一級人力資源管理師 績效新版

1、 廣東培訓網(wǎng) 副總經(jīng)理 國家勞動部 認證教材編委及特邀老師 廣東省勞動廳 人力資源鑒定組 專家 廣東省教育廳 大學生職業(yè)生涯決賽 評委 中山大學、華南理工大學 EMBA特邀老師 香港人才管理協(xié)會香港浸會大學特邀老師 1.1績效管理總體設計 學習目標1）戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵及特點2）績效管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)設計的內(nèi)容3）績效管理體系設計的步驟以及模型的方法 第一單元第一單元 績效管理系統(tǒng)總體設計績效管理系統(tǒng)總體設計 知識點1）績效管理系統(tǒng)的定義績效指標考評者被考評者考評程序考評方法 考評結(jié)果 運行方式橫向分工縱向分解功能戰(zhàn)略導向、過程檢測、問題診斷、進度控制、人員激勵第一單元第一單元 績效管理系統(tǒng)設計的

2、基本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)設計的基本內(nèi)容 績效管理系統(tǒng)的組成及運行方式績效管理系統(tǒng)的組成及運行方式第一單元第一單元 績效管理系統(tǒng)總體設計績效管理系統(tǒng)總體設計 績效管理系統(tǒng)的組成及運行方式績效管理系統(tǒng)的組成及運行方式企業(yè)績效管理的原則和習慣是通過( C )體現(xiàn)的。P323 (A)考評對象 (B)績效指標 (C)考評方法和程序 (D)考評結(jié)果第一單元第一單元 績效管理系統(tǒng)總體設計績效管理系統(tǒng)總體設計 績效管理系統(tǒng)的內(nèi)涵及特點績效管理系統(tǒng)的內(nèi)涵及特點 （一）戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵是指對企業(yè)的長期戰(zhàn)略制定實施過程及其結(jié)果采取一定的方法進行考核評價，并輔以相應激勵機制的一種管理制度 是以戰(zhàn)略為導向的績效管理系統(tǒng)

3、,并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位地發(fā)生聯(lián)系并適時進行監(jiān)控的體系第一單元第一單元 績效管理系統(tǒng)總體設計績效管理系統(tǒng)總體設計 績效管理系統(tǒng)的特點績效管理系統(tǒng)的特點 體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性 戰(zhàn)略管理與績效考核的協(xié)同性 組織內(nèi)績效目標的一致性 完整的績效管理過程第一單元第一單元 績效管理系統(tǒng)總體設計績效管理系統(tǒng)總體設計 績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設計績效管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)設計 （一）績效指標體系 （二）考評運作體系 （三）結(jié)果反饋體系第一單元第一單元 績效管理系統(tǒng)總體設計績效管理系統(tǒng)總體設計 績效管理系統(tǒng)的設計步驟績效管理系統(tǒng)的設計步驟（一）期期準備工作（一）期期準備工作（二）績效考評指標體系設計（

4、二）績效考評指標體系設計（三）績效考評運作體系設計（三）績效考評運作體系設計（四）績效考評結(jié)果反饋體系設計（四）績效考評結(jié)果反饋體系設計（五）制定績效管理制度（五）制定績效管理制度 第一單元第一單元 績效管理系統(tǒng)總體設計績效管理系統(tǒng)總體設計 績效管理系統(tǒng)模型的構(gòu)建績效管理系統(tǒng)模型的構(gòu)建組織架構(gòu)使命核心價值觀愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標子系統(tǒng)組織文化戰(zhàn)略性績效管理工具戰(zhàn)略性績效管理工具績效計劃績效執(zhí)行績效考評績效反饋績效管理子系統(tǒng)績效管理子系統(tǒng) 績效考評指標體系設計 學習目標1）EVA和績效棱鏡兩種建立績效指標的方法2）績效指標體系的概念3）關(guān)鍵績效指標、崗位職責指標、崗位勝任特征指 標、工作態(tài)度指標和否決

