二級技能班—績效管理新

1、3/25/2022整理ppt13/25/20222績效管理內容概要績效管理內容概要三級助師部分三級助師部分 績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設計、運行與開發(fā) 績效管理的考評方法與應用績效管理的考評方法與應用二級部分二級部分 第一節(jié)第一節(jié) 績效考評的方法與應用績效考評的方法與應用 第二節(jié)第二節(jié) 績效考評指標和標準體系設計績效考評指標和標準體系設計 第三節(jié)第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用關鍵績效指標的設定與應用 第四節(jié)第四節(jié) 360度考評方法度考評方法一級部分一級部分 企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行（五個單元）企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行（五個單元） 平衡積分卡的設計與應用平衡積分卡的設計與

2、應用3/25/20223一、績效管理的概念 為實現組織發(fā)展戰(zhàn)略和目標，采用科學的方法，通過對員工的工作業(yè)績、行為表現和勞動態(tài)度，進行全面監(jiān)測、考核、分析和評價，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，不斷改善員工和組織的行為，提高員工和組織的素質，挖掘其潛力的活動過程。3/25/20224 績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效，了解員工可能發(fā)展的潛力，以期獲得員工與組織共同發(fā)展的過程。二、績效考評的概念3/25/20225注意！績效管理是由績效計劃制定、績效輔績效管理是由績效計劃制定、績效輔導實施、績效考核評價、績效結果反導實

3、施、績效考核評價、績效結果反饋組成的一個循環(huán)系統(tǒng)。饋組成的一個循環(huán)系統(tǒng)。事實上，績效考評只是績效管理的一事實上，績效考評只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。個環(huán)節(jié)。3/25/20226績效管理的過程績效管理的過程3/25/20227企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標組織結構組織結構人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃招聘選拔招聘選拔經營目標經營目標績效管理績效管理人員配置人員配置薪酬體系薪酬體系培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)三、績效管理在人力資源管理中的地位沒有績效管理，沒有績效管理，就沒有企業(yè)管就沒有企業(yè)管理理3/25/20228四、為什么要做績效考評？權然后知輕重，度然后知長短，物皆然，心為甚。 -孟子3/25/20229績效考評的

4、甄別作用承認員工存在的差異績效考評是一種十分有效的管理手段與工具?？冃Э荚u是企業(yè)績效提升與員工工作改進的最有力的管理方法。3/25/2022103/25/202211績效管理是戰(zhàn)略落地的工具現實是：現實是：企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難以實現。企業(yè)的戰(zhàn)略一到執(zhí)行就腿軟，戰(zhàn)略目標難以實現?，F實是：現實是：企業(yè)的績效管理往往陷于價值取向迷失，績效文企業(yè)的績效管理往往陷于價值取向迷失，績效文化往往演化為一種功利文化，單一的短期績效驅動導致員化往往演化為一種功利文化，單一的短期績效驅動導致員工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益。工追求短期利益、個人利益而忽視長期、整體利益?？冃Э荚u不是萬

5、能的，績效考評不是萬能的，其作用是有限的！其作用是有限的！3/25/202212五、績效管理能夠解決的問題3/25/202213六、考核結果的運用六、考核結果的運用 調整崗位工資等級調整崗位工資等級 發(fā)放績效工資發(fā)放績效工資 發(fā)放獎金發(fā)放獎金 崗位調整崗位調整 轉正辭退轉正辭退培訓開發(fā)培訓開發(fā) 考核結果考核結果3/25/202214績效管理系統(tǒng)績效計劃：績效計劃：活動：活動：與員工一起確定績效目標,發(fā)展目標,行動計劃時間：時間：績效期開始績效反饋面談：績效反饋面談：活動：活動：主管就考核結果與員工討論時間：時間：績效期結束績效實施與管理：績效實施與管理：活動：活動：觀察、記錄、總結；反饋；探討

6、、指導、建議時間：時間：績效期績效考評：績效考評：活動：活動：評估員工績效結果時間：時間：績效期結束組織信息團隊信息個人信息關鍵指標SMART原則雙向溝通形成契約持續(xù)溝通輔導信息收集采取適當的考核方法考評方法選擇的標準：經濟性、可行性、準確性、功能性、開發(fā)性、有效性自我考核 主管考核客戶考核 部門考核十項原則建立維護彼此間信任清楚面談目的鼓勵下屬說話認真傾聽避免對立和沖突重在績效而非性格特征集中于未來而非過去優(yōu)缺點并重該結束時立即結束以積極方式結束面談組織目標分解 工作單元職責績效考評結果的應用總總 結結軸軸心心軸軸心心3/25/202215【知識要求】一、績效考評的效標第一節(jié) 第一單元 績效

