環(huán)保項目所在地群眾支持經(jīng)濟評價。1908年，盛宣懷湊準將漢陽鐵廠、大冶鐵礦、萍鄉(xiāng)煤礦合并，完成了管理層并購，徹底改制為商辦漢冶萍煤鐵廠礦股份有限公司。該公司除在一戰(zhàn)期間略有盈余外，財政常陷困境，債務(wù)沉重，后毀于抗日戰(zhàn)爭期間。Project Management142.2.可行性研究的主要內(nèi)容可行性研究的主要內(nèi)容（1）全面深入地進行市場分析、預測。（2）對資源開發(fā)項目要深入研究確定資源的可利用量，資源的自然品質(zhì)，資源的賦存條件和資源的開發(fā)利用價值。（3）深入進行項目建設(shè)方案設(shè)計。（4）研究勞動安全衛(wèi)生與消防。（5）研究項目建成投產(chǎn)及生產(chǎn)經(jīng)營的組織機構(gòu)與人力資源配置。（6）制定項目進度計劃。未完

15、待續(xù)。 續(xù)（7）對項目所需投資進行詳細估算。（8）深化融資分析。（9）深化財務(wù)分析。（10）深化國民經(jīng)濟評價。（11）深化社會評價。（12）深化環(huán)境影響評價。（13）對項目進行不確定性分析。（14）深化風險分析。（15）綜合評價。 根據(jù)根據(jù)投資項目可行性研究指南投資項目可行性研究指南（計辦投資（計辦投資200215200215號文），項目可行性研究的主要內(nèi)容號文），項目可行性研究的主要內(nèi)容有：有：Project Management151.1.定義定義融資方式是指資金短缺者獲取資金的形式、手段、途徑和渠道。而不同融資方式的組合稱為融資方案。確定最佳融資方案是項目可行性研究中一項不可或缺的工作。

16、 2.2.常見的融資方式常見的融資方式（1）按融資過程中所形成的不同資金產(chǎn)權(quán)關(guān)系，融資方式可分為所有權(quán)融資和債權(quán)融資2種。所有權(quán)融資，是工程項目發(fā)起人向其他投資者（或股東）籌集資金。債權(quán)融資，是指資金盈余者以債權(quán)人的身份向資金短缺者提供資金。一般表現(xiàn)為：銀行貸款、債券融資等。 （2）按融資過程中所采用的擔保結(jié)構(gòu)的不同，融資方式可分為傳統(tǒng)公司融資方式和項目融資方式2種。傳統(tǒng)公司融資方式，亦稱完全追索的融資方式，是指一個公司利用本身的資信能力所安排的融資。 項目融資是一種無追索權(quán)或有限追索權(quán)的融資。借款人原則上將項目本身擁有的資金及其收益作為還貸資金來源，而且將其項目資產(chǎn)作為貸款的抵押。 （3）按

17、照融資過程中有無金融中介，可分為直接融資和間接融資2種方式。（4）按照融資過程形成的不同信用關(guān)系，可劃分為銀行信貸融資、證券市場融資和財政融資。 Project Management16工廠A工廠B工廠C總公司銀行貸款還貸（a）傳統(tǒng)融資-新建工廠C工廠A工廠B工廠C總公司銀行貸款還貸（b）項目融資項目公司資金收益有限投資Project Management173.3.經(jīng)營性工程項目融資方式經(jīng)營性工程項目融資方式一般經(jīng)營性工程項目主要指競爭性項目(例如:房地產(chǎn)項目 )和基礎(chǔ)工業(yè)項目(例如:石油化工項目 ) ，項目投資者投資此類項目的動機或目的是利潤最大化。一般經(jīng)營性工程項目可通過吸收全社會各方投