5、指標的概念以及設計 步驟 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 知識點1）基于經(jīng)濟增加值（EVA）的績效指標 含義：企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。 核心思想：基于均衡價值觀之上謀求股東價值最大化。 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 基于經(jīng)濟增加值的績效指標基于經(jīng)濟增加值的績效指標關(guān)于績效陵鏡，說法正確的有（ CD ）P333（A）以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點（B）能表現(xiàn)組織內(nèi)部的復雜性（C）考慮到了組織的所有利益相關(guān)（D）能為了解組織績效提供相關(guān)聯(lián)的多維視角（E）績效陵鏡包括戰(zhàn)略、流程、能力和利益相關(guān)者等四個維度 EVA的4M包

6、括（ ABCE ）。P330（A）評價指標 （B）管理體系 （C）理念體系（D）測量體系 （E）激勵制度關(guān)于EVA體系的激勵制度，下列說法中正確的是（ AB ）P330 （A）主要是基于EVA績效管理設計的 （B）包括紅利庫計劃和杠桿期權(quán)計劃 （C）基于EVA的名義薪酬上不封頂，下有保底 （D）否決指標是那些不能出現(xiàn)異常情況的指標 （E）員工每期的實際薪酬是其紅利庫賬戶的全部余額 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 基于經(jīng)濟增加值的績效指標基于經(jīng)濟增加值的績效指標2）績效棱鏡 含義 原理 設計利益相關(guān)者滿意戰(zhàn)略流程能力利益相關(guān)者貢獻 第二單元第二單元 績效考評指標體系設

7、計績效考評指標體系設計 績效棱鏡績效棱鏡 相對其他績效管理結(jié)構(gòu)，績效棱鏡的突出優(yōu)點在于（ C ）。P333（A）提供了全面的綜合框架 ( B ) 能更有效的提高組織績效 ( C ) 考慮到了組織的所有利益相關(guān)者 ( D ) 能明確企業(yè)需要什么樣的能力來執(zhí)行戰(zhàn)略（簡答201305） 績效棱鏡包含哪五個方面？請分別進行解釋。（10分） 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 基于經(jīng)濟增加值的績效指標基于經(jīng)濟增加值的績效指標 能力要求1）關(guān)鍵績效指標體系的設計戰(zhàn)略地圖（某醫(yī)院戰(zhàn)略地圖、海王星辰戰(zhàn)略) 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 關(guān)鍵績效指標體系的設

8、關(guān)鍵績效指標體系的設計計 關(guān)鍵指標第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 關(guān)鍵績效指標體系的設計關(guān)鍵績效指標體系的設計 企業(yè)的年度關(guān)鍵績效指標是通過( A )建立的。P334 (A)戰(zhàn)略地圖 (B)SWOT分析 (C)目標分解魚骨圖 (D)任務分工矩陣任務分工矩陣 部門工作任務企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務部銷售部利潤增加顧客滿意安全管理企業(yè)文化 部門企業(yè)KPI企管部人事部生產(chǎn)部市場部財務部銷售部利潤增加20%80%顧客滿意80%20%安全管理 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 關(guān)鍵績效指標體系的設計關(guān)鍵績效指標體系的設計目標分解魚骨圖 第二單元第二

9、單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 關(guān)鍵績效指標體系的設計關(guān)鍵績效指標體系的設計確定關(guān)鍵績效指標的原則明確性原則可測性原則可達性原則相關(guān)性時限性原則關(guān)鍵績效指標的內(nèi)容指標的編號、名稱、定義、設定目標、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 關(guān)鍵績效指標體系的設計關(guān)鍵績效指標體系的設計關(guān)鍵績效指標的分解企業(yè)年度KPI部門年度KPI班組年度KPI崗位年度KPI企業(yè)季度KPI部門季度KPI班組季度KPI崗位季度KPI根據(jù)企業(yè)實際情況，結(jié)合各級指標的考評周期，還可以把季度指標分解為月度指標，并在此基礎上制定旨在完成指標的