7、考評的方法效標效標種類種類績效特征績效特征緯度緯度表現因素表現因素特征性效標員工個人特質怎樣的人態(tài)度忠誠度、可靠度、溝通能力、領導技巧行為性效標員工工作方式、行為怎樣干的能力工作技能、計劃能力、執(zhí)行能力、協(xié)調能力結果性效標完成的任務、產品干得怎樣業(yè)績數量、品質、效率、成本、完成比率3/25/2022163/25/202217績效水平與素質能力的關系能力素質素質高績效3/25/202218詳細了解各方法的特點和適用范圍 排列法選擇排列法成對比較法強制分布法結構式敘述法關鍵事件法強迫選擇法行為定位法行為觀察法加權選擇量表法目標管理法績效標準法直接指標法成績記錄法短文法勞動定額法績效考評方法的種類圖

8、解式評價量表法合成考評法日清日結法評價中心法【知識要求】二、績效考評方法種類3/25/202219【知識要求】三、考評方法種類第一單元 績效考評的方法方法方法特點特點合成考評法1、考評的是團隊而不是個人2、考評的側重點具有雙重性，即考評崗位職責和任務，又注重個人的潛能分析和開發(fā)3、表格簡單便于填寫4、三個等級，容易判斷3/25/202220【能力要求】一、行為導向型考評方法第一單元 績效考評的方法方法方法特點特點效果效果優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點結構式敘述法表41文字描述描述員工的特點、長處、不足，提出改進建議簡便易行正確性高文字水平、時間精力、主觀因素多、非量化強迫選擇法表42要素對照選擇中性描述適用

9、于：特殊工作行為表現、不同類別人員的績效考評避免趨中、過寬、暈輪等偏誤，定量化心理揣測、難以反饋個人、人數少時無法分布3/25/202221【能力要求】結果導向型考評方法第一單元 績效考評的方法方法方法特點特點效果效果優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點短文法文字描述自己撰寫或主管撰寫，以事實、特別事例為依據，激發(fā)表現，開發(fā)技能偏見、暈輪避免趨中、過寬受文字水平、時間精力局限、無法橫向比較成績記錄法成績記錄，主管驗證，專家分析適用于教學、科研及不同任務考評適用性 有效性可與行為量表結合使用時間、成本費用高勞動定額法工時定額 產量定額綜合定額 單項定額看管定額 服務定額工作定額 計劃定額設計定額 現行定額不變定額

10、準備定額簡單、直接、易操作，適合生產和服務人員，是計件計時工資的依據數量化 標準化便于考核及核發(fā)定額工資建立標準成本高需要現場測定、需要定期調整3/25/202222【能力要求】綜合型考評方法第一單元 績效考評的方法方方法法類型類型特點特點效果效果優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點圖解式評價量表法表43尺度標準評價法若干考評因素59個等級可涵蓋品質特征、行為表現、工作結果l個體因素：判斷力、適應性、積極性l成果因素：工作質量、數量l行為因素：合作程度、工作態(tài)度考評范圍廣適用性強方法簡單易行使用方便設計簡單匯總快捷暈輪效應集中趨勢建立成本高管理成本高表44等級標準評價法表45程度標準評價法表46行為標準評價法3/

11、25/202223【能力要求】綜合型考評方法第一單元 績效考評的方法方方法法類型類型特點特點效果效果優(yōu)優(yōu)點點缺點缺點合成考評法表47考評過程記錄法兼顧圖解式評價量表法的特點兼顧圖解式評價量表法的效果針對性適用性不能橫向比較表48考評改進同步法3/25/202224【能力要求】綜合型考評方法第一單元 績效考評的方法方法方法特點與步驟特點與步驟優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點日清日結法OEC1、日清日結，日事日畢，日清日高2、嚴 細 實 恒3、閉環(huán)原則 比較分析原則 不斷優(yōu)化原則日清日結法OECl設定目標：設定目標：目標型計劃、例行型計劃、問題型計劃l控制：控制：PDCA循環(huán)l考評與激勵：考評與激勵：客觀、真實、

12、公正、公平、公開目標量化層層分解整體控制自我控制不適合結果難以預測和衡量的企業(yè)3/25/202225【能力要求】綜合型考評方法第一單元 績效考評的方法方法方法分類分類評價方式評價方式評價目的評價目的評價中心法AC務實作業(yè)或套餐是練習文件筐法決策能力 分析判斷能力 授權技巧 應變能力自主式小組討論有領導或無領導小組法人際關系 團隊合作領導能力 語言感染力個人魅力 影響力個人測驗圖形法 影射法 暗示法智力測驗 人格測驗態(tài)度測驗面談評價一人或多人成長背景 工作經驗學習經歷 工作表現未來期待 興趣目標管理游戲角色扮演 情景模擬策略思想 謀劃能力組織能力 分析解決問題能力個人報告報告陳述演講表達能力 雄

