海爾集團精益生產(chǎn)的管理原理(61頁)課件

1、海爾對用戶的承諾海爾對用戶的承諾 生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理什么是海爾對用戶的承諾？什么是海爾對用戶的承諾？及時向客戶提供需要的產(chǎn)品及時向客戶提供需要的產(chǎn)品和服務(wù)。和服務(wù)。什么是海爾對用戶的承諾？什么是海爾對用戶的承諾？ 目目 錄錄1 1、海爾全面預(yù)算的生產(chǎn)管理體系、海爾全面預(yù)算的生產(chǎn)管理體系2 2、海爾精益生產(chǎn)管理、海爾精益生產(chǎn)管理3 3、海爾生產(chǎn)效率管理、海爾生產(chǎn)效率管理第一章：海爾全面預(yù)算的生產(chǎn)管理體系第一章：海爾全面預(yù)算的生產(chǎn)管理體系1 1、全面預(yù)算的生產(chǎn)管理、全面預(yù)算的生產(chǎn)管理 定單執(zhí)行定單執(zhí)行T T模式模式2 2、定單預(yù)算的類別、定單預(yù)算的類別環(huán)法料機人生產(chǎn)預(yù)算全面預(yù)算的生產(chǎn)管理全面預(yù)算的生

2、產(chǎn)管理預(yù)算的主要內(nèi)容：1、人：是否有足夠的操作人員和一次就做對的員工隊伍（數(shù)量、技能）2、機：是否有可用的設(shè)備和模具（設(shè)備和模具是否完好、可用）設(shè)備能力3、料：是否有可用的保質(zhì)保量的物料（物料是否能夠及時到位，數(shù)量是否夠，物料是否合格）4、法：是否有一次就做對的工藝保障5、環(huán)：生產(chǎn)環(huán)境是否合格海爾，世界級的電器制造供應(yīng)商海爾，世界級的電器制造供應(yīng)商全面預(yù)算全面預(yù)算JIT看單管理看單管理平準化平準化信息化信息化TQMSCM資源資源工藝改善工藝改善組織標準化組織標準化流程標準化流程標準化1、收料2、物料揀配與配送2、生產(chǎn)組裝3、檢測：過程與最終4、包裝5、出運 后 補 充 方 式 按單生產(chǎn)方式 按

3、 單 發(fā) 貨 方 式 1、BOM與工藝流程2、物料與質(zhì)量要求3、生產(chǎn)計劃與控制4、安裝與操作工藝5、檢驗與質(zhì)量標準6、發(fā)貨計劃與控制案例案例1：一個典型生產(chǎn)廠的布局：一個典型生產(chǎn)廠的布局HEMSHEMS在流程中的位置在流程中的位置定單獲取銷售定單定單獲取銷售定單定單執(zhí)行生產(chǎn)定單定單執(zhí)行生產(chǎn)定單滾動預(yù)測滾動預(yù)測月度定單月度定單周定單排產(chǎn)周定單排產(chǎn)定單拉料配送定單拉料配送生產(chǎn)線生產(chǎn)線按單生產(chǎn)按單生產(chǎn)事業(yè)部事業(yè)部成品庫成品庫直發(fā)客戶直發(fā)客戶工貿(mào)工貿(mào)客戶客戶每月1次三個月：2預(yù)測+1定單符合率低每月鎖定日交貨期到周(內(nèi))定單追加減交貨期到日(外)型號/數(shù)量大宗物流大宗物流采購采購采購定單采購定單MRP

4、供應(yīng)商供應(yīng)商備貨配送備貨配送IQCIQC立體庫立體庫收收/發(fā)貨發(fā)貨T-1收貨檢配收貨檢配前工序/自制混流/非混流停線(機/料/質(zhì))節(jié)拍低定單BOM組件分時配送(jit計劃)？周排產(chǎn)(周四)滾動評審鎖定商流吉大系統(tǒng)商流吉大系統(tǒng)SAP系統(tǒng)系統(tǒng)/B2B平臺平臺SAP系統(tǒng)系統(tǒng)定單交付銷售定單定單交付銷售定單MRP現(xiàn)狀：以定單為驅(qū)動預(yù)測、采購配送問題較多物料到位不能精準定單執(zhí)行混流生產(chǎn)投入產(chǎn)出核算困難MES/TQMDZJJ事業(yè)部定單執(zhí)行流程示意圖事業(yè)部定單執(zhí)行流程示意圖定單執(zhí)行定單執(zhí)行T模式流程模式流程定單預(yù)算的分類定單預(yù)算的分類月度滾動預(yù)算月度滾動預(yù)算月度定單月度定單周定單周定單定單類別定單類別月度滾

5、動預(yù)算月度滾動預(yù)算范圍范圍預(yù)算預(yù)算重點重點說明說明人人數(shù)量數(shù)量資格：接受過培訓持證上崗資格：接受過培訓持證上崗人員滾動需求預(yù)測人員滾動需求預(yù)測機機工序、設(shè)備能力工序、設(shè)備能力設(shè)備、模具完好設(shè)備、模具完好能力預(yù)測與提高計劃能力預(yù)測與提高計劃設(shè)備、設(shè)備保養(yǎng)計劃設(shè)備、設(shè)備保養(yǎng)計劃料料物料的數(shù)量保障物料的數(shù)量保障物料的質(zhì)量保障物料的質(zhì)量保障物料技術(shù)標準物料技術(shù)標準中長期的物料需求計劃與采購中長期的物料需求計劃與采購法法技術(shù)準備：技術(shù)準備：BOMBOM、工藝要求、部件的技術(shù)、工藝要求、部件的技術(shù)要求要求新材料、新工藝新材料、新工藝質(zhì)量問題提前落實：社會反饋和常見生質(zhì)量問題提前落實：社會反饋和常見生產(chǎn)問題

6、產(chǎn)問題技術(shù)準備技術(shù)準備質(zhì)量分析質(zhì)量分析環(huán)環(huán)生產(chǎn)環(huán)境：高溫、危險、臟亂生產(chǎn)環(huán)境：高溫、危險、臟亂提前預(yù)防提前預(yù)防通常情況下，企業(yè)需要根據(jù)采購周期和物資的供應(yīng)情況，做通常情況下，企業(yè)需要根據(jù)采購周期和物資的供應(yīng)情況，做3 3個月的滾動計劃，如個月的滾動計劃，如8 8月份應(yīng)該月份應(yīng)該對對9 9、1010、1111月份的物料需求進行預(yù)測。月份的物料需求進行預(yù)測。定單預(yù)算的分類定單預(yù)算的分類月度定單月度定單范圍范圍預(yù)算預(yù)算重點重點說明說明人人數(shù)量數(shù)量資格：接受過培訓持證上崗資格：接受過培訓持證上崗 人員使用計劃人員使用計劃機機工序、設(shè)備能力工序、設(shè)備能力設(shè)備、模具完好設(shè)備、模具完好設(shè)備、模具保養(yǎng)計劃設(shè)備