10、年度計劃、季度計劃、月度計劃甚至周計劃和日計劃季度分解 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 關(guān)鍵績效指標體系的設計關(guān)鍵績效指標體系的設計 企業(yè)在設計KPI時，可使用（ B ）將戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門。P336（A）戰(zhàn)略地圖 ( B ) 任務分工矩陣 ( C ) 目標分解魚骨圖 ( D ) 崗位職責說明書分解部門KPI要采用（ B ）。P336（A）戰(zhàn)略地圖 ( B ) 任務分工矩陣( C ) 目標分解魚骨圖 ( D ) 崗位職責說明書 SMART原則中的“可達成原則”是指，績效指標是（ C ）P338 （A）具體的 （B）與業(yè)績相關(guān)的 （C）高而可攀的 （D）有明確

11、導向的 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 關(guān)鍵績效指標體系的設計關(guān)鍵績效指標體系的設計2）崗位職責指標的設計（如某公司的工作說明書）崗位職責指標主要的根據(jù)部門和崗位的工作說明書中的“崗位職責、工作內(nèi)容”歸納總結(jié)提煉而成的指標。工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務、職責權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件的等事物所作的統(tǒng)一規(guī)定。 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 崗位職責指標的設計崗位職責指標的設計下列說法正確的有（AD ）P339-342 （A）崗位職責指標最好不要和KPI重疊 （B）工作態(tài)度和工作業(yè)績有著

12、必然聯(lián)手 （C）工作態(tài)度考評應包括員工本人以外的因素 （D）否決指標是那些不能出現(xiàn)異常情況的指標 （E）年度KPI可以分解為季度KPI、月度KPI工作說明書和( B )關(guān)聯(lián)最為密切。P339(A)KPI (B)PRI(C)PCI (D)WAI 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 崗位職責指標的設計崗位職責指標的設計3）工作態(tài)度指標的設計注意：工作態(tài)度考評要剔除本人以外的因素和條件。工作態(tài)度考評的項目和重點考評項目重點觀察內(nèi)容積極性是否經(jīng)常主動地完成各種業(yè)務工作，不用指示或命令，也能自主自發(fā)地努力工作，不斷改進工作方法。工作熱忱是否在執(zhí)行業(yè)務時，以高度的熱忱面對挑戰(zhàn)，認真

13、而努力工作，表現(xiàn)出不達目的絕不罷休的態(tài)度。責任感是否能自覺地盡職盡責工作，在執(zhí)行工務時無論遇到何種困難都能不屈不撓，永不停止。對自己或下屬的工作或行為，應自始至終的表現(xiàn)出負責的態(tài)度。紀律性是否遵守有關(guān)規(guī)定、慣例、標準或上司的指示，忠于職守、表里如一，有秩序地進行工作。 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 工作態(tài)度指標的設計工作態(tài)度指標的設計下列說法正確的有（ADE ）P339-343 （A）崗位職責指標最好不要和KPI重疊 （B）工作態(tài)度和工作業(yè)績有著必然聯(lián)手 （C）工作態(tài)度考評應包括員工本人以外的因素 （D）否決指標是那些不能出現(xiàn)異常情況的指標 （E）年度KPI可以分

14、解為季度KPI、月度KPI 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 工作態(tài)度指標的設計工作態(tài)度指標的設計4）崗位勝任特征指標的設計崗位勝任特征指標是指針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質(zhì)要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業(yè)所構(gòu)建的崗位勝任特征模型獲得。PCI是針對人員所設定的績效指標，適用于對人的考評，不同于其他可以適用于組織，也可以適用于部門以及個人的地方。 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 ( C )僅適用于對人員的考評。 (A)KPI (B

15、)NNI (C)PCI (D)WAI WAI指標（ C ）。P344（A）是具體的量化的 ( B ) 與能力相關(guān) ( C ) 和業(yè)績有一定關(guān)聯(lián) ( D ) 有職位層次之分（ C ）屬于WAI指標P344 （）銷量 （B）團隊指揮能力 （C）責任感 （D）客戶滿意度關(guān)于工作態(tài)度指示，說法正確的有（ BCE ）。P344（A）和工作指示結(jié)果相沖突（B）和職位級別、能力大小無關(guān)（C）是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的“中介”（D）積極的工作態(tài)度能將能力完全轉(zhuǎn)化為工作業(yè)績（E）一般情況下，行政崗位的考核權(quán)重要大于銷售崗位 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 （ C ）是主要針對否決指標