13、辯能力3/25/202226【知識要求】考評誤差第一節(jié) 第二單元 績效考評方法的應用誤差誤差類型類型表現形式表現形式產生原因產生原因危害危害分布誤差寬厚誤差結果負偏態(tài)成績太高1、評價標準過低2、緩和矛盾、回避沖突和對抗3、標準主觀性太強4、聽信下屬的解釋5、護短心理6、關注努力過程，提高薪資待遇7、人為過于寬松8、避免產生消極影響9、保護骨干員工產生僥幸心理蒙混過關心態(tài)狹隘的內部保護主義不利于績效改進和提高傷害績優(yōu)員工茍嚴誤差結果負偏態(tài)成績太低1、標準過高2、懲罰員工3、迎合既定的人事安排4、壓縮提薪或獎勵人數的比例5、人為過于嚴格造成緊張氣氛增加工作壓力渙散員工士氣和斗志降低員工滿意度不利于

14、調動積極性、主動性 、創(chuàng)造性集中趨勢 中間傾向結果近似沒有差異1、評價標準不明確2、主管的老好人心態(tài)績效管理扭曲好人不好 強人不強 弱者不弱對策強迫分布法（杰出級5%，優(yōu)秀級10%，良好級70%，合格級10%。待改進級5%）3/25/2022273/25/202228理想的績效考評結果 2011年下半年員工評價結果匯總（最終）.xls3/25/202229【知識要求】考評誤差第二單元 績效考評方法的應用誤差誤差表現形式表現形式產生原因產生原因危害危害對策對策暈輪誤差1、某項人格特征掩蔽了其它人格特征2、考評者帶有某種成見3、憑最初、最近印象1、缺乏明確的標準2、沒有按照標準績效管理扭曲下屬投其

15、所好渙散員工士氣和斗志降低員工滿意度1、建立嚴格的記錄制度2、評價標準明確詳細具體3、培訓考評者4、結果驗證、公示5、建立投訴機制個人偏見基于個人偏好來評價偏見或偏好同上目前無對策優(yōu)先近期效應以偏概全以點概面以時點代時段只見樹木 不見森林考評信息局部性、片面性喪失了正確性和準確性1、掌握全面考評資料2、建立明確標準自我中心效應1、對比偏差2、相似偏差1、對照他人而不是標準2、自設標準同上同暈輪誤差后繼效應用以往的記錄考評1、不按標準2、受到以往影響1、訓練考評者2、分項考評3/25/202230第二單元 績效考評方法的應用個人偏見個人偏見自我中心效應自我中心效應對比相似效應對比相似效應分布誤差

16、分布誤差偏松趨中誤差偏松趨中誤差個體上個體上總體上總體上主觀性主觀性片面性片面性時間上時間上空間上空間上近期優(yōu)先效應近期優(yōu)先效應后繼記錄效應后繼記錄效應暈輪效應暈輪效應主觀上主觀上存在各種誤差偏誤存在各種誤差偏誤客觀上客觀上評價標準不科學評價標準不科學ABC【知識要求】七、評價標準對考評結果的影響A：工作績效評價、：工作績效評價、B：真實工作績效：真實工作績效C:有效的評價結果有效的評價結果3/25/202231【能力要求】影響績效管理和考評的因素 p225第二單元 績效考評方法的應用1、設計缺陷：學習，聘請專家，試運行，不斷總結優(yōu)化2、思想觀念：理念培訓，觀念轉變，組織管理，制度建設3、管理

17、技能：技能培訓，輔導，點評，總結，整改表49 績效考評方法匯總表（p226）搞好績效管理，需要較高的管理水平和管理藝術！搞好績效管理，需要較高的管理水平和管理藝術！3/25/202232【知識要求】一、績效考評指標體系設計的內容第二節(jié) 第一單元 績效考評指標體系設計類型類型細分細分結果指標結果指標過程指標過程指標適用不適用不同對象同對象范圍的范圍的考核考核組織績效組織績效考核指標考核指標生產性組織績效產量 質量 成本 人均效能工作方式 組織氛圍技術性組織績效項目進度 質量 費用 總結竣工驗收合格率 項目評優(yōu)等級技術進步 客戶關系管理性組織績效整體素質 工作效率 出勤率工作方式 組織氛圍服務性組

18、織績效個人績效個人績效考核指標考核指標按崗位性質特點（職能職責）生產管理 經營管理 財務審計科技管理 HR管理 質量管理物資管理 行政管理 綜合管理基本生產崗位輔助生產崗位生活服務崗位按崗位地位作用（專業(yè)序列）生產崗位 技術崗位 管理崗位服務崗位按考評目的用于獎勵用于培訓3/25/202233按專業(yè)序列分類采購類技術類工程類營銷類職能類對企業(yè)經營過程中的物資、設備的選型、價格、數量、對企業(yè)經營過程中的物資、設備的選型、價格、數量、質量、交付期和使用安全承擔直接責任質量、交付期和使用安全承擔直接責任對企業(yè)的產品和技術在行業(yè)中的先進性和安全性承擔直對企業(yè)的產品和技術在行業(yè)中的先進性和安全性承擔直接