7、、模具保養(yǎng)計劃料料物料的數(shù)量保障物料的數(shù)量保障物料的質(zhì)量保障物料的質(zhì)量保障月度物料準備月度物料準備法法技術(shù)準備：技術(shù)準備：BOM、工藝要求、部件的技、工藝要求、部件的技術(shù)要求術(shù)要求新材料、新工藝新材料、新工藝質(zhì)量問題提前落實：社會反饋和常見生質(zhì)量問題提前落實：社會反饋和常見生產(chǎn)問題產(chǎn)問題按照不同的周期提前準備到位按照不同的周期提前準備到位環(huán)環(huán)生產(chǎn)環(huán)境：高溫、危險、臟亂生產(chǎn)環(huán)境：高溫、危險、臟亂每日檢查每日檢查每月定單鎖定日，已經(jīng)確定的月度定單通過商流每月定單鎖定日，已經(jīng)確定的月度定單通過商流/海外推的系統(tǒng)傳遞到生產(chǎn)制造和采購系統(tǒng)中，海外推的系統(tǒng)傳遞到生產(chǎn)制造和采購系統(tǒng)中，制造和采購根據(jù)市場的需

8、求，進行提前預(yù)算，做生產(chǎn)準備并開始采購。制造和采購根據(jù)市場的需求，進行提前預(yù)算，做生產(chǎn)準備并開始采購。定單預(yù)算的分類定單預(yù)算的分類周定單周定單范圍范圍預(yù)算預(yù)算重點重點說明說明人人數(shù)量數(shù)量資格：接受過培訓持證上崗資格：接受過培訓持證上崗 人員使用計劃人員使用計劃機機工序、設(shè)備能力工序、設(shè)備能力設(shè)備、模具完好設(shè)備、模具完好每日例行保養(yǎng)工作每日例行保養(yǎng)工作料料物料的數(shù)量保障物料的數(shù)量保障物料的質(zhì)量保障物料的質(zhì)量保障每周物料提前準備，事業(yè)部和物流每周物料提前準備，事業(yè)部和物流按照按照T+2T+2方式鎖定生產(chǎn)計劃方式鎖定生產(chǎn)計劃法法技術(shù)準備：技術(shù)準備：BOMBOM、工藝要求、部件的技術(shù)、工藝要求、部件的

9、技術(shù)要求要求新材料、新工藝新材料、新工藝質(zhì)量問題提前落實：社會反饋和常見生質(zhì)量問題提前落實：社會反饋和常見生產(chǎn)問題產(chǎn)問題生產(chǎn)過程中跟蹤三新（新材料、新生產(chǎn)過程中跟蹤三新（新材料、新工藝、新人）的情況，現(xiàn)場解決生工藝、新人）的情況，現(xiàn)場解決生產(chǎn)差異的問題產(chǎn)差異的問題質(zhì)量控制：首樣檢驗，過程檢驗，質(zhì)量控制：首樣檢驗，過程檢驗，產(chǎn)品終驗產(chǎn)品終驗環(huán)環(huán)生產(chǎn)環(huán)境：高溫、危險、臟亂生產(chǎn)環(huán)境：高溫、危險、臟亂每日檢查每日檢查每周四之前，確定下周的生產(chǎn)計劃。每周四之前，確定下周的生產(chǎn)計劃。定單預(yù)算的分類定單預(yù)算的分類外檢外檢商檢商檢+人人機機料料環(huán)環(huán)法法制造部長制造部長定單分配經(jīng)理定單分配經(jīng)理T-1定單執(zhí)行經(jīng)理

10、定單執(zhí)行經(jīng)理生產(chǎn)定單執(zhí)行經(jīng)理生產(chǎn)定單執(zhí)行經(jīng)理T+1驗貨經(jīng)理驗貨經(jīng)理 價價 利利 量量返修率返修率T執(zhí)行率執(zhí)行率T-1執(zhí)行率執(zhí)行率T-7執(zhí)行率執(zhí)行率T-1執(zhí)行率執(zhí)行率1. 停線損失（計劃內(nèi)）停線損失（計劃內(nèi)）2.-（T+1檢出）檢出） 干錯問題干錯問題1.停線損失（追加停線損失（追加 計劃）計劃）2.- （T+1檢出）檢出） （部件問題、設(shè)備）（部件問題、設(shè)備）節(jié)拍節(jié)拍零停線零停線+節(jié)拍節(jié)拍產(chǎn)量產(chǎn)量+履約率履約率產(chǎn)量產(chǎn)量+履約率履約率產(chǎn)量產(chǎn)量+履約率履約率產(chǎn)量產(chǎn)量+履約率履約率自檢互檢檢出問題檢出問題質(zhì)量損失質(zhì)量損失自檢互檢自檢互檢自檢互檢案例案例2：T-1流程流程3A標準標準考核定單執(zhí)行的主要

11、指標：考核定單執(zhí)行的主要指標：1 1、定單履約率：考核產(chǎn)品事業(yè)部滿足市場、定單履約率：考核產(chǎn)品事業(yè)部滿足市場/ /用戶需求的水平，滿足商流用戶需求的水平，滿足商流/ /海外推的海外推的定單需求。目標為按照月定單需求。目標為按照月/ /周考核均為周考核均為100%100%。完成數(shù)量完成數(shù)量 定單履約率定單履約率100%100%定單數(shù)量定單數(shù)量 （以裝車掃描、系統(tǒng)取到的數(shù)據(jù)為準）（以裝車掃描、系統(tǒng)取到的數(shù)據(jù)為準）2 2、定單符合率：考核產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)預(yù)算準確度水平，每日生產(chǎn)定單的符合率。、定單符合率：考核產(chǎn)品事業(yè)部生產(chǎn)預(yù)算準確度水平，每日生產(chǎn)定單的符合率。目標為按照日達到目標為按照日達到100%1

12、00%。實際下線數(shù)量實際下線數(shù)量( (到型號到型號) ) 定單符合率定單符合率100%100%生產(chǎn)定單數(shù)量生產(chǎn)定單數(shù)量( (到型號到型號) ) （以下線掃描、系統(tǒng)取到的數(shù)據(jù)為準）（以下線掃描、系統(tǒng)取到的數(shù)據(jù)為準）案例案例3：定單執(zhí)行考核的主要指標：定單執(zhí)行考核的主要指標T-30平臺評審平臺評審（制造委員會、采購增值）（制造委員會、采購增值）本部年本部年度預(yù)算度預(yù)算工貿(mào)年工貿(mào)年度預(yù)算度預(yù)算工貿(mào)滾動工貿(mào)滾動3 3個個月銷售預(yù)算月銷售預(yù)算 （到型號、數(shù)量）（到型號、數(shù)量）市場部滾動市場部滾動1313周周訂單（到工貿(mào)、訂單（到工貿(mào)、型號、到數(shù)量）型號、到數(shù)量）市場部指市場部指令性計劃令性計劃 工貿(mào)滾動