16、（NNI）設計的考評計分方法P345 （A）百分率法 （B）區(qū)間賦分法 （C）減分考評法 （D）說明法企業(yè)級的績效考核周期一般為（ A ）P346 （A）年度考評 （B）季度考評 （C）月度考評 （D）每日考評如果沒有異常就會得滿分的方法是（ A ）。P346（A）減分考評法 ( B ) 說明法 ( C ) 區(qū)間賦分法 ( D )百分率法 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 5）否決指標 否決指標是根據(jù)企業(yè)的實際情況而設定的最關(guān)鍵的指標，其關(guān)鍵之處在于如果這種指標所對應的工作沒有做好，將對企業(yè)帶來直接且嚴重的后果。6）績效指標庫 第一層：企業(yè)層面的KPI、NNI 第二層

17、：各部門的KPI、PRI、NNI 第三層：各班組的KPI、PRI、NNI 第四層：各崗位的KPI、PRI、PCI、NNI 每個指標都包含：編號、名稱、定義、設定目的、責任人、數(shù)據(jù)來源、考評周期、計算方法、計分方法等內(nèi)容。 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 (單選201305)（ B ）不適合作為否決指標。A、安全指標B、財務指標C、環(huán)保指標D、廉政建設指標一般而言，(ADE )均可應用于企業(yè)、部門、班組和崗位四個層面。(A)KPI(B)PRI(C)PCI(D)WAI(E)NNI 第二單元第二單元 績效考評指標

18、體系設計績效考評指標體系設計 需要對績效考評可能出現(xiàn)的各種情況進行描述并設定相應標準的計分方式是( A )。 (A)說明法 (B)百分率法 (C)減分考評法 (D)區(qū)間賦分法 （ AB ）適合設計為NNI指標。P345（A）安全問題 （B）廉政問題 （C）利潤問題 （D）態(tài)度問題 （E）技能問題 某企業(yè)績效指標庫自公司崗位分為一至四層，某部門下屬班組的績效指標會位于（ C ）P344（A）第一層 ( B ) 第二層 ( C ) 第三層 ( D ) 第四層在建立企業(yè)的績效指標庫時，（ C ）只屬于崗位層面的指標。P344（A）KPI ( B ) NNI ( C ) PRI ( D ) PCI 第

19、二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 （ B ）是主要針對強制性指標的考評計分方法。（A）百分率法 ( B ) 0-1法( C ) 減分考評法 ( D ) 說明法 一線工人的績效考核周期一般為（ A ）。（A）日度考評 ( B ) 季度考評( C ) 月度考評 ( D )任期考評 (多選201311)計算績效得分的方法包括（ABD）A 說明法B 0-1法C 相關(guān)分析法D 區(qū)間賦分法E 聚類分析法 第二單元第二單元 績效考評指標體系設計績效考評指標體系設計 1.3 績效考評運作體系設計 學習目標1）績效考評管理機構(gòu)及其主要職責以及基本原則2）團隊與團隊的績效的概念3）各不同類

20、的團隊以及跨部門團隊績效考評的程序和方法 第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 1）考評組織的建立考評組織部門的建立 績效管理委員會 a. 成員 b. 職責 績效日常管理小組 a. 成員 b. 職責 c. 各成員的分工考評的組織實施 橫向分工 縱向分工 第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 考評組織的建立考評組織的建立績效日常管理小組可以由（ CDE ）組成。P348（A）企業(yè)領(lǐng)導班子 （B）核心部門負責人（C）戰(zhàn)略規(guī)劃部 （D）人力資源部（E）財務部(多選201305)通常情況下，（ CE ）要同時參與績效管理委員會和績效日常管理小組。P348A、