18、資加以實現(xiàn)，項目投資者可用獨資、合資、合作和合伙等直接投資方式，投資建設(shè)該類項目。未完待續(xù)。n一般經(jīng)營性工程項目融資方式一般經(jīng)營性工程項目融資方式n具有公共性的經(jīng)營性工程項目融資方式具有公共性的經(jīng)營性工程項目融資方式 項目投資者除了自有資金的投入外，還可通過發(fā)行股票、債券和向銀行貸款等方式來獲得建設(shè)資金。競爭性項目債務(wù)資金一般是以傳統(tǒng)的公司融資方式籌措，以項目投資者的其他資產(chǎn)作為抵押或擔保。而大型基礎(chǔ)工業(yè)項目由于投資規(guī)模大、現(xiàn)金流量穩(wěn)定，其開發(fā)建設(shè)資金可以通過項目融資的方式來籌集。 具有公共性的經(jīng)營性工程項目是指直接影響經(jīng)濟社會發(fā)展、涉及公眾安全，且可用于經(jīng)營的基礎(chǔ)設(shè)施項目（例如：郵電通訊、城

19、市供水等）。傳統(tǒng)經(jīng)濟學觀點認為， 這類項目應(yīng)由政府財政投資建設(shè)，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國民收入分配格局的改變，具有公共性的經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)處于兩難境界：需求的快速增長和供給嚴重不足，供給效率的低下和公眾對服務(wù)質(zhì)量的高要求。未完待續(xù)。發(fā)達國家政府提出了一種新的思路來解決上述困境，即引入私人資本參與經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)，充分利用私人企業(yè)的經(jīng)營管理和技術(shù)優(yōu)勢以及追求盈利的動機，提高具有公共性的經(jīng)營性基礎(chǔ)設(shè)施的供給效率，這就形成了所謂PPP（Public-Private Partnership）融資模式。Project Management18nPPP融資模式 PPP融資模式其存在的基礎(chǔ)是特許權(quán)協(xié)議，

20、在實踐中其表現(xiàn)形式各異，從新建項目所有權(quán)歸屬的角度，可視為一條連續(xù)的光譜族，如圖2-1所示。1）建設(shè)轉(zhuǎn)讓（Build-Transfer, BT）。政府與私人企業(yè)簽訂協(xié)議，由私人企業(yè)負責基礎(chǔ)設(shè)施的融資和建設(shè)，完工后將該設(shè)施轉(zhuǎn)移給政府。2）建設(shè)轉(zhuǎn)讓運營（Build Transfer Operate, BTO）。政府與私人企業(yè)簽訂協(xié)議，由私人企業(yè)負責基礎(chǔ)設(shè)施的融資和建設(shè)，完工后將該設(shè)施轉(zhuǎn)移給政府。然后政府把該項基礎(chǔ)設(shè)施租賃給該私人企業(yè)，由其負責基礎(chǔ)設(shè)施的運營，獲取商業(yè)利潤，或政府與該私人企業(yè)共同經(jīng)營。 3）建設(shè)經(jīng)營轉(zhuǎn)讓（Build Operate Transfer, BOT），或建設(shè)經(jīng)營擁有轉(zhuǎn)讓（B

21、uild Operate Own Transfer, BOOT）。由項目所在國政府或所屬機構(gòu)為項目的建設(shè)和經(jīng)營提供一種特許權(quán)協(xié)議，項目公司負責開發(fā)建設(shè)項目，并在特許期內(nèi)經(jīng)營項目獲取商業(yè)利潤；在項目特許期末根據(jù)協(xié)議由項目所在國政府支付一定量的資金（或無償）從項目公司手中取得項目。顯然，BOT或BOOT存在著“暫時私有化”的過程。通常應(yīng)用于交通、能源等項目的開發(fā)建設(shè)中。4）建設(shè)擁有經(jīng)營（Build Own Operate, BOO）。政府與私人簽訂特許權(quán)協(xié)議，允許私人企業(yè)負責基礎(chǔ)設(shè)施的融資、建設(shè)，并擁有該項設(shè)施，對其進行永久性經(jīng)營。Project Management19 案例案例 廣西來賓電廠廣

