績效考評與360度反饋評價

1、精品資料第四講績效考評與360 度反饋評價（ 100 分鐘）上節(jié)回顧：上一節(jié)課我們主要學習了人才測評的方法，了解到人才測評的方法主要有筆試，面試和測試。然后就面試選擇了結構化面試進行了詳細講解，給大家展示了部分結構化面試的題庫。在測試中，我們具體講述羅夏墨跡測驗和無領導小組討論，羅夏墨跡測驗主要用于心理健康的診斷，由10 張圖片組成，根據(jù)對十張圖片的描述來對被試者進行診斷。無領導小組討論是目前大企業(yè)招聘中常用的方法，通過應聘者對所給出問題的討論過程，考察應聘者的溝通能力，組織能力，協(xié)調(diào)能力，領導能力等等。今天我們主要學習在企業(yè)中對員工的測評即績效考評。引言：隨著我國市場經(jīng)濟的成熟和國外企業(yè)的進

2、入，我國企業(yè)競爭的焦點也在不斷變化，從最初的成本競爭，大大價格戰(zhàn)；到質量的競爭，沒有最好，只有更好；再到服務的競爭；現(xiàn)在企業(yè)競爭的焦點已經(jīng)上升到對于人才的競爭。因此人力資源管理從不受重視到企業(yè)管理的重要組成部分。而績效考評是人力資源管理的基礎， 離開績效考評，其他的管理制度將缺少落實的基礎與衡量的標準。下面我們就來學習績效考評的定義：一、績效考評1 、績效考評：績效考評是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。從這個定義中，可以看出績效考評的對象是員工，要求在考評過程中采用系統(tǒng)的方法原理，也就是說績效考評應該具有一定的科學性。從廣義上說，績

3、效考評并不僅僅是個體員工，也有對于部門和企業(yè)組織整體的績效考評。我們今天學習對于個體的績效考評。一般來講，對于企業(yè)而言，從整體到具體，績效考評包括三層含義：（ 1 ）績效考評制度的確立（ 2 ）績效考評的內(nèi)容（ 3 ）績效考評的方式現(xiàn)代企業(yè)應該建立自己的考評制度，一套好的考評制度能夠激發(fā)員工的積極性，增強員工對于企業(yè)價值觀的認同，形成強的凝聚力，提高企業(yè)的競爭力。企業(yè)是否應該建立考評制度，應該建立什么樣的考評制度，視企業(yè)的人數(shù)規(guī)模而定。有學者提出：1-20人：沒有必要進行正式的績效考評，因為管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解，員工的工作職責和任務經(jīng)常變化，口頭的表揚、批評及員工之間的交流，

4、比較容易形成較為準確的評價，而且沒有專門的人員負責人事工作。20-80人：需要進行簡單的績效考評，因為管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責和任務比較穩(wěn)定；形成了組織結構，但變動頻繁；員工之間形成較多的小團體，不同團體之間的員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀的評價；有專人負責人事工作（設人力資源經(jīng)理）80 人以上：有必要進行系統(tǒng)的績效考評，管理者不可能對員工有較多了解，形成了較穩(wěn)定的組織結構；形成了獨立的人事部門。制定了績效考評的制度之后， 應該大體上明確績效考評的內(nèi)容，不同企業(yè)績效考評的內(nèi)容也不相同，例如政府機關常用績效考評的內(nèi)容主要是德，勤，能，績。企業(yè)的績效考評的內(nèi)容

5、要更多，比如工作態(tài)度，工作業(yè)績，工作能力，工作效率等等?？冃Э荚u的實現(xiàn)離不開具體的考評工作，因此績效考評方式和題目的選擇是最基礎的工作。考評方式和題目的選擇視績效考評的目的和內(nèi)容而定。績效考評可以實現(xiàn)多種目的，啟發(fā)式教學，績效考評的目的有哪些？2 、績效考評的目的美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的：可編輯修改精品資料1 、為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)2 、組織對員工的績效考評的反饋3 、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；4 、為員工的薪酬決策提供依據(jù)5 、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估6 、了解員工和團隊的培訓和教育的需要7 、對培

6、訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估8 、對工作計劃、預算評估和人力資源規(guī)劃提供信息3 、績效考評的SMART原則Specific具體Measurable可衡量Achievable可實現(xiàn)Result-oriented結果導向Time-based時間限制在進行績效考評時應該遵循SMART的原則，是五個原則的縮寫，我們分開具體看一下：S 是指 Specific ，是指考評的內(nèi)容要盡量具體，不要用模糊不明確的語言， 例如你給我找個年輕人做學徒工， 你就告訴別人你看著好就行， 這樣就很不具體， 沒有一個明確的標準， 是勤快呢， 還是反應快呢，還是辦事認真呢？Measurable，是指考評的內(nèi)容要能夠衡量，具