13、工貿(mào)滾動2 2周周 發(fā)貨計劃發(fā)貨計劃 （到客戶、型號、數(shù)量）（到客戶、型號、數(shù)量）市場部滾動市場部滾動2 2周周發(fā)貨計劃發(fā)貨計劃（到客（到客戶、型號、數(shù)量）戶、型號、數(shù)量）物料物料送料送料事業(yè)部事業(yè)部生產(chǎn)生產(chǎn)T+1:T+1:“評審日評審日”24:0024:00前前T+2T+2、T+3T+3：每月：每月2323日日2424：0000生產(chǎn)定單生產(chǎn)定單排產(chǎn)排產(chǎn)每月每月1日日24:00前前“提報日提報日”24:0024:00前前每周二每周二24:00前前每周二每周二24:00前前每周三每周三24:0024:00前前國內(nèi)按產(chǎn)品國內(nèi)按產(chǎn)品合并訂單到合并訂單到型號到數(shù)量型號到數(shù)量Sap/R3T+1T+3月月

14、度滾動訂單度滾動訂單（T+1月鎖定）月鎖定）市場市場市場競爭力市場競爭力T-30平臺排產(chǎn)評審平臺排產(chǎn)評審（事業(yè)部、物流）（事業(yè)部、物流）鎖定鎖定T+2周周 發(fā)貨計劃發(fā)貨計劃每周四每周四24:0024:00前前商流系統(tǒng)商流系統(tǒng)LES發(fā)貨發(fā)貨系統(tǒng)系統(tǒng)物料物料采購采購Sap/R3發(fā)貨發(fā)貨案例案例4：13周滾動計劃周滾動計劃1313周滾動計劃流程圖周滾動計劃流程圖樣機定單下達及評審流程圖樣機定單下達及評審流程圖開發(fā)部下達開發(fā)部下達T+1T+1周周及以后生產(chǎn)定單及以后生產(chǎn)定單（到型號、數(shù)量、（到型號、數(shù)量、交貨期）交貨期）每周三每周三2424：0000前評審前評審T-30T-30平臺評審平臺評審（事業(yè)部

15、、物流）（事業(yè)部、物流）T-30評審平臺SAPSAP樣機定單系統(tǒng)每周二每周二2424：0000前前評審通過評審未通過開發(fā)部根據(jù)評審開發(fā)部根據(jù)評審意見修改定單意見修改定單T-30T-30平臺評審平臺評審（事業(yè)部、物流）（事業(yè)部、物流）創(chuàng)建生產(chǎn)定單創(chuàng)建生產(chǎn)定單每周四每周四2424：0000前前創(chuàng)建完畢創(chuàng)建完畢溝通后，周四重新評溝通后，周四重新評審審開發(fā)部樣機生產(chǎn)計劃事業(yè)部生產(chǎn)事業(yè)部生產(chǎn)案例案例5：樣機評審：樣機評審第二章第二章 海爾精益生產(chǎn)管理海爾精益生產(chǎn)管理1 1、精益生產(chǎn)的定義、精益生產(chǎn)的定義2 2、海爾精益生產(chǎn)的目標、海爾精益生產(chǎn)的目標3 3、海爾、海爾HTSHTS看單管理看單管理4 4、平

16、準化生產(chǎn)方式、平準化生產(chǎn)方式5 5、海爾的工裝管理、海爾的工裝管理什 么 是 精 益 生 產(chǎn)什 么 是 精 益 生 產(chǎn)精益生產(chǎn)（精益生產(chǎn)（Lean Production)是美國是美國麻省理工學院通過麻省理工學院通過“國際汽車計劃國際汽車計劃”，針，針對豐田生產(chǎn)方式（全面生產(chǎn)系統(tǒng)，對豐田生產(chǎn)方式（全面生產(chǎn)系統(tǒng)，Total Production System）的研究和總結(jié)，是）的研究和總結(jié)，是于于1990年提出的一種生產(chǎn)管理方法。年提出的一種生產(chǎn)管理方法。核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切浪核心是追求消滅包括庫存在內(nèi)的一切浪費，并圍繞此目標開展的一系列具體的管費，并圍繞此目標開展的一系列具體的管理方

17、法，并形成一套獨具特色的生產(chǎn)管理理方法，并形成一套獨具特色的生產(chǎn)管理體系。豐田的全面生產(chǎn)系統(tǒng)（體系。豐田的全面生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS），是一），是一種種“消腫、精簡消腫、精簡”的管理對策，因此也稱的管理對策，因此也稱之為之為精益生產(chǎn)。精益生產(chǎn)?，F(xiàn)代管理學家認為，豐田的精益生產(chǎn)方現(xiàn)代管理學家認為，豐田的精益生產(chǎn)方式是現(xiàn)代制造業(yè)的一次革命，與泰勒的科式是現(xiàn)代制造業(yè)的一次革命，與泰勒的科學管理方式不同，豐田的學管理方式不同，豐田的TPS管理方式從效管理方式從效果上體現(xiàn)了極高的生產(chǎn)效率、極佳的產(chǎn)品果上體現(xiàn)了極高的生產(chǎn)效率、極佳的產(chǎn)品品質(zhì)和極大的生產(chǎn)柔性。品質(zhì)和極大的生產(chǎn)柔性。精精 益益 生生 產(chǎn)產(chǎn) 的的 管

18、管 理理 思思 想想精益生產(chǎn)的目標是，在適當?shù)臅r間（第一時間），在適當?shù)牡攸c提供適當數(shù)量的貨物，精益生產(chǎn)的目標是，在適當?shù)臅r間（第一時間），在適當?shù)牡攸c提供適當數(shù)量的貨物，是浪費最小化和適應(yīng)變化。作為海爾的是浪費最小化和適應(yīng)變化。作為海爾的EMS（電器制造商，（電器制造商，Electronic Manufacturing Supplier）的目的，就是在第一時間，也就是最快的時間，向用戶，或者代表用戶的客戶提）的目的，就是在第一時間，也就是最快的時間，向用戶，或者代表用戶的客戶提供有質(zhì)量保障的、數(shù)量準確的產(chǎn)品。供有質(zhì)量保障的、數(shù)量準確的產(chǎn)品。精益管理的思想：精益管理的思想：1、價值觀：以滿足用

19、戶的價值為出發(fā)點，與為庫存而生產(chǎn)有截然不同的意義。、價值觀：以滿足用戶的價值為出發(fā)點，與為庫存而生產(chǎn)有截然不同的意義。2、價值流：從原材料到成品賦予產(chǎn)品以價值的全部活動，精益思想的創(chuàng)造價值的過程包、價值流：從原材料到成品賦予產(chǎn)品以價值的全部活動，精益思想的創(chuàng)造價值的過程包括：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程；從定貨到送貨的信息過程；從原材料到成品的制造過程；全括：從概念到投產(chǎn)的設(shè)計過程；從定貨到送貨的信息過程；從原材料到成品的制造過程；全生命周期的支持和服務(wù)的過程。生命周期的支持和服務(wù)的過程。3、流動：精益生產(chǎn)強調(diào)，所有的人都必須與、流動：精益生產(chǎn)強調(diào)，所有的人都必須與“部門化部門化”和和“批量化批量化