19、責任接責任對工程進度、質量、成本、安全與交付期承擔直接責任對工程進度、質量、成本、安全與交付期承擔直接責任對企業(yè)品牌的認知度、忠誠度、美譽度以及市場占有率對企業(yè)品牌的認知度、忠誠度、美譽度以及市場占有率和覆蓋面承擔直接責任和覆蓋面承擔直接責任對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理信息、參謀意見以及對為行政管理系統(tǒng)提供的專業(yè)管理信息、參謀意見以及管理服務的質量與安全承擔直接責任管理服務的質量與安全承擔直接責任1 12 23 34 45 53/25/202234【知識要求】一、績效考評指標體系設計的內容第一單元 績效考評指標體系設計類型類型指標內容指標內容應用范圍應用范圍不同性質不同性質指標的考指標的考評

20、體系評體系品質特征品質特征指標指標性格特征 興趣愛好行為舉止 記憶能力計算能力 聽寫能力 語言表達 思維判斷理解想象 邏輯思考注意力分配綜合分析 自學能力 組織管理 調研能力獨創(chuàng)見解 創(chuàng)新能力專業(yè)知識 操作技能應變能力進取精神 人際關系思想水平潛質測評招聘面試人才甄選職務晉升績效考評行為過程行為過程指標指標見表411（p232)行為表現+符合程度如何表現行為方式工作結果工作結果指標指標數量類質量類成本類時間效率類完成進度類程度比率類客戶評價類任務 成果業(yè)績 貢獻3/25/202235【知識要求】二、績效考評指標體系設計原則第一單元 績效考評指標體系設計針對性原則：目的，對象，側重點科學性原則：

21、原理科學，方法科學，工具科學，分析科學，結果科學明確性原則：內容，定義，解釋，計算公式，數據來源，精煉直觀通 俗，少而精3/25/202236【能力要求】一、績效考評指標體系設計方法第一單元 績效考評指標體系設計方法方法步驟步驟要素圖示法工作分析程度分檔圖表分析專家意見優(yōu)選確定 p235問卷調查法表411、12采集數據列出影響因素界定內涵外延確定調查方法設計調查問卷調查分析個案研究法選擇典型人物或典型資料進行比較研究面談法個別面談或座談討論收集數據分析確定經驗總結法參照自我經驗、他人經驗頭腦風暴法不批評別人的想法，鼓勵思想激進開放，強調產生想法的數量，鼓勵別人改進想法3/25/202237【能

22、力要求】二、績效考評指標體系設計程序第一單元 績效考評指標體系設計工作分析：工作內容，性質，條件，工作方式，考評指標理論驗證：論證，驗證指標調查，確定指標體系：六種設計方法確定修改調整：考評前領導專家論證，考評后過程結果對照分析3/25/202238【知識要求】一、績效考評標準設計原則第二節(jié) 第二單元 績效考評標準設計原則原則設計要項設計要項定量準確原則1、標準的起止水平合理確定（最低最高限度的確定）2、等級之間的差距明確合理（等距、等比、等差、線性、非線性）3、等級檔次的數量合理適當（39級）先進合理原則1、標準的超前性（跳一跳 夠得著）2、標準的分布性（正態(tài)分布）突出特點原則1、針對性（職

23、責 性質 工作特點）2、差異性（管理者 員工 職能部門 業(yè)務部門）簡潔扼要原則描述準確 計算精確 定義唯一 避免歧義3/25/202239【知識要求】二、績效考評標準的種類第二單元 績效考評標準設計v綜合等級標準：結果型標準 表413v分解提問標準：過程行為型標準 表4113/25/202240非量化目標評估標準標準標準等級等級對應對應分值分值目標等級描述目標等級描述杰出杰出5 5超額完成工作目標或為公司創(chuàng)造出超值價值，有杰出的工作表現和優(yōu)良的工作質量，工作績效始終超越本職位常規(guī)標準要求。優(yōu)秀優(yōu)秀4 4全面完成工作目標，有良好的工作表現和良好的工作質量，工作績效有時超出本職位常規(guī)標準要求。良好

24、良好3 3基本完成工作目標，工作表現和工作質量基本符合崗位的期望要求，工作績效能達到本職位常規(guī)標準要求。一般一般2 2尚未全面完成工作目標，其工作表現和工作質量尚能滿足崗位的要求，工作績效偶爾達到本職位常規(guī)標準的要求。待改待改進進1 1基本未完成工作目標，其工作表現和工作質量不能滿足崗位的要求，工作績效未達到本職位常規(guī)標準的要求。3/25/202241量化目標評估標準等級等級對應分數對應分數量化類目標等級描述量化類目標等級描述杰出杰出5 5分分（100%100%目標最低目標）目標最低目標）X100%100%目標目標優(yōu)秀優(yōu)秀4 4分分100%100%完成工作目標完成工作目標良好良好3 3分分（1