7、有可測量性，即使表面看來不具有可測量性也要轉化為可衡量的指標Achievable，是指考評能夠通過具體操作來實現(xiàn)，不具有可操作性的指標應該去除。Result-oriented，結果導向是指結果具有導向性，考評的結果應該能夠應用，根據(jù)測評的結果糾正員工的具體行為，規(guī)劃其職業(yè)生涯。Time-based時間限制是指績效考評應該在一定的時間完成，不能拖很長的戰(zhàn)線。因為長時間的績效考評勢必會花費大量的人力物力。4 、績效考評的方式目標考評：根據(jù)目標的完成程度進行考評，目標的完成程度包括目標的完成質量，目標完成所用時間，以及目標完成耗用的人力物力等等。自評：被考評人的自我考評，是被考評人對自己的主觀認識。

8、通過自評結果和他評結果的對比，有助于被考評人全面認識自己?；ピu：員工之間相互考評的方式。 互評一般采用匿名形式， 減少員工之間的矛盾。 互評的優(yōu)點在于，員工之間能夠真實地了解情況。例如，在企業(yè)里有這么一個員工，平時上班不積極，經(jīng)常遲到，而且喜歡早退，但是他很有技巧，很會估算老板來的時間，總能在老板來的前幾分鐘到，如果用互評方式考評出勤率，那么真實結果會表露出來。上級考評：由被考評者的直屬上級對其進行考評。上級考評是我國早期國有企業(yè)常用的一種考評方式。通過上級的考評和推薦進行職位的變動。5 、績效考評的方法等級評估法： 把考評的內(nèi)容劃分為不同的等級 ，例：優(yōu)，良，中，不及格。并對不同的等級進行詳

9、細地描述。舉例：學生成績。出勤率強制比例法：根據(jù)正態(tài)分布原理，將優(yōu)秀，普通和不合格比例進行劃分，例如優(yōu)秀10% ，不及格5% ，剩下為普通員工。在某職業(yè)學院里就實行這樣考核制度，每年對教師進行一次全員聽課，其中最后的5% 要留校察看，如果以后的兩年里聽課的成績都是在5% 比例內(nèi)，就要解聘這位教師。這就是強制比例法。小組評價法： 有兩名以上熟悉員工工作的經(jīng)理組成測評小組對員工績效進行考評。這種測評方式較為簡單，操作方便，但是主觀性較強。序列比較法： 對相同職務的人進行同標準考評，并按成績排列順序。一般用于領導人的選拔，也可可編輯修改精品資料對不同職務的人用序列比較法進行考評。二、 360 度反饋

10、評價方法1 、360 度反饋評價：所謂360 度反饋評價就是直接上級、下級、顧客、同事、任職者本人等多個評價主體從多個角度對崗位任職人員的工作績效進行綜合全面的評價，評價結果會反饋給被評價者，能夠促使被試者全面地認識自己，為員工的個人發(fā)展提供信息。2 、 360 度反饋評價模式解說：目前的 360度反饋評價是建立在兩個假設基礎之上的,其一是對個體從多個角度進行觀察將得出更有效和更可靠的結果, 也就是說 , 評價結果應有較高的信度和效度。例如：我們看一個箱子，如果僅僅從一個側面來看，就是一個長方形或者正方形，只有從多個角度去看才知道它是箱子，長是多少，寬是多少，高是多少。對人的評價也是這樣如果僅

11、僅從一個角度評價，結果可能失真。例如，在企業(yè)里有這么一位員工，工作態(tài)度惡劣，遲到早退，跟同事關系業(yè)一般，喜歡向老板打小報告，說張三的不適，李四的缺點，并博得了老板的信任。這樣的員工，如果僅從老板的角度，即上司的角度進行考評，結果就會失真。因此，多角度觀察的結果更有效，更可靠。其二是行為和觀念的改變應當貫穿于被評者自我意識增強的過程之中 ,如果自我意識改變了,其行為也將發(fā)生改變。從 360度反饋評價的定義中，我們可以看出該考評的一個特點就是評價結果的反饋性，也就是說多方評價的結果會發(fā)饋給被測評者本身，這樣被測評者就能知道自己的表現(xiàn)在上司和同事下屬眼中是怎樣的，尤其是別人對于自己不好的評價更能引起

12、被測評者的注意，有利于被測評者意識和行為的改變。曾經(jīng)有國外學者對某公司的360 度反饋測評做過跟蹤調(diào)查，Atwater,Roush,&Fischthal(1995)的研究發(fā)現(xiàn) ,在第一次評價16周后 ,過高自評者的下屬評價會有顯著的提高 ,而自評低于下屬評分或與下屬評分相一致者, 其下屬評價沒有顯著提高。 Atwater 等 (1995)的研究也證實 ,過高自評者最初的績效趨于最低,Smither 等 (1995) 認為 ,自我一致性理論 (Korman,1970,1976)可能解釋自評與他評的一致性與績效改善之間的關系。 當管理者得到反饋時發(fā)現(xiàn), 下屬的評分比自評分要低時, 他就會考