20、”進行斗爭，產(chǎn)品按進行斗爭，產(chǎn)品按照從原材料到成品連續(xù)生產(chǎn)，工作總能夠完成的更加精確有效而努力。照從原材料到成品連續(xù)生產(chǎn)，工作總能夠完成的更加精確有效而努力。4、拉動：按照客戶的需求，將需要的東西拉動起來、流動起來。如用戶的需求拉動產(chǎn)品、拉動：按照客戶的需求，將需要的東西拉動起來、流動起來。如用戶的需求拉動產(chǎn)品的概念，產(chǎn)品的概念拉動產(chǎn)品的設(shè)計。用戶的需求拉動成品的需求，成品的需求拉動原材料的概念，產(chǎn)品的概念拉動產(chǎn)品的設(shè)計。用戶的需求拉動成品的需求，成品的需求拉動原材料的需求。的需求。5、盡善盡美：用盡善盡美的價值創(chuàng)造過程，為用戶提供盡善盡美的產(chǎn)品。主要包括三個、盡善盡美：用盡善盡美的價值創(chuàng)造過

21、程，為用戶提供盡善盡美的產(chǎn)品。主要包括三個含義：用戶滿意，無差錯生產(chǎn)和企業(yè)自身的持續(xù)改進。含義：用戶滿意，無差錯生產(chǎn)和企業(yè)自身的持續(xù)改進。推行海爾的精益生產(chǎn)推行海爾的精益生產(chǎn)零庫存零庫存零浪費零浪費零不良零不良零故障零故障零停滯零停滯零切換浪費零切換浪費零事故零事故成為世界上最有競爭力的成為世界上最有競爭力的EMS海爾精益生產(chǎn)的目標海爾精益生產(chǎn)的目標海爾精益生產(chǎn)的目標，就是挑戰(zhàn)七個海爾精益生產(chǎn)的目標，就是挑戰(zhàn)七個“零零”的極限目標！的極限目標！* *豐田生產(chǎn)方式豐田生產(chǎn)方式* * 這是豐田獨自開發(fā)的、消除生產(chǎn)制造浪費的生產(chǎn)組織方式，它基于徹底排除浪費的思想，貫穿生產(chǎn)整體流程，追求產(chǎn)品生產(chǎn)制造的

22、合理性，與生產(chǎn)中保證品質(zhì)的要求結(jié)合起來降低成本的思路及使其前進的綜合技術(shù)，這種生產(chǎn)方式是以just in time與自動化為兩大支柱的。 豐田觀點豐田觀點:生產(chǎn)中的浪費比比皆是，還是用你這光考慮托辭、只知道找借口的腦袋去生產(chǎn)中的浪費比比皆是，還是用你這光考慮托辭、只知道找借口的腦袋去計劃如何開展有價值的工作吧。計劃如何開展有價值的工作吧。* *Just In Time* * 構(gòu)成成本的三要素是品質(zhì)、交貨期、數(shù)量，精益生產(chǎn)中將在適當?shù)臅r間、按所需的必要數(shù)量、向客戶提供其所需要的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織方式稱為JUST IN TIME式。在具體的生產(chǎn)組織中指的是在必要的時間、按必要的數(shù)量生產(chǎn)或搬運后工序必要

23、的產(chǎn)品。JIT生產(chǎn)是抑制生產(chǎn)過多浪費、庫存浪費的最有效手段。* *后工序拉動生產(chǎn)后工序拉動生產(chǎn)* * 主要指的是精益生產(chǎn)中由看單拉動的后補充生產(chǎn)。它由后工序發(fā)出需求休息以后，前工序才進行相應(yīng)的生產(chǎn)。精益生產(chǎn)中認為這種生產(chǎn)組織方式是實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的最優(yōu)生產(chǎn)組織方式。其對應(yīng)的是后工序往前工序取料的拉動取料方式。* *平準化生產(chǎn)平準化生產(chǎn)* * 指的是將要生產(chǎn)的產(chǎn)品（與銷售相掛鉤的產(chǎn)品）的種類、數(shù)量、工數(shù)平均化的后均衡化生產(chǎn)的方式，這是要實現(xiàn)JIT生產(chǎn)的前提條件。*目視管理目視管理* 作業(yè)現(xiàn)場的狀況必須使誰看都能馬上明白。從品質(zhì)角度講就是要使不良表面化，從數(shù)量角度講就是要看出對應(yīng)于生產(chǎn)計劃生產(chǎn)進度是

24、快是慢，這樣的話問題能馬上明白，大家都會去考慮改善方案。海 爾 實 現(xiàn) 精 益 生 產(chǎn) 的 主 要 工 具海 爾 實 現(xiàn) 精 益 生 產(chǎn) 的 主 要 工 具工位1工位2工位3工位4工位5工位6分供方分供方立體庫立體庫生產(chǎn)線生產(chǎn)線T-1區(qū)區(qū)（PC區(qū)）區(qū)）工程間工程間引取看引取看單（電單（電子看單）子看單）工程間引工程間引取看單取看單（循環(huán)看（循環(huán)看單單1）運輸循環(huán)設(shè)定運輸循環(huán)設(shè)定運輸路徑運輸路徑看板張數(shù)看板張數(shù)看板制作看板制作工位地點工位地點工位編號工位編號標準工裝標準工裝工位器具標準化工位器具標準化物流工時測算物流工時測算1、區(qū)域設(shè)定、區(qū)域設(shè)定2、T-1區(qū)標準在制量區(qū)標準在制量備注：備注：電子

25、看單電子看單：一次性使用：一次性使用循環(huán)看單循環(huán)看單：塑封可循環(huán)使用：塑封可循環(huán)使用 信息流程信息流程 實實 物流物流 工程間引取看單工程間引取看單（電子看單）（電子看單）工程內(nèi)引工程內(nèi)引取看單取看單（循環(huán)看（循環(huán)看單單2）工位7工位8工位9HTS看單運行流程看單運行流程(12)進貨進貨口口:即進即進貨門號或貨門號或電梯電梯(10)事業(yè)部事業(yè)部名稱及線體名稱及線體(3) 分供方數(shù)分供方數(shù)據(jù)信息的條據(jù)信息的條形碼形碼(14)含有含有定單信定單信息的條息的條形碼形碼(2)物料物料分時段分時段送料時送料時間間(8) 定單數(shù)量定單數(shù)量(9)生產(chǎn)定單生產(chǎn)定單號號(1) 分供方名稱分供方名稱及編碼及編碼(