25、00%100%目標最低目標）目標最低目標）X最低目標最低目標一般一般2 2分分最低目標最低目標待改進待改進1 1分分最低目標最低目標注：注：X為權重系數為權重系數3/25/202242【能力要求】一、考評指標標準的評分方法第二單元 績效考評標準設計類別類別細分細分表現形式表現形式單一要素記分法自然數法自然數等級 百分制 非百分制 系數法函數法每個等級都是一個區(qū)間，可以在分數區(qū)間內再進行考評常數法根據不同的崗位設定不同的常系數，再與考評分數相乘多種要素綜合計分法簡單相加法E=E1+E2+E3+En =Ei系數相乘法E=P1E1+P2E2+P3E3+PnEn=Pi Ei （P一般為指標的權重）連乘

26、積法E=E1E2E3En =Ei （單一要素得分后進行連乘）百分比系數法E=（ Q1 E1 + Q2 E2 + Q3 E3 + Qi Ei ）P1+（ Q1 X1 + Q2 X2 + Q3 X3 + Qi Xi ）P2+=Pi Ei （ Qi Xi）3/25/202243【能力要求】二、考評指標標準量表的設計第二單元 績效考評標準設計類別類別表現形式表現形式舉例舉例名稱量表法1、用數字、記號、符號表示事物的特征2、沒有序列性 等距性 可加性3、統(tǒng)計的是出現的次數、頻率考勤表 性別統(tǒng)計表短信調查等級量表1、用等級或數字表示事物的大小2、只有序列性、位次性、等級性，沒有等距性一般適合于事物認知測量

27、李科特等級量表等距量表1、是一組具有連續(xù)性、單位又相等的標準2、不僅可顯示大小順序，且數值之間具有相等的距離3、沒有絕對的零點，只能加減不能乘除，沒有倍數關系4、便于統(tǒng)計學檢驗一般適合于心理及行為特征測量瑟斯東等距量表表43比率量表1、具有前三種的所有特性2、具有真正的零點3、不僅可以加減，也具有倍數關系適合于物理特征的測量不太適合績效考評3/25/202244量表舉例調查項目完全同意同意基本同意不同意非常不同意個人可以不受干擾的單獨去做自己的工作大多建立在規(guī)則和權利的基礎上大多建立在尊重和合作的基礎上在我們企業(yè)里的工作關系在我們企業(yè)里的工作關系1、李科特等級量表2、瑟斯東等距量表您家平均每月

28、收入您家平均每月收入_元人民幣元人民幣您家每月購買您家每月購買_瓶瓶品牌的洗發(fā)水品牌的洗發(fā)水3、比率量表3/25/202245【知識要求】一、關鍵績效指標的內涵第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用 關鍵業(yè)績指標(Key Process Indication)是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎。帕累托定律二八原理，二八原理，即百分之八即百分之八十的問題是十的問題是百分之二十百分之二十的原因所造的原因所造成的成的 3/25/202246建立企業(yè)KPI體系的意

29、義1、使KPI不僅成為企業(yè)員工行為的約束機制，同時發(fā)揮戰(zhàn)略導向的牽引作用；2、通過員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略相結合，使KPI成為有效闡述與傳播企業(yè)戰(zhàn)略和文化，實現企業(yè)戰(zhàn)略的工具。3、徹底轉變傳統(tǒng)的以控制為中心的管理理念，重視對員工行為的激勵，激發(fā)員工的斗志，調動全員的積極性、主動性和創(chuàng)造性。3/25/202247企業(yè)戰(zhàn)略和一般KPI體系區(qū)別 P245分類分類戰(zhàn)略導向的戰(zhàn)略導向的KPI體系體系一般的績效評價體系一般的績效評價體系從績效考評目的上以戰(zhàn)略為中心，指標體系設計與運用都是為戰(zhàn)略服務以控制為中心，指標體系設計與運用來源于控制的意圖，便于控制員工的行為從指標產生過程上自上而下的對戰(zhàn)略目標層層分

30、解產生自下而上的根據以往的績效與目標產生從考評指標構成上財務與非財務指標結合，關注短期效益，兼顧長期發(fā)展，指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價，指導改進的出發(fā)點是存在的問題，改進行動與戰(zhàn)略需求脫鉤從考評指標來源上來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭需要，有助于推進戰(zhàn)略的實施與組織戰(zhàn)略的關聯度不高，來源于對過去行為與績效的修正，與個人績效好壞相關3/25/202248【知識要求】二、設定關鍵績效指標的目的第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用分類分類目的目的從績效管理的全過程1、不提取并設定關鍵績效指標就無從提高組織和個人的績效2、不設定關鍵績效指標