22、西來賓電廠B B廠廠BOTBOT項目項目國際貸款銀團出口信貸項目風險擔保項目貸款來賓 B 電廠(項目公司)運營費用銷售收入支持函廣西投資開發(fā)公司廣西電力局股本資金交鑰匙合同合資協(xié)議項目經(jīng)營公司工程擔保銀行投資財團法國電力國際60GE-Alstom 40%法國出口信貸機構(gòu)工程履約擔保廣西省政府廣西省政府廣西電力局廣西建設(shè)燃料公司運營協(xié)議特許權(quán)協(xié)議國家計委國家外管局原電力部購電協(xié)議煤炭供應(yīng)與運輸協(xié)議燃料費用利潤債務(wù)償還Project Management204.4.公益性工程項目融資方式公益性工程項目融資方式公益性工程項目，即非經(jīng)營性工程項目，是指不能用于經(jīng)營、產(chǎn)生經(jīng)濟效益的工程項目，如防洪工程、

23、水土保持工程等。根據(jù)傳統(tǒng)的公共物品理論，公益性工程項目應(yīng)由政府投資建設(shè)，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)，但從世界各國的實踐來看，政府投資建設(shè)公益性工程項目存在著投資資金不足、成本超支、建設(shè)工期延誤和服務(wù)效率低下等弊端，無法滿足社會公眾需求。 20世紀80年代以來，世界各國在公共物品供給領(lǐng)域，開始掀起了公私合作改革的浪潮。 Project Management21工程項目管理策劃內(nèi)涵與層次工程項目管理策劃內(nèi)涵與層次工程項目發(fā)包方式策劃工程項目發(fā)包方式策劃 業(yè)主方管理方式策劃業(yè)主方管理方式策劃工程招標與合同策劃工程招標與合同策劃業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能策劃和管理職

24、能策劃Project Management221.1.工程項目管理策劃的內(nèi)涵工程項目管理策劃的內(nèi)涵工程項目管理策劃是指在項目實施之前，從工程項目價值最大化的視角出發(fā)，根據(jù)工程的特點、業(yè)主方的需求，并在一定的約束條件下，對工程項目的組織、采購和合同以及管理方法、措施和手段等內(nèi)容進行科學分析、論證和優(yōu)化選擇的過程。Project Management232.2.工程項目管理策劃的層次工程項目管理策劃的層次n工程項目發(fā)包方式策劃工程項目發(fā)包方式策劃 n業(yè)主方管理方式策劃業(yè)主方管理方式策劃 n工程招標與工程合同策劃工程招標與工程合同策劃 n業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能分業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)、任

25、務(wù)分工和管理職能分工策劃工策劃 Project Management24二、工程項目發(fā)包方式策劃二、工程項目發(fā)包方式策劃 1 1經(jīng)典工程項目發(fā)包方式經(jīng)典工程項目發(fā)包方式 n施工總包方式施工總包方式 優(yōu)點：施工合同單一，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量小。監(jiān)理工程師代表業(yè)主利益對施工過程進行監(jiān)督和控制，以及監(jiān)理工程師與承包商作為兩個獨立實體間的相互檢查和制衡，有利于項目質(zhì)量的保證。業(yè)主對項目的實施過程和最終產(chǎn)品的質(zhì)量具有高度的控制權(quán)。業(yè)主在項目實施前就可以獲得可靠的固定價格。 缺點：建設(shè)周期長。設(shè)計與施工互相脫節(jié)，設(shè)計變更多。對設(shè)計深度要求高。要求施工詳圖設(shè)計全部完成，能正確計算工程量和投標報價。 Proj