26、11) 卸卸貨地點貨地點,暫定暫定T-1區(qū)區(qū)(7)簡略碼：簡略碼：直接寫物料直接寫物料名稱名稱工程間引取看單工程間引取看單-電子看單基本格式分供方到電子看單基本格式分供方到T-1區(qū)區(qū)分供方基本信息事業(yè)部基本信息卸貨基本信息定單信息0101(13)物料存放物料存放在在T-1區(qū)區(qū)的位置的位置T-1-01-1404T-1-01-1404(4)物料在物料在T-1區(qū)的存放區(qū)域區(qū)的存放區(qū)域(5)物料使物料使用的工位用的工位編碼編碼(6)物料物料專用專用號號工程間引取看單（循環(huán)看單工程間引取看單（循環(huán)看單1）立體庫到）立體庫到T-1區(qū)區(qū)(1) 分供方分供方名稱名稱(2) 分供方編分供方編碼碼(3) 分供方數(shù)

27、分供方數(shù)據(jù)信息的條據(jù)信息的條形碼形碼(4)物料在物料在T-1區(qū)的存區(qū)的存放區(qū)域放區(qū)域(5)物料使物料使用的工位用的工位編碼編碼(6)物料物料專用專用號號(7)簡略碼：簡略碼：直接寫物料直接寫物料名稱名稱(8) 看單容量看單容量(9) 使用的循環(huán)看使用的循環(huán)看單中的第一張單中的第一張(12)進貨進貨口口:即進即進貨門號或貨門號或電梯電梯(10)事業(yè)部事業(yè)部名稱及線體名稱及線體(11) 卸卸貨地點貨地點,暫定暫定T-1區(qū)區(qū)卸貨基本信息(13)物料存放物料存放在在T-1區(qū)區(qū)的位置的位置事業(yè)部基本信息分供方基本信息定單信息2/42/4安裝減振彈簧(1) 分供方編碼分供方編碼(2)工工位位周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看看板

28、板的的順順序序嗔嗔號號(3) 部部件使用件使用工裝的工裝的容量容量(4)部件的變更部件的變更標識標識(5)分供方名稱分供方名稱(6)工工位名稱位名稱 (7)部件名稱部件名稱(9)工位編碼工位編碼物料存放區(qū)域(10) 線體編碼線體編碼(11) 物料存物料存放區(qū)域編碼放區(qū)域編碼工程引取看單（循環(huán)看單工程引取看單（循環(huán)看單2）T-1到工位到工位箱體發(fā)泡箱體集存庫出庫看單 箱體預(yù)裝內(nèi)膽預(yù)裝平準化上線PS板材的分析時配送底鋼鈑：分供方到T-1區(qū)的看單配送門體一個流吸附雙定模式內(nèi)膽先進先出的目視化管理側(cè)板板材的分時配送左、右側(cè)板的成套配送鈑金/噴粉順序投產(chǎn)底鋼鈑：T-1區(qū)到工位的看單配送海綿塊后補充T-1

29、區(qū)到工位看單分供方到T-1區(qū)的看單T-1區(qū)到工位看單后背板T-2小時的后補充看單分供方到T-1區(qū)看單總裝冷凍蒸發(fā)器:T-1區(qū)到工位看單分供方到T-1區(qū)看單成品按單配車、看單發(fā)貨門殼預(yù)裝一個流門體20分鐘后補充成套配送門襯成套后補充門殼后補充生產(chǎn)門體平準化生產(chǎn)T-1區(qū)到工位門殼板材看單分供方到T-1區(qū)門殼板材看單物料看單一個流吸附看單一流物料看單一個流物料看單一個流案例案例1：看單一個流生產(chǎn)模式推進流程：看單一個流生產(chǎn)模式推進流程step2、副操作等著下一個內(nèi)膽（等待浪費20S）改進前工步改進前工步step1、吸附完后放在工裝車上改進后工步step3、將內(nèi)膽工裝集中放在內(nèi)膽區(qū)step5、內(nèi)膽沖孔

30、（10S）step7、內(nèi)膽沖孔完后拉倒發(fā)泡T-1區(qū)Step5:內(nèi)膽吸附完后直接放在沖孔設(shè)備上Step7:內(nèi)膽沖孔完后拉倒發(fā)泡T-1區(qū)吸附?jīng)_孔整流后直接到發(fā)泡吸附?jīng)_孔整流后直接到發(fā)泡T-1區(qū)區(qū)step4、拉膽人員拉內(nèi)膽到?jīng)_孔區(qū)step6、沖孔人員將內(nèi)膽放在工裝車Step6:沖孔完后直接放在工裝車上減少減少4個工個工步步降低降低2次內(nèi)膽周轉(zhuǎn)次次內(nèi)膽周轉(zhuǎn)次數(shù)數(shù)單班省人單班省人1名名, 雙班省雙班省2人人案例案例2 2：中一：中一HTSHTS吸附?jīng)_孔改善吸附?jīng)_孔改善千萬別千萬別用錯了用錯了門體配送按車門體配送按車不按序（箱體不按序（箱體上線的順序）上線的順序）存在的問題：存在的問題：1 1、冰箱上線無

31、順序（型號和數(shù)量），門體配送不配套，成為停、冰箱上線無順序（型號和數(shù)量），門體配送不配套，成為停 線因素線因素2 2、操作需人工核對，費時費力，形成時間浪費（約、操作需人工核對，費時費力，形成時間浪費（約1 1秒秒/ /臺）臺）3 3、門體配送按車不按序（以型號為存放單元），工位存放工裝量、門體配送按車不按序（以型號為存放單元），工位存放工裝量 大，取用時走動距離長，效率浪費大，取用時走動距離長，效率浪費 案例案例3：冰箱中二門體平準化案例：冰箱中二門體平準化案例T-1T-1預(yù)算預(yù)算T T 執(zhí)行執(zhí)行T+1T+1驗證驗證合格門體合格門體上線計劃上線計劃T-1 T-1 鎖定鎖定特特鋼鋼合格箱體合格

32、箱體上線計劃上線計劃T-1 T-1 鎖定鎖定定定單單處處*58AB箱體上線時間門體上線時間數(shù)量型號 門體上線信息化看板門體上線信息化看板合格冰箱下線合格冰箱下線 T-1 T-1 預(yù)算差異歸零預(yù)算差異歸零 T-1 T-1預(yù)算差異分析預(yù)算差異分析 T-1 T-1生產(chǎn)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算體系問題體系問題 T-1 T-1質(zhì)保預(yù)算質(zhì)保預(yù)算體系問題體系問題T-1 T-1 預(yù)算預(yù)算體系提升體系提升 合格合格門體門體上線上線合格合格箱體箱體上線上線 T T 執(zhí)行執(zhí)行差異分析差異分析 箱體生產(chǎn)箱體生產(chǎn)T-1T-1計劃鎖定計劃鎖定箱體質(zhì)保箱體質(zhì)保T-1T-1預(yù)算鎖定預(yù)算鎖定門體生產(chǎn)門體生產(chǎn)T-1T-1計劃鎖定計劃鎖定門體