31、就無法知道績效差距和提高到什么程度3、無法掌握績效提高前后的關鍵信息資料以檢查是否提高對管理者來說提取并設定關鍵績效指標能夠把握全局，明確目標，突出重點，簡化程序，滿足績效管理的各種需要對被考評者來說提取并設定關鍵績效指標有利于明確努力方向和目標地位，清楚自己將要做什么，做到什么程度績效標準的特點績效標準的特點1、能夠集中體現團隊與員工個人的工作產出，即所創(chuàng)造的價值2、采用關鍵績效指標和標準突出員工的貢獻率3、明確界定關鍵性工作即增值性指標的權重4、跟蹤檢查實際表現，在實際表現和關鍵績效指標間進行對比分析3/25/202249【知識要求】三、選擇關鍵績效指標的原則第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應

32、用KPI列表整體性：定量化，行為化，程序化增值性：是針對組織目標起到增值作用的工作產出而設定的可測性：標準明確，計算簡便，便于數據采集處理可控性：可控的，可影響的范圍內關聯性：時間空間相互依存，因果關系，邏輯關系3/25/202250【知識要求】四、確定工作產出的基本原則第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用增值產出原則：與組織目標相一致，直接或間接增值客戶導向原則：工作產出界定從內外部客戶的需求出發(fā)結果優(yōu)先原則：工作產出是過程結果或最終結果設定權重原則：依據工作產出的重要性而不是時間大小國際標準化組織在國際標準化組織在ISO 9001：2000質量管理體系標準中給出的定義是：質量管理體系標準中給出

33、的定義是：“流程一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動流程一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動”。 3/25/202251指標權重設置原則 公司目標重于部門目標； 部門目標重于崗位目標； 同一級別目標的權重依據目標重要性排序； 設置依據是目標的重要性而非工作量； 政策導向，強調什么目標，該目標權重適當加大； 最小權重不少于5%。3/25/202252【知識要求】五、平衡記分卡 p248第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用 平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新度

34、，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現戰(zhàn)實現戰(zhàn)略制導略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。3/25/202253【知識要求】五、平衡記分卡第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用財務維度財務維度客戶維度客戶維度學習成長學習成長內部運營管理內部運營管理公司愿景公司愿景和戰(zhàn)略和戰(zhàn)略外部利益相關

35、者外部利益相關者內部利益相關者內部利益相關者短期短期如何滿足股東如何滿足股東的要求？的要求？我們要在哪些方面我們要在哪些方面練好練好“內功內功”？我們能否保持活力，不我們能否保持活力，不斷創(chuàng)新和提升？斷創(chuàng)新和提升？如何滿足客戶如何滿足客戶的要求？的要求？長長期期過去未來3/25/202254【知識要求】五、平衡記分卡的基本概念第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用1、平衡記分卡是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具2、平衡記分卡是一種先進的績效衡量工具3、平衡記分卡是企業(yè)各級管理者與管理對象進行溝通的主要方式4、平衡記分卡是一種理念十分先進的游戲規(guī)則，是一種規(guī)范化的管理制度3/25/2022553/25/

36、202256【能力要求】一、提取關鍵績效指標的方法KPI指標名稱解釋.xls第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用方法方法步驟步驟目標分解法1、確定戰(zhàn)略的總目標和分目標（從上往下層層分解，從下往上層層支撐）2、進行業(yè)務價值樹的決策分析（因果圖 邏輯樹 價值鏈）3、各項業(yè)務關鍵驅動因素分析（關鍵驅動因素敏感性分析 財務價值和非財務價值相連）關鍵分析法通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵績效模塊，再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵成功要素（KSF），將這些細分為各項具體的指標，從而提煉出關鍵績效指標（KPI）標桿基準法1、本行業(yè)領先的最佳企業(yè)2、居于國內領先地位的最優(yōu)企業(yè)3、居

37、于世界領先地位的頂尖企業(yè)3/25/2022571、確定戰(zhàn)略總目標與分目標社會價值社會價值組織使命組織使命戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標年度年度KPI部門目標部門目標單元目標單元目標個人目標個人目標組織組織部門部門個人個人3/25/2022582 2、進行業(yè)務價值樹決策分析（、進行業(yè)務價值樹決策分析（A A杜邦模型）杜邦模型）3/25/202259B B價值樹法價值樹法公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標 技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新市場領先市場領先優(yōu)秀制造優(yōu)秀制造IT技術客戶服務客戶服務人員人員利潤與增長利潤與增長3/25/202260客戶服務客戶服務響應速度響應速度服務態(tài)度問題及時答復率主動服務1.巡檢計劃完成率2.客戶拜訪計劃