26、ect Management25n施工平行發(fā)包方式施工平行發(fā)包方式 優(yōu)點：利用競爭機制，降低合同價。可以縮短建設(shè)周期。缺點：施工合同多，業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量大。設(shè)計變更多。Project Management26nDB方式 優(yōu)點優(yōu)點：設(shè)計施工由：設(shè)計施工由DBDB總承包商負責，當項目出現(xiàn)質(zhì)量問題時，責總承包商負責，當項目出現(xiàn)質(zhì)量問題時，責任十分明確，容易追究。項目實施可以被顯著加快。設(shè)計方和施任十分明確，容易追究。項目實施可以被顯著加快。設(shè)計方和施工方形成一個合同實體，便于快速路徑法的實施。設(shè)計施工一體工方形成一個合同實體，便于快速路徑法的實施。設(shè)計施工一體化，有利于改善設(shè)計的可施工性，減少設(shè)

27、計變更和索賠，降低工程化，有利于改善設(shè)計的可施工性，減少設(shè)計變更和索賠，降低工程投資。總承包商的單一責任制，減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量，投資。總承包商的單一責任制，減少了業(yè)主的協(xié)調(diào)管理工作量，有利于節(jié)約管理費。有利于節(jié)約管理費。 缺點缺點：在建設(shè)市場信用缺失的情況下，：在建設(shè)市場信用缺失的情況下，DBDB總包商在進行設(shè)計時，總包商在進行設(shè)計時，有增加工程造價的動機，業(yè)主難以控制。當設(shè)計方和施工方形成有增加工程造價的動機，業(yè)主難以控制。當設(shè)計方和施工方形成一個合同實體，業(yè)主喪失了設(shè)計方代表業(yè)主利益對建設(shè)過程的監(jiān)督一個合同實體，業(yè)主喪失了設(shè)計方代表業(yè)主利益對建設(shè)過程的監(jiān)督和控制，同時也喪失了和控制

28、，同時也喪失了DBBDBB方式下兩個獨立實體的相互監(jiān)督和制衡。方式下兩個獨立實體的相互監(jiān)督和制衡。設(shè)計施工合同價不是建立在完成了的設(shè)計和施工圖基礎(chǔ)上，可能設(shè)計施工合同價不是建立在完成了的設(shè)計和施工圖基礎(chǔ)上，可能導致實施過程中，導致實施過程中，DBDB總包商為控制成本而降低質(zhì)量標準。總包商為控制成本而降低質(zhì)量標準。 Project Management27nEPC方式 優(yōu)點優(yōu)點：縮短了建設(shè)周期。采用：縮短了建設(shè)周期。采用EPCEPC方式，設(shè)計、采購和施工可以方式，設(shè)計、采購和施工可以有序地深度交叉，從而有效地縮短了建設(shè)周期。合同關(guān)系簡單，有序地深度交叉，從而有效地縮短了建設(shè)周期。合同關(guān)系簡單，組

29、織協(xié)調(diào)量小。組織協(xié)調(diào)量小。EPCEPC方式下，業(yè)主只負責提出工程項目的預期目標、方式下，業(yè)主只負責提出工程項目的預期目標、功能要求和設(shè)計標準，審核承包商提供的文件，按照合同規(guī)定向承功能要求和設(shè)計標準，審核承包商提供的文件，按照合同規(guī)定向承包商支付工程款，并不介入具體的工作。包商支付工程款，并不介入具體的工作。 缺點缺點：承包商之間的有效競爭不夠。：承包商之間的有效競爭不夠。EPCEPC方式下，建設(shè)市場中符方式下，建設(shè)市場中符合要求的承包商較少，業(yè)主方難以通過競爭性招標獲得競爭帶來的合要求的承包商較少，業(yè)主方難以通過競爭性招標獲得競爭帶來的好處。業(yè)主面臨較大的好處。業(yè)主面臨較大的“道德風險道德風