33、質(zhì)保門體質(zhì)保T-1T-1預(yù)算鎖定預(yù)算鎖定 平準化的目的：平準化的目的：可減少工序間庫存，使生產(chǎn)過程（如人員操作和物流配送）保持平穩(wěn)，有利于可減少工序間庫存，使生產(chǎn)過程（如人員操作和物流配送）保持平穩(wěn)，有利于產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提升，同時快速反應(yīng)和滿足市場多品種、小批量的需要。產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率的提升，同時快速反應(yīng)和滿足市場多品種、小批量的需要。案例案例3：冰箱中二門體平準化案例：冰箱中二門體平準化案例分揀線分揀線門門體體平平準準化化體體系系門體門體T-1區(qū)區(qū)AAAABBBBAAAACCCC按箱體出庫計劃補充按箱體出庫計劃補充門體門體T-2 2區(qū)區(qū)（預(yù)裝區(qū)）（預(yù)裝區(qū)）配送12分鐘 門體上線信息看

34、板 箱體出庫信息看板AABBAAAACCAAAAAA BBBB AAAAAABBBB 門體上線信息看板1.箱體平準計劃順序上線, 門體上線按序匹配； 2.T，T-1，T-2，T-3 ：按序裝車,并指明該車配置 （包括門體型號與數(shù)量及順序）。箱箱體體平平準準化化生生產(chǎn)產(chǎn)組組織織提升機AABBAAAACC 8分鐘 15分鐘AABBAAAACC箱體出庫掃描點箱體上線掃描點零缺陷是前提零缺陷是前提上門體工位AABBAAAACC移動16秒門體箱體門體門體T區(qū)區(qū)冰 箱下 轉(zhuǎn)AABBAAAACC案例案例3：冰箱中二門體平準化案例：冰箱中二門體平準化案例門體一一對門體一一對應(yīng)，工作輕應(yīng)，工作輕松多了松多了門體

35、門體按序配送按序配送創(chuàng)新效果：創(chuàng)新效果：1 1、門體、冰箱、門體、冰箱100%100%配套，停線因素歸零配套，停線因素歸零2 2、操作時按序拿取，簡單不出錯，消滅選配時間，提高節(jié)拍、操作時按序拿取，簡單不出錯，消滅選配時間，提高節(jié)拍 3 3、門體按序配送，工位存放量減為、門體按序配送，工位存放量減為2 2車，走動拿取距離縮短，車，走動拿取距離縮短，6S6S得得 到優(yōu)化到優(yōu)化案例案例3：冰箱中二門體平準化案例：冰箱中二門體平準化案例1.1.降低工序間庫存、減少停滯浪費降低工序間庫存、減少停滯浪費如：發(fā)泡箱體集存庫原來一般有如：發(fā)泡箱體集存庫原來一般有250-300250-300臺的箱體庫存才能保

36、障總裝連續(xù)臺的箱體庫存才能保障總裝連續(xù)正常生產(chǎn)，實施平準化后只要正常生產(chǎn)，實施平準化后只要2 2輪（輪（120120臺即可）的箱體即可正常周轉(zhuǎn)；臺即可）的箱體即可正常周轉(zhuǎn)；2.2.縮短產(chǎn)品制造周期縮短產(chǎn)品制造周期產(chǎn)品制造周期由原來的產(chǎn)品制造周期由原來的1111小時縮短到目前的小時縮短到目前的9 9小時（從內(nèi)膽板材到小時（從內(nèi)膽板材到PTDPTD發(fā)發(fā)貨）；貨）；3. 3. 穩(wěn)定生產(chǎn)秩序、減少無效勞動穩(wěn)定生產(chǎn)秩序、減少無效勞動平準化實施為生產(chǎn)組織和物料配送有秩序、平穩(wěn)創(chuàng)造了條件；平準化實施為生產(chǎn)組織和物料配送有秩序、平穩(wěn)創(chuàng)造了條件；如箱體、門體未實施平準化前必須靠前預(yù)裝的出庫人員與門體配送人員不如

37、箱體、門體未實施平準化前必須靠前預(yù)裝的出庫人員與門體配送人員不停的聯(lián)系、溝通，平準化后不需要這項停的聯(lián)系、溝通，平準化后不需要這項“繁重繁重”的聯(lián)系溝通即可達到連續(xù)的聯(lián)系溝通即可達到連續(xù)生產(chǎn)的目的；生產(chǎn)的目的；4.4.生產(chǎn)效率提升生產(chǎn)效率提升中二中二A A線實施生產(chǎn)平準化后，生產(chǎn)節(jié)拍提高線實施生產(chǎn)平準化后，生產(chǎn)節(jié)拍提高2 2秒秒/ /臺（至臺（至4 4月月2424日）。日）。案例案例3：冰箱中二門體平準化案例：冰箱中二門體平準化案例海爾工裝管理標準海爾工裝管理標準原則：本著標準化、通用性、不浪費的原則，借力專家、母本設(shè)計實施，原則：本著標準化、通用性、不浪費的原則，借力專家、母本設(shè)計實施，合格

38、的料需要合合格的料需要合 格的工裝，工裝通過物流由分供方制作。格的工裝，工裝通過物流由分供方制作。工裝編號規(guī)則工裝編號規(guī)則工裝制作與檢驗總流程工裝制作與檢驗總流程HTSHTS工裝檢驗卡工裝檢驗卡 物料名稱：230U手把工裝類別：HP箱工裝編碼：020327-D（1*100）專用號：0060213940工裝容量：100工裝標準色：標準工裝圖紙標準工裝圖紙工裝檢驗說明工裝檢驗說明1 13 32 21、工裝為D型HP箱，內(nèi)部為單層瓦楞 （2.0MM-2.5MM）材質(zhì)井格，瓦楞 硬度滿足支撐部件要求2、單元包裝為2個對放，PE膜外包， 避免部件相互磕碰3、容量：2個*10格*5排=100個編制：審核：

39、批準：會簽：豐田豐田TP箱箱案例案例4：母本工裝：母本工裝現(xiàn)狀：現(xiàn)狀：滑軌工裝不合格，導致滑軌在拿取和周轉(zhuǎn)過程中相互碰撞，掉漆,工人抱怨非常大，每班次需對碰撞掉漆的進行補漆，件/次，同時影響產(chǎn)品質(zhì)量角度：角度：根據(jù)質(zhì)量要求，持續(xù)優(yōu)化改進工裝（從無工裝到有工裝，又從有工裝到標準化工裝）。事例：事例：滑軌在改進一次后，滑軌工裝不能確保滑軌的質(zhì)量，導致滑軌掉漆嚴重；如圖1；通過現(xiàn)場研究，集思廣益，反復研究終于研究出改進方案，在工裝上側(cè)加暗槽，底部加接板，有效解決了滑軌在工裝的裝取及運輸中的晃動碰撞問題；且由原每層12到18件改為每層10件，達到了目視化管理如圖2。改善前：改善后：案例案例5 5：37