21、員工B、高層管理者C、財務部D、各部門經(jīng)理E、人力資源部第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 考評組織的建立考評組織的建立績效考評主體的原則績效考評主體所考評的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況績效考評主體應對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解有助于實現(xiàn)一定的管理目的 第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 考評主體的選擇考評主體的選擇（一）團隊的概念團隊通過其成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同的作用，團隊成員努力的結(jié)果使團隊的績效水平遠遠大于個體成員績效的總和。團隊工作強調(diào)集體的績效、共同的責任、積極的合作和相互補充的技能。團隊可以快速的組合、重組和解散；能夠促進雇

22、員參與決策過程，增強組織的民主氣氛，提高團隊成員的積極性。 第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 團隊與團隊績效團隊與團隊績效 第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 團隊的特點團隊的特點完成團隊的主要目標團隊成員相互依存性團隊成員共同承擔責任團隊運作要協(xié)調(diào)第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 -員工績效考評的程序員工績效考評的程序確定考評指標 考評者和被考評者確定考評方法確定考評時間核算考評結(jié)果組織實施考評績效反饋面談與申訴制定績效改進的計劃第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 不同類型指標的考評方法不同類

23、型指標的考評方法 KPI與PRI考評 PCI考評 NNI考評第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 團隊績效考評流程及方法團隊績效考評流程及方法客戶關(guān)系圖法組織績效目標法績效金字塔法工作流程圖法第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 團隊績效考評流程及方法團隊績效考評流程及方法 團隊績效考核指標分類主要指標輔助指標否決指標整體指標第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 團隊績效考評流程及方法團隊績效考評流程及方法1由公司團隊績效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的關(guān)鍵績效指標2由專家組成員分別與各個團隊負責人

24、就初步提出的關(guān)鍵績效指標進行溝通，征求意見，將成果整理匯總3召集相關(guān)團隊共同開會，討論專家組整理匯總出來的團隊的關(guān)鍵績效指標4由專家組整理出不同職系團隊的標桿指標5參照標桿團隊的關(guān)鍵績效指標，有團隊主管和負責人共同協(xié)商確定本團隊的關(guān)鍵績效指標6由高層領(lǐng)導班子成員在公司范圍內(nèi)討論確認各個團隊的關(guān)鍵績效指標第三單元第三單元 績效考評運作體系設計績效考評運作體系設計 跨部門團隊績效考評流程跨部門團隊績效考評流程人力資源部門啟動績效考評工作進入績效考評環(huán)節(jié)分層溝通和輔導員工簽訂“績效限期改進計劃表” 學習目標1）績效面談的類型、考評結(jié)果的應用范圍2）掌握績效考評結(jié)果反饋體系的實際方法3）薪酬制度制定與

25、調(diào)整以及勞動關(guān)系調(diào)整今天人力資源部找我談了，還說今天人力資源部找我談了，還說是老板的意思，說我這次績效考是老板的意思，說我這次績效考核不好，除了我主觀的原因外，核不好，除了我主觀的原因外，也有客觀原因。他們還告訴我，也有客觀原因。他們還告訴我，老板說了，相信我下次績效考核，老板說了，相信我下次績效考核，一定能取得好成績，他說他相信一定能取得好成績，他說他相信我，他能這樣說，我的心情的確我，他能這樣說，我的心情的確好多了。好多了。 第四單元第四單元 考評結(jié)果的反饋與應用考評結(jié)果的反饋與應用 第四單元第四單元 考評結(jié)果的反饋與應用考評結(jié)果的反饋與應用績效面談的類型績效面談的類型綜合式績效綜合式績效

26、雙向傾聽式雙向傾聽式單向勸導式單向勸導式解決問題式解決問題式第四單元第四單元 考評結(jié)果的反饋與應用考評結(jié)果的反饋與應用應用范圍應用范圍人員調(diào)配人員調(diào)配人員培訓人員培訓與開發(fā)決策與開發(fā)決策確定和調(diào)整確定和調(diào)整與員工薪酬與員工薪酬第四單元第四單元 考評結(jié)果的反饋與應用考評結(jié)果的反饋與應用 效標的作用效標的作用 （一）用于計算人員選拔的預測效度 （二）用于進行培訓評估第四單元第四單元 考評結(jié)果的反饋與應用考評結(jié)果的反饋與應用 績效反饋面談的程序與流程績效反饋面談的程序與流程1.為雙方營造一個和諧的面談氣氛2.說明面談目的、步驟和時間3.討論每項工作目標考評結(jié)果4.分析成果和失敗的結(jié)果5.與被考評者討