30、險”。盡管理論上大部分工程缺。盡管理論上大部分工程缺陷責任由承包商承擔，但業(yè)主方難以控制承包商通過調(diào)整設(shè)計方案，陷責任由承包商承擔，但業(yè)主方難以控制承包商通過調(diào)整設(shè)計方案，包括采用不配套設(shè)備等較為隱蔽的方式來降低其自身的成本，從而包括采用不配套設(shè)備等較為隱蔽的方式來降低其自身的成本，從而影響工程質(zhì)量，并最終提高項目全生命周期內(nèi)的成本。影響工程質(zhì)量，并最終提高項目全生命周期內(nèi)的成本。 Project Management28項目總承包單位的介入時間項目總承包單位的介入時間 Project Management29nCM-at risk方式 優(yōu)點優(yōu)點：改變了傳統(tǒng)發(fā)包方式下項目參與方之間的敵對關(guān)系，

31、在：改變了傳統(tǒng)發(fā)包方式下項目參與方之間的敵對關(guān)系，在CMCM單位的溝通協(xié)調(diào)下，項目參與方之間建立了合作關(guān)系，溝通與交流單位的溝通協(xié)調(diào)下，項目參與方之間建立了合作關(guān)系，溝通與交流渠道暢通。渠道暢通。CMCM單位的提前介入，改善了設(shè)計的單位的提前介入，改善了設(shè)計的“可施工性可施工性”，提，提高了施工效率。縮短了建設(shè)周期。高了施工效率?？s短了建設(shè)周期。 缺點缺點：CMCM合同一般采用保證最大工程費用（合同一般采用保證最大工程費用（GMPGMP）的成本加酬金）的成本加酬金合同，并且合同，并且GMPGMP是在設(shè)計文件尚不十分深入的情形下確定的。因此是在設(shè)計文件尚不十分深入的情形下確定的。因此業(yè)主方對項目

32、成本較難控制。選擇理想的業(yè)主方對項目成本較難控制。選擇理想的CMCM公司公司/ /經(jīng)理難。經(jīng)理難。 Project Management30GMPGMP保證最大工程費用保證最大工程費用實際工程費用（如果節(jié)余）實際工程費用（如果節(jié)余）超出部分由超出部分由CMCM單位承擔單位承擔節(jié)余部分歸業(yè)主節(jié)余部分歸業(yè)主CMCM單位可提成一部分單位可提成一部分費用費用Project Management31其中第其中第i i個個BudgetBudget作為作為GMPGMPBudget 0Budget 0 Budget 1Budget 1Budget iBudget iBudget nBudget n投投標標簽簽

33、約約設(shè)設(shè)計計結(jié)結(jié)束束工工程程竣竣工工TIMETIMEProject Management32CM合同價合同價CM利潤及風利潤及風險費險費CM fee施 工 階 段 工施 工 階 段 工程費用程費用Cost of the WorkCM班子工作成本班子工作成本(CM cost)分包商分包商/供貨商合同費用供貨商合同費用其他過程費用其他過程費用Project Management33建設(shè)項目承發(fā)包模式國內(nèi)外對比建設(shè)項目承發(fā)包模式國內(nèi)外對比D-B合同占全部建設(shè)合同的份額，已由合同占全部建設(shè)合同的份額，已由1995年的年的 25%上升到上升到2005年的年的 45%，預計到，預計到 2015 年將進年將

34、進一步上升到一步上升到 55%。我國目前總承包合同的比例僅。我國目前總承包合同的比例僅占占1%左右。左右。Project Management342 2選擇工程項目發(fā)包方式的影響因素選擇工程項目發(fā)包方式的影響因素 n交易主體交易主體 n工程項目特性工程項目特性 n建設(shè)條件和外部環(huán)境建設(shè)條件和外部環(huán)境 Project Management35項目發(fā)包方式策劃項目發(fā)包方式策劃案例：案例：【某國際會展中心項目發(fā)包方式某國際會展中心項目發(fā)包方式】（1）業(yè)主自行分包某造船廠和某機制公司承擔鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計；（2）施工總包單位將其中的鋼結(jié)構(gòu)部分分包給鋼結(jié)構(gòu)主承包單位 ，鋼材供應(yīng)分包給三家鋼廠；（3）鋼結(jié)構(gòu)主