40、1371產(chǎn)品滑軌改進產(chǎn)品滑軌改進第三章第三章 生產(chǎn)效率管理生產(chǎn)效率管理一、操作中的浪費一、操作中的浪費二、時間觀測二、時間觀測三、線體均衡（三、線體均衡（LOBLOB）四、操作動作改善四、操作動作改善五、持續(xù)改善和提升五、持續(xù)改善和提升是什么？是什么？為什么？為什么？做什么？做什么？如何做？如何做？1010秒節(jié)拍是海爾制造體系的競爭力節(jié)拍。秒節(jié)拍是海爾制造體系的競爭力節(jié)拍。資源服從于競爭力節(jié)拍，而不是節(jié)拍服從于資源現(xiàn)狀。資源服從于競爭力節(jié)拍，而不是節(jié)拍服從于資源現(xiàn)狀。以以1010秒競爭力節(jié)拍拉動相關(guān)資源不斷升級。秒競爭力節(jié)拍拉動相關(guān)資源不斷升級。通過工步動作分解做時間觀測和短板分析。通過工步動

41、作分解做時間觀測和短板分析。實現(xiàn)操作動作的改善、實現(xiàn)線體均衡生產(chǎn)，消滅浪費。實現(xiàn)操作動作的改善、實現(xiàn)線體均衡生產(chǎn)，消滅浪費。人單合一，人線合一。全員參與，創(chuàng)牌增值，持續(xù)改善。人單合一，人線合一。全員參與，創(chuàng)牌增值，持續(xù)改善。生產(chǎn)效率管理的正確觀念生產(chǎn)效率管理的正確觀念浪 費浪費是浪費是“對目的一種不必要的行為和動作對目的一種不必要的行為和動作”；浪費操作是不需要發(fā)生的，發(fā)現(xiàn)要即時解決。浪費操作是不需要發(fā)生的，發(fā)現(xiàn)要即時解決。操作構(gòu)造操作構(gòu)造純附加價值純附加價值操作操作1. 浪費是什么？浪費是什么？浪費浪費（不必要）（不必要）非附加價值操作非附加價值操作（不合理）（不合理）降低沒有效率的操作降低

42、沒有效率的操作 拿取部品拿取部品 打開部品箱子的包裝打開部品箱子的包裝 檢查行為檢查行為不必要動作即刻減少不必要動作即刻減少 等待等待 沒有意義的搬運沒有意義的搬運 攜帶攜帶 搬運兩次搬運兩次操作中的浪費操作中的浪費浪 費2. 浪費有哪些？浪費有哪些？生產(chǎn)現(xiàn)場的幾種浪費生產(chǎn)現(xiàn)場的幾種浪費工作中的浪費工作中的浪費搬運中的浪費搬運中的浪費動作中的浪費動作中的浪費等待的浪費等待的浪費不良的浪費不良的浪費 工作中效率低下的狀況。工作中效率低下的狀況。制品搬運、移動的次數(shù)（考慮搬運的必要性、制品損傷等）。制品搬運、移動的次數(shù)（考慮搬運的必要性、制品損傷等）。不必要的動作，沒有附加價值的動作。不必要的動作

43、，沒有附加價值的動作。 操作的等待有剩余時間（等待物料）。操作的等待有剩余時間（等待物料）。要修理不良，會增加不必要的投入（修理、檢查人員的增加）。要修理不良，會增加不必要的投入（修理、檢查人員的增加）。操作中的浪費操作中的浪費時時 間間 觀觀 測測1. 時間觀測的概念時間觀測的概念時間觀測指用秒表將人、物、設(shè)備的時間觀測指用秒表將人、物、設(shè)備的“運動運動”轉(zhuǎn)化成時間。轉(zhuǎn)化成時間。用于時間觀測的工具用于時間觀測的工具: : 1 1）觀測用紙）觀測用紙 2 2）記錄筆）記錄筆 3 3）秒表）秒表 4 4）錄象機（）錄象機（DVDV）時間觀測的注意事項時間觀測的注意事項: : 1 1）將工藝分解成

44、可以進行前后分攤的單位（可取得線體均衡）。）將工藝分解成可以進行前后分攤的單位（可取得線體均衡）。 2 2）不要對測定值進行任何修改（異常值才是要改善的地方）。）不要對測定值進行任何修改（異常值才是要改善的地方）。 3 3）盡可能不讓操作者知道測定事實。）盡可能不讓操作者知道測定事實。 4 4）隨時發(fā)現(xiàn)問題，隨時測量。）隨時發(fā)現(xiàn)問題，隨時測量。 5 5）測量記錄要形成可查閱的檔案。）測量記錄要形成可查閱的檔案。浪 費2. 時間觀測的方法時間觀測的方法人（手動操作）的時間觀測：人（手動操作）的時間觀測： 1 1）操作者必須按照規(guī)定的順序操作。）操作者必須按照規(guī)定的順序操作。 2 2）將該工位的操

45、作循環(huán)進行工步拆分、分解，分別測定。）將該工位的操作循環(huán)進行工步拆分、分解，分別測定。 3 3）每個工步測）每個工步測10-1510-15次。對每次測量的結(jié)果進行記錄、對比、分析。次。對每次測量的結(jié)果進行記錄、對比、分析。 4 4）從波動較大的工步動作時間切入，找出需要做調(diào)整或改進的問題點。）從波動較大的工步動作時間切入，找出需要做調(diào)整或改進的問題點。 5 5）能當場解決的問題必須當場解決（部件擺放位置不正確、可簡單糾正的不當操作等）。）能當場解決的問題必須當場解決（部件擺放位置不正確、可簡單糾正的不當操作等）。 設(shè)備（自動流動）的時間觀測：設(shè)備（自動流動）的時間觀測： 1 1）測定從啟動其開

46、關(guān)到完成對各對象物的加工（動作）后返回到原來位置的時間。）測定從啟動其開關(guān)到完成對各對象物的加工（動作）后返回到原來位置的時間。 2 2）必須在設(shè)備運轉(zhuǎn)正常、穩(wěn)定的情況下測定。）必須在設(shè)備運轉(zhuǎn)正常、穩(wěn)定的情況下測定。時時 間間 觀觀 測測線體均衡線體均衡 Line Of BalanceLine Of Balance1. LOB用語用語 LOB：Line of Balance，即生產(chǎn)線的平衡度。，即生產(chǎn)線的平衡度。 C/T：Cycle Time，即在單位工藝中一個循環(huán)所需要的實際測定時間。，即在單位工藝中一個循環(huán)所需要的實際測定時間。 一個操作中開始動作至下一個開始動作實施的總時間。一個操作中開