27、論考評的結(jié)果，圍繞優(yōu)勢與不足，存在的問題并進行討論，并達成共識6.共同為下一階段的員工培訓開發(fā)設定目標7.討論被考評者提出的問題8.雙方達成一致，在績效考評表上簽名程序程序第四單元第四單元 考評結(jié)果的反饋與應用考評結(jié)果的反饋與應用 績效反饋面談的技巧績效反饋面談的技巧1.考評者一定要擺好自己與被考評者的位置,雙方應當具有同向關(guān)系,完全平等的交流者2通過正面鼓勵或者反饋,關(guān)注和肯定被考評者的長處3要提前向被考評者提供考評結(jié)果,強調(diào)客觀事實4應當鼓勵被考評者參與討論,發(fā)表自己的意見和看法,以核對考評結(jié)果是否合適5針對考評結(jié)果,與被考評者協(xié)商,提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃第四單元第四單元 考

28、評結(jié)果的反饋與應用考評結(jié)果的反饋與應用 (一)基于績效考評的培訓開發(fā) (二)基于績效考評的薪酬調(diào)整具體應用具體應用績效矩陣績效矩陣員工工資與市場工資的比較比率0.850.950.95 1.01.0 1.051.05 1.151.15 1.25工資增長幅度（%）績效評價等級A（好）12 1511 1310 129 11 增長上限B（較好）10 129 118 107 9C（一般）8 106 8D（差）5 8E（較差） 第四單元第四單元 考評結(jié)果的反饋與應用考評結(jié)果的反饋與應用 學習目標1）績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容指標和方法2)設計績效管理評估問卷，根據(jù)評估結(jié)果對績效管理系統(tǒng)進行完善和維護 第五

29、單元第五單元 績效管理系統(tǒng)總體評估績效管理系統(tǒng)總體評估 知識點 績效管理總體評估的內(nèi)容對管理制度的評估對績效管理體系的評估對績效考評指標體系的評估對考評全面全過程的評估對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的評估 第五單元第五單元 績效管理系統(tǒng)總體評估績效管理系統(tǒng)總體評估 績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容(單選201305）傳統(tǒng)的績效評價體系以（ A ）指標為主。A、財務B、市場C、能力D、態(tài)度績效管理診斷的內(nèi)容包括（ ACDE ）。P372（A）對績效管理體系的診斷（B）對員工績效考核結(jié)果的診斷（C）對績效管理制度內(nèi)容的診斷（D）對績效考評指標體系的診斷（E）對績效管

30、理系統(tǒng)與人力資源其他系統(tǒng)的銜接的診斷 第五單元第五單元 績效管理系統(tǒng)總體評估績效管理系統(tǒng)總體評估 績效管理總體評估的內(nèi)容績效管理總體評估的內(nèi)容 第五單元第五單元 績效管理系統(tǒng)總體評估績效管理系統(tǒng)總體評估 績效管理系統(tǒng)的評估方法績效管理系統(tǒng)的評估方法座談法座談法問卷調(diào)查法問卷調(diào)查法查看工作記錄法查看工作記錄法總體評價法總體評價法第五單元第五單元 績效管理系統(tǒng)總體評估績效管理系統(tǒng)總體評估 指標設計指標設計系統(tǒng)構(gòu)建指標系統(tǒng)構(gòu)建指標系統(tǒng)實施指標系統(tǒng)實施指標系統(tǒng)整體指標系統(tǒng)整體指標信息系統(tǒng)指標信息系統(tǒng)指標第五單元第五單元 績效管理系統(tǒng)總體評估績效管理系統(tǒng)總體評估 指標數(shù)值的計算指標數(shù)值的計算 一是績效管