13、慮自己的實際行為是否與其自我印象一致 , 根據(jù)自我一致性理論 , 管理者會試圖改善其績效,以減小自我認知與他人印象之間的差距,恢復認知平衡。 然而 , 如果自評與他評一致的話, 管理者就會感到滿意,即使他的績效水平低 ,他也不會努力來改善其績效 (Korman,1970,1976)。舉個例子說明： 現(xiàn)在同學們都住集體宿舍，同學之間都會形成自己對他人的看法，可能有一天你無意中聽到同學對你的評價，說你不太愛洗腳，晚上能聞到你的臭腳味，那么你聽到別人對你的這一認知后，一般你會怎么做？這就說明了別人的評價結果反饋會影響個體的行為。3 、 360 度反饋評價過程首先需要確定 360度反饋評價的目的，是為

14、了職位的升遷作依據(jù)？還是為薪酬的調(diào)整做依據(jù)？不同的測評目的，決定測評的內(nèi)容也不相同。目的確定之后就要然后成立專門的測評小組，一般來說測評小組的成員需要有專家，可以從外部聘請咨詢專家來指導考評工作。測評小組有兩個任務，一是能力模型的設計，二是問卷的設計。能力模型的設計至關重要，360 度反饋評價的一個特點就是能力模型的設計要基于勝任特征， 所謂勝任特征就是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的特征。舉例：銷售人員的親和力和感召力是區(qū)分成功銷售者和普通銷售者的重要特征，這就是勝任特征，在對銷售人員進行績效考評時要基于這些特征設計能力模型。在完成模型的設計和問卷設計后，開始選擇被試者和參與者進行施測，實測的結

15、果在統(tǒng)計整理后要反饋給被試者，促使被試者形成對自己全面客觀評價。最后進行總結分析，以合理改進下一次的績效考評。4 、優(yōu)缺點分析優(yōu)點（ 1 ）多側面的評價，信息更全面多方位多角度的評價， 結果更可靠。 好比對某一個人的評價 ，一個人說好不行， 大家都說好，才說明這個人真是不錯，可信性強。（ 2 ）信息反饋有助于個人職業(yè)生涯發(fā)展信息的反饋使個人形成對自己正確的全面地評價，有助于自己的職業(yè)規(guī)劃。（ 3 ）基于勝任特征設計模型的有效性可編輯修改精品資料由于能力模型的設計是基于勝任特征的，因此評價結果更貼近實事，更有效缺點（ 1 ）實施復雜，成本較高需要大量人員的參與，和專業(yè)人才的介入，而且需要對考評者

16、和被考評者進行一定培訓，相對于其他考評方法，成本高（ 2 ）能力設計模型的科學性針對不同的崗位設置不同的能力模型，據(jù)調(diào)查，即使在不同公司的相同職位，設計的能力模型也差別很大，科學性受到質疑。三、關鍵業(yè)績指標考評（Key Performance Indication）1 、組織應用：對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的關鍵量化管理指標。2 、個體應用：根據(jù)不同崗位，選擇最能體現(xiàn)員工工作業(yè)績的指標進行考核。例如：對于銷售部門人員的考核，銷售業(yè)績就是最好的指標。對于車間的一線工人而言，最好的考核指標就是生產(chǎn)量。對于采購部門人員的考核，采購員原材料的質量和

17、價格比率。四、簡單的績效考評對于中小企業(yè)而言，簡單的績效考評更為實用，簡單的績效考評包括四個內(nèi)容：1 、工作總結：由員工自己撰寫對工作成果的總結報告，有助于管理者對員工進行客觀的考評。工作總結反映了員工的工作成果，是客觀的考評依據(jù)。2 、員工自我評價：由員工根據(jù)自己對自己的了解，作自我考評。自我考評有助于管理者了解員工的真實想法。員工的自我評價只能起到輔助的作用，不能作為考評的主要依據(jù)。3 、分類考評：可以分為崗位技能、工作態(tài)度和工作成果三方面的內(nèi)容進行考評。4 、直接上級評語：由員工直接上級對被試者的工作績效進行考評。上級評語具有主觀性。五、實例演示以軟件工程師績效考核為例第 1 步：軟件工程師的工作內(nèi)容是什么？（參考崗位職責、與軟件工程師溝通）負責軟件的概要設計、詳細設計、編碼和內(nèi)部測試工作。第 2 步：工作的關鍵點是什么？（與部門經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）重要任務，崗位工作，工作態(tài)度第 3 步：每個關鍵點的比重是多少？（與部門經(jīng)理、主管經(jīng)理、總經(jīng)理等溝通）第1項占 50%，第 2項和第 3項各占 25%。第 4 步：將關鍵點如何進行細化？（與開發(fā)部門經(jīng)理、主管經(jīng)理等溝通）1 、重要任務（按時完成任務）50%工作量及完成情況（ 50% ）、技術難度（ 10% ）、新技術使