35、承包單位將鋼結(jié)構(gòu)制作和防火噴涂再分包給三家機制單位。Project Management36三、業(yè)主方管理方式策劃三、業(yè)主方管理方式策劃 1 1經(jīng)典的業(yè)主方管理方式經(jīng)典的業(yè)主方管理方式 n自主管理方式自主管理方式 n委托管理方式委托管理方式 n一體化管理方式一體化管理方式 Project Management372 2影響業(yè)主方選擇管理方式的因素影響業(yè)主方選擇管理方式的因素 n項目的經(jīng)濟屬性、規(guī)模項目的經(jīng)濟屬性、規(guī)模 n業(yè)主方的建設(shè)管理能力、偏好等業(yè)主方的建設(shè)管理能力、偏好等n項目的復雜程度項目的復雜程度 例如：公益性項目由于業(yè)主主題的缺位，宜采用委托管理方式；例如：項目越復雜，對管理者的要求

36、越高，宜采用委托管理方式。n項目進度要求和項目合同結(jié)構(gòu)項目進度要求和項目合同結(jié)構(gòu)Project Management38業(yè)主業(yè)主PMPT業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）EEVVCCDABPMAPMCPMAPMCVCPTEPCT工程公司工程公司業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主工程公司工程公司（OM）EEEPPPPMVVVCCCCTTT（OM）（OM）PMAPMCPMAPMCDAB 總結(jié)：總結(jié)： 建設(shè)項目發(fā)包模式的演變和發(fā)展建設(shè)項目發(fā)包模式的演變和發(fā)展 業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）（OM）PMPPEEETTVCCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB總承包商總承包商DisputeAdj

37、udicationBoardEEngineeringPProcurementCConstructionTTestVVendor體現(xiàn)了專業(yè)化、社會化的總體趨勢體現(xiàn)了專業(yè)化、社會化的總體趨勢Project Management39四、工程招標與合同策劃四、工程招標與合同策劃 1 1工程招標策劃內(nèi)容工程招標策劃內(nèi)容n工程招標方式選擇工程招標方式選擇 n評標方法選擇評標方法選擇Project Management402 2工程合同策劃內(nèi)容工程合同策劃內(nèi)容n合同文本選擇合同文本選擇 n合同類型選擇合同類型選擇n特殊條款編制特殊條款編制Project Management41五、業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分

38、工和管理五、業(yè)主方管理組織結(jié)構(gòu)、任務(wù)分工和管理職能策劃職能策劃1 1組織結(jié)構(gòu)策劃組織結(jié)構(gòu)策劃n 經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)模式經(jīng)典組織結(jié)構(gòu)模式 v線性組織結(jié)構(gòu)線性組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單、職責分明、指揮靈活、工作指令唯一性。缺點：項目負責人責任重大，往往要求他是全能式的人物。線性組織系統(tǒng)要求組織的層次不要過多。v職能組織結(jié)構(gòu)職能組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：有利于發(fā)揮專業(yè)人才的作用，有利于人才的培養(yǎng)和水平的提高。缺點：命令的多元化，各工作部門的界限不易分清，發(fā)生矛盾時，協(xié)調(diào)工作量較大。v矩陣組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：以較少的人力，實現(xiàn)對多個項目的高效管理。缺點：每一交叉點指令源有兩個，最高指揮者的的協(xié)調(diào)量大。Project Management42n 項目組織結(jié)構(gòu)選擇原則項目組織結(jié)構(gòu)選擇原則v力求項目管理決策路徑短力求項目管理決策路徑短 v有利于發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢有利于發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢 v力求對項目目標的整體控制力求對項目目標的整體控制 v力求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性力求組織結(jié)構(gòu)具有靈活性