38、完成率3.現場培訓效果及時性及時性工程及時完成率服務及時性1.維修及時性2.問題處理及時性質量質量工程質量問題處理的徹底性1.一次修復率2遺留問題完成率服務成本1.窩工率2.人均裝機維護量價值樹價值樹分解分解3/25/202261市場領先市場領先市場份額市場份額產品占有率產品市場增長率銷售增長率品牌品牌品牌形象市場宣傳的有效性商譽的價值銷售網絡有效性銷售網絡有效性銷售計劃完成率貨款回收率市場銷售成本項目成功率價值樹價值樹分解分解3/25/202262公司戰(zhàn)略目標確定公司戰(zhàn)略目標確定關關鍵鍵成成功功領領域域分分析析關鍵成功因素分析關鍵成功因素分析一級、二級一級、二級KPI確定確定關 鍵 成 功

39、要 素 （ K e y Successive Factor）是指企業(yè)在特定環(huán)境中能夠對完成目標起決定作用的技能、資源以及必須采取的措施。3、各項業(yè)務關鍵關鍵驅動因素分析（KSF）3/25/202263關鍵成功要素與目標的關系總目標總目標部門目標部門目標基層目標基層目標個人目標個人目標保障措施保障措施保障措施保障措施保障措施保障措施3/25/202264按關鍵成功要素分解目標市場領先市場領先客戶服務客戶服務利潤增長利潤增長組織建設組織建設市場拓展力市場拓展力品牌影響力品牌影響力客戶滿意度客戶滿意度客戶關系管理客戶關系管理應收賬款應收賬款費用控制費用控制盈利能力盈利能力人員素質人員素質紀律水平紀律

40、水平市場競爭力市場競爭力企業(yè)文化企業(yè)文化舉例舉例3/25/202265戰(zhàn)略戰(zhàn)略關鍵要素關鍵要素目標目標市場競爭能力市場占有率市場占有率銷售收入銷售收入市場拓展能力新客戶數量新客戶數量新產品收入增長率新產品收入增長率品牌影響力市場宣傳有效性市場宣傳有效性品牌無形價值品牌無形價值客戶滿意度品牌認知度品牌認知度投訴次數投訴次數客戶關系管理客戶拜訪次數客戶拜訪次數客戶資源利用率客戶資源利用率按關鍵成功要素分解目標3/25/202266戰(zhàn)略戰(zhàn)略關鍵要素關鍵要素目標目標應收賬款回款速度、期限回款速度、期限呆壞賬數量呆壞賬數量費用控制辦公費用辦公費用成本費用成本費用盈利能力資本利潤率資本利潤率盈利額盈利額客

41、戶滿意度品牌認知度品牌認知度投訴次數投訴次數人員素質骨干人才離職率骨干人才離職率干部輸出數量干部輸出數量紀律水平規(guī)章制度執(zhí)行情況規(guī)章制度執(zhí)行情況企業(yè)文化員工綜合滿意率員工綜合滿意率按關鍵成功要素分解目標3/25/202267銷售產品1萬臺組織產品銷售開發(fā)新客戶增強渠道管理力度開展促銷活動加強廣告宣傳提高銷售人員技能增加產品系列功能KPIKSF舉例說明舉例說明按關鍵成功要素分解目標3/25/202268銷銷 售售 量量 1萬萬 臺臺A區(qū)區(qū)2500臺臺B區(qū)區(qū)3000臺臺C區(qū)區(qū)2500臺臺D區(qū)區(qū)1500臺臺缺口缺口500臺臺甲客戶甲客戶 乙客戶乙客戶 丙客戶丙客戶 丁客戶丁客戶 缺口缺口1月月12月

42、月新增客新增客戶戶2家家加強加強廣告廣告渠道渠道強化強化訓練銷訓練銷售人員售人員產品系產品系列完善列完善廣告活動廣告活動 信函信函 報紙廣告報紙廣告 電視廣告電視廣告何電視臺何電視臺 何電視節(jié)目何電視節(jié)目 廣告明星廣告明星第一次分解第一次分解第二次分解第二次分解第三次分解第三次分解KPIKSF崗位目標按關鍵成功要素分解目標3/25/202269指指標標X XA公司B公司C公司基準公司本公司標桿基準法3/25/202270【能力要求】二、提取關鍵績效指標的程序和步驟第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用程序程序步驟步驟用客戶關系圖分析工作產出1、能夠用工作產出的方式將個體或團隊績效與組織內外聯系起來，

43、增強客戶服務意識2、能夠更加清晰的顯示團隊或員工對整個組織的貢獻率3、更全面深入的分析掌握團隊或個人的工作產出，不會遺漏提取和設定績效考評指標1、SMART原則 表4152、區(qū)分數量、質量、成本、時效、比率、滿意度設定考評標準1、對于量化的指標，其標準是一個范圍2、對于非量化的指標，其標準是從客戶角度出發(fā)對行為指標作出程度明確的等級描述3、考評標準的水平：先進標準 平均標準 基本標準 審核指標和標準1、工作產出是否為最終產品2、多個考評者的考評結果是否可靠準確（信度）3、關鍵績效指標總和是否符合2/8法則4、指標和標準是否可操作（數據采集 監(jiān)控）5、指標和標準是否有可超越的空間修改完善1、采集