31、理系統(tǒng)總體評價值，用于評價分析績效管理系統(tǒng)整體運行情況； 二是績效管理系統(tǒng)一級指標評價值，用于評價系統(tǒng)構(gòu)建、系統(tǒng)實施，系統(tǒng)整體狀況和信息系統(tǒng)的設計和實施效果 三是績效管理系統(tǒng)二級指標評價值，用于詳細分析影響績效管理系統(tǒng)運行效果的各個因素第五單元第五單元 績效管理系統(tǒng)總體評估績效管理系統(tǒng)總體評估 評估問卷設計評估問卷設計內(nèi)內(nèi) 容容基基本本信信息息問問卷卷說說明明主主體體部部分分意意見見征征詢詢 學習目標1）平衡計分卡產(chǎn)生的歷史2）平衡計分卡的特點、內(nèi)容3）作為績效管理工具的平衡計分卡與傳統(tǒng)的績效評價體系的區(qū)別4）如何利用平衡計分卡進行戰(zhàn)略管理5）企業(yè)使用平衡計分卡的前提以及在技術(shù)和管理水平上會遇

32、到的障礙6）設計平衡計分卡的基本步驟 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 知識點1）平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景傳統(tǒng)的績效評價體系企業(yè)績效評價理論與實踐的變革平衡計分卡的產(chǎn)生 美國哈佛商學院教授羅伯特卡普蘭與復興國際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景平衡計分卡的產(chǎn)生及其背景2）平衡計分卡的內(nèi)容 根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。 平衡計分卡包括財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面。 平衡計分卡四個方面的關(guān)系 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 平衡計分卡的內(nèi)容平衡計

33、分卡的內(nèi)容財務方面目標考量“我們在股東眼里的表現(xiàn)如何？”客戶方面目標考量“我們在客戶眼里的表現(xiàn)如何？”學習成長方面目標考量“我們能否保持創(chuàng)新變革和不斷提高？”內(nèi)部流程方面目標考量“什么是關(guān)鍵成功因素？什么業(yè)務流程是最優(yōu)？“使命和戰(zhàn)略財務方面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率客戶方面客戶滿意度品牌市場價值內(nèi)部流程方面供應商管理改善生產(chǎn)流程改善學習與成長方面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立如上圖：平衡計分卡的四個方面如下圖：平衡計分卡四個方面關(guān)系平衡計分卡的（ A ）方面強調(diào)從股東和出資人的立場出發(fā)P383 （A）財務 （B）客戶 （C）內(nèi)部流程 （D）學習和成長市場份額屬于平衡計分卡的（ B

34、）方面。P383（A）財務 ( B )客戶( C )內(nèi)部流程 ( D )學習和成長 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 平衡計分卡的內(nèi)容平衡計分卡的內(nèi)容（ ABC ）屬于學習與成長方面的目標。P384（A）員工滿意度（B）信息覆蓋率（C）員工保持率（D）客戶利率貢獻率（E）新產(chǎn)品開發(fā)所需要的時間和所耗費的成本員工的保持率適合作為平衡計分卡的（ D ）反面的指標。P384（A）財務 ( B ) 客戶 （C ) 內(nèi)部流程 ( D ) 學習和成長 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 平衡計分卡的內(nèi)容平衡計分卡的內(nèi)容3）平衡計分卡的特點 最突出的特點 不

35、可以比的優(yōu)點，從4個平衡中表現(xiàn)a.外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡b.期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間的平衡c.定量衡量和定性衡量之間的平衡d.短期目標和長期目標之間的平衡 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 平衡計分卡的特點平衡計分卡的特點 1、某高爾夫俱樂部以會員資格銷售的模式來拓展市場，會員將在一年會員資格結(jié)束后決定是否繼續(xù)購買第二年的會員資格，俱樂部的硬件條件優(yōu)越，收費在市場上偏高，并且只為會員服務。該俱樂部在績效考核過程中采取平衡計分卡的考核體系。請問：在該俱樂部的考評體系中，從客戶方面看，應采取哪些績效指標來進行考評？（10分）4）作為績效管理工具的平衡計分卡