47、始動作至下一個開始動作實施的總時間。 T/T：Tack Time，即制造一個單位數(shù)量的物品所需要的周期。，即制造一個單位數(shù)量的物品所需要的周期。 將總操作時間分配給每個操作者的時間（每人工作所需平均時間）。將總操作時間分配給每個操作者的時間（每人工作所需平均時間）。 S.T：Standard Time，即標準時間。制造單位產(chǎn)品所需要的基準平均時間。，即標準時間。制造單位產(chǎn)品所需要的基準平均時間。INOUT2. LOB的計算方法的計算方法60 80 100 70 50 60 50 60 30 40 a b c d e f g h I j秒一次一次改善改善60 80 80 70 70 60 50

48、60 30 40二次二次改善改善65 75 75 75 70 60 50 60 30 40LOB = 600100 x10 x10 x100= 60%可能生產(chǎn)的數(shù)量可能生產(chǎn)的數(shù)量=360臺臺（不良（不良=0）LOB=75%=75%可能生產(chǎn)的數(shù)量可能生產(chǎn)的數(shù)量=450臺臺LOB=80%=80%可能生產(chǎn)的數(shù)量可能生產(chǎn)的數(shù)量=480臺臺LOB=整個工程所需時間整個工程所需時間全部工程中最長時間全部工程中最長時間x總總?cè)藬?shù)人數(shù)x100%LOB公式公式改善前工程改善前工程 例如：安排例如：安排10名，名，10HR工作，工作，S.T600線體均衡線體均衡 Line Of BalanceLine Of Ba

49、lance3. LOB的前提條件的前提條件為了便于取得線體均衡，在事前要實施的項目包括：為了便于取得線體均衡，在事前要實施的項目包括： 1 1）操作指導的強化：根據(jù)）操作指導的強化：根據(jù)“OJTOJT”（on the job trainingon the job training）進行指導。）進行指導。 2 2）多面手化的推進（從平常就開始有計劃的訓練）。）多面手化的推進（從平常就開始有計劃的訓練）。 3 3）多培養(yǎng)專業(yè)技工（如波峰焊操作等）。）多培養(yǎng)專業(yè)技工（如波峰焊操作等）。 4 4）設(shè)定即使加入新工人也不影響工作的工藝（對需要經(jīng)驗、訣竅的操作進行徹底改善）。）設(shè)定即使加入新工人也不影響工

50、作的工藝（對需要經(jīng)驗、訣竅的操作進行徹底改善）。 5 5）消除操作孤島。）消除操作孤島。 6 6）操作速度的適度化。）操作速度的適度化。 7 7）嚴格要求按照標準操作工作（）嚴格要求按照標準操作工作（shitsukeshitsuke素養(yǎng)）。素養(yǎng)）。 8 8）將每個工位的區(qū)分明確化。）將每個工位的區(qū)分明確化。要實施以上項目，需要駐線工藝經(jīng)理有堅決的態(tài)度，不達目的不罷休！要實施以上項目，需要駐線工藝經(jīng)理有堅決的態(tài)度，不達目的不罷休！ 線體均衡線體均衡 Line Of BalanceLine Of Balance1.動作改善的概念動作改善的概念 動作改善的意義動作改善的意義: : 1 1）零點幾秒的

51、浪費若集中起來，相對于一天的生產(chǎn)來講就會變成很大的時間損失。）零點幾秒的浪費若集中起來，相對于一天的生產(chǎn)來講就會變成很大的時間損失。 2 2）必須對每一個動作都持懷疑態(tài)度，進行細致的觀察。）必須對每一個動作都持懷疑態(tài)度，進行細致的觀察。 3 3）確信一定有更好的操作順序和方式。）確信一定有更好的操作順序和方式。 動作改善的目的動作改善的目的: : 1 1）探討進行標準作業(yè)的方法。）探討進行標準作業(yè)的方法。 2 2）探討更合適的動作順序及方法。）探討更合適的動作順序及方法。 3 3）找出浪費多余的動作。）找出浪費多余的動作。 4 4）減輕操作的疲勞度。）減輕操作的疲勞度。 5 5）配置與操作相適

52、合的工裝、工位器具。）配置與操作相適合的工裝、工位器具。 6 6）對比掌握改善前后的效果。）對比掌握改善前后的效果。 7 7）找出設(shè)備的多余動作，加以改善。）找出設(shè)備的多余動作，加以改善。操作動作改善操作動作改善2.動作（工藝的）構(gòu)成動作（工藝的）構(gòu)成 操作動作改善操作動作改善操作（工程）要素操作1基本動作1要素操作2基本動作2分解為分解為上門體拿取門體要素操作2基本動作3把手伸向門體手抓住門體把門體取下。動作改善范圍3.動作（工藝的）分解動作（工藝的）分解 操作動作改善操作動作改善上螺帽工位動作分解示例序號按規(guī)則進行動作分解所用時間1（右）將手伸向螺桿3”2（右）用手抓住螺桿2”3（右）將螺

53、桿搬到跟前4”4 從右手換到左手1”5（右）將手伸向螺帽3”6（右）用抓住螺帽2”7（右）將螺帽拿到跟前4”8（左右）將螺帽與螺桿定位5”9（右）用手旋轉(zhuǎn)螺帽10”10 步行4”11（右）用手將成品搬到工位上5”12（右）將手從成品上移開1”13（右）將手收回1”14 總時間45”原則1原則2取消不必要的原則減少眼睛的動作原則3組合兩個以上的動作原則4材料和工具放在作業(yè)者前方便的一定場所按一下自動供應(yīng)油不用抬頭，通過鏡片反射觀察檢查用JACK將兩個捆綁為一個部品臺案例案例1 1：動作分解示圖：減少動作次數(shù)：動作分解示圖：減少動作次數(shù)原則5原則6材料和工具要放在方便作業(yè)的地方為掌在料和部品提供方

54、便利用容器和器具原則7兩個以上的工具要配成一對原則8用夾具的時候為減少動作數(shù)量利用其它工具原則9機器的操作要作到一個動作來完成的構(gòu)造鐵板磁鐵案子Sponge手動Driver電動Driver2個Button1個利用反彈力將兩種功能捆綁為一案例案例1 1：動作分解示圖：減少動作次數(shù)：動作分解示圖：減少動作次數(shù)原則4物品長時間保存時利用鎖定件原則5簡單的作業(yè)和需要用力的作業(yè)時利用使用腳的工具原則6想一些兩手同時動作可能的夾具原則1兩手同時行動同時結(jié)束原則2 兩手要反對稱方向同進運動原則3要安排到最可能同時動作2個兩手同時檢查不可能最適所壓物踏板作業(yè)兩手各一個曲折兩手兩個曲折案例案例2 2：動作分解示圖：動作同時進行：動作分解示圖：動作同時進行合時自動鎖緊手、腳同時動作。原則1原則2動作要用最適