36、使命：企業(yè)為什么生存？核心價值：企業(yè)相信什么？愿景：企業(yè)想成就什么？戰(zhàn)略：企業(yè)將如何行動？平衡計分卡：執(zhí)行、跟蹤與考評戰(zhàn)略實施情況部門目標：部門需要做什么為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)創(chuàng)造價值？個人目標：個人需要做什么為部門、公司創(chuàng)造價值？BSC財務目標客戶目標內(nèi)部流程目標學習成長目標 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 作為績效管理工具的平衡計分卡作為績效管理工具的平衡計分卡 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 作為績效管理工具的平衡計分卡作為績效管理工具的平衡計分卡 與傳統(tǒng)績效管理方法相比，平衡計分卡更加注重( D )的考核。 (A)財務指標 (B)內(nèi)部指標

37、 (C)結(jié)果性指標 (D)驅(qū)動性指標5）作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡BSCBSCBSC使命/愿景/價值觀外部因素分析客戶內(nèi)部因素分析確定企業(yè)戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略分解目標設定指標設定設定目標值制定行動計劃衡量和評價績效將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成績效指標反饋反饋1. 戰(zhàn)略體系使命/愿景/核心價值/長期目標2. 戰(zhàn)略分析影響戰(zhàn)略的內(nèi)外部因素分析3. 戰(zhàn)略選擇通過選擇和評估系統(tǒng)，建立戰(zhàn)略4. 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤5. 戰(zhàn)略控制反饋與戰(zhàn)略績效考核 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡6）平衡計分卡的應用 企業(yè)應用平衡計分卡的前提（具備3個條

38、件） 設計與運用平衡計分卡的障礙（2個障礙） 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 平衡計分卡的應用平衡計分卡的應用 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 平衡計分卡的應用平衡計分卡的應用 企業(yè)應用平衡計分卡的前提包括( ABE )。 (A)企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠?qū)訉臃纸?(B)各個維度的指標之間存在因果驅(qū)動關(guān)系 (C)所有指標都可以通過量化考核來進行評價 (D)企業(yè)的薪酬激勵措施更注重獎勵非財務指標 (E)與實施平衡計分卡相配套的其他制度比較健全企業(yè)運用平衡記分卡的前提包括（ ABE ）P389 （A）企業(yè)戰(zhàn)略目標必須能夠?qū)訉臃纸?（）與平衡計分卡配套

39、的其他制度比較健全 （C）企業(yè)必須遵守謹慎和規(guī)范經(jīng)營原則 （D）企業(yè)的戰(zhàn)略必須重點考慮利益相關(guān)者的滿意和貢獻 （E）財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個方面指標相對獨立 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 平衡計分卡的應用平衡計分卡的應用 能力要求1）企業(yè)實施平衡計分卡的步驟建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略建立平衡計分卡數(shù)據(jù)處理指標分解制定績效衡量指標的具體數(shù)字實施平衡計分卡完善平衡計分卡并改進企業(yè)戰(zhàn)略 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 企業(yè)實施平衡計分卡的步驟企業(yè)實施平衡計分卡的步驟2）利用平衡計分卡設計企業(yè)績效考評指標體系 設計績效管理系統(tǒng)體系的步驟：準備工作、指標體系設計、運作體系設計、結(jié)果應用體系設計、制度設計、方案實施。 進行企業(yè)KPI指標體系的設計的5個程序。 設計程序細化的步驟為： 建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略 平衡計分卡的設計 部門平衡計分卡的建立 崗位（個人）平衡計分卡設計 企業(yè)KPI庫的建立 第二節(jié)第二節(jié) 平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的設計與應用 利用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系利用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系陽亮公司戰(zhàn)略地圖提高技術(shù)創(chuàng)新水平技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)提高技術(shù)創(chuàng)新性提高研發(fā)有效性縮短開發(fā)周期新產(chǎn)品上市數(shù)量國家專利數(shù)量新產(chǎn)品計劃銷售收入的達成率新產(chǎn)品開發(fā)周期關(guān)