44、哪些數據 采集多少數據 何時采集 誰來采集 誰來接收 誰來處理 2、跟蹤，調查，分析，補充，修改，試運行3/25/202271【能力要求】三、常見問題與解決方法第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用表416【能力要求】四、應用實例表417 418 4193/25/202272【能力要求】五、關鍵績效指標標準體系的構建第三節(jié) 關鍵績效指標的設定與應用方法方法步驟步驟按平衡記分卡1、兼顧人力、物力、財力三大資源的相互結合與平衡2、體現企業(yè)的投入與產出以及生產經營過程與工作成果的統(tǒng)一性和協(xié)調性3、與當期經營計劃相結合按責任不同1、突出各級部門和主管的參與2、可能導致戰(zhàn)略功能的稀釋，偏重部門管理責任而忽略系

45、統(tǒng)性按崗位不同1、突出組織中各類崗位的工作任務的同質性和內容的一致性2、增加了管理難度，忽略部門管理責任，更多的是結果性指標而缺乏驅動性指標對過程的描述 3/25/202273依據平衡記分卡建立KPI指標財務增長財務增長運營效率運營效率學習成長學習成長客戶價值客戶價值投資收益率投資收益率流程響應速度流程響應速度人均培訓時間人均培訓時間客戶滿意度客戶滿意度銷售收入銷售收入營運費用率營運費用率員工滿意度員工滿意度市場占有率市場占有率利潤率利潤率流動資金周轉率流動資金周轉率員工稱職度員工稱職度銷售增長率銷售增長率毛利率毛利率預算計劃執(zhí)行率預算計劃執(zhí)行率骨干員工流失率骨干員工流失率重復購買率重復購買率

46、自由現金流自由現金流工作計劃完成率工作計劃完成率總人工成本總人工成本平均交貨周期平均交貨周期資產報酬率資產報酬率訂單任務及時率訂單任務及時率人均銷售收入人均銷售收入準時交貨比率準時交貨比率資本報酬率資本報酬率新產品開發(fā)周期新產品開發(fā)周期人均稅前利潤人均稅前利潤產品退貨率產品退貨率庫存成本庫存成本質量合格率質量合格率總人工成本總人工成本品牌客戶數量品牌客戶數量3/25/202274依據組織層級和部門與崗位職責建立KPI體系按組織結構建立KPI指標體系按職能職責建立目標分解責任轉化3/25/202275按部門職責建立KPI體系設計部門營銷部門服務部門采購部門生產部門新產品增長新產品增長庫存成本降低

47、庫存成本降低回款指標回款指標3/25/202276按部門職能建立KPI體系銷售銷售生產生產財務財務采購采購新產品新產品增長增長l新產品銷售收入占比新產品銷售收入占比l新產品交貨及時率新產品交貨及時率l現金流現金流l新產品收益率分析新產品收益率分析l新產品材料采購及時率新產品材料采購及時率庫存成本庫存成本降低降低l銷售預測準確率銷售預測準確率l在制品總額在制品總額l半成品庫存周轉率半成品庫存周轉率l成本分析指標成本分析指標l庫存周轉率庫存周轉率l采購完成率采購完成率l超期庫存貨齡占比超期庫存貨齡占比l庫存周轉率庫存周轉率回款指標回款指標達標達標l回款額回款額l合同執(zhí)行率合同執(zhí)行率l定金利用率定金

48、利用率l訂單產品交貨及時率訂單產品交貨及時率l產品一次開箱合格率產品一次開箱合格率l現金流控制現金流控制l呆壞賬降低率呆壞賬降低率l現款采購占比現款采購占比3/25/202277按崗位層級建立KPI體系公司層績效目標公司層績效目標二一部門一部門二部門三團隊與個人團隊與個人部門層績效目標部門層績效目標團隊層績效目標團隊層績效目標個人層績效目標個人層績效目標3/25/202278按崗位要求建立KPI體系目標項目標項公司公司部門部門個人個人數量銷售收入1000萬銷售收入1000萬銷售收入80萬質量合格率98%合格率98%合格率99%成本銷售總成本50萬銷售費用率3.5%銷售費用率3%時間7月份完成7月份完成6月份完成完成率研發(fā)計劃完成率95% 研發(fā)計劃完成率98%研發(fā)任務完成率100%3/25/202279按崗位職責建立KPI體系 目標項目標項公司公司部門部門個人個人利潤投資回報率毛利額合同單價市場份額市場占有率老區(qū)域客戶保留率新區(qū)域開發(fā)計劃完成率新增客戶數量市場調研分析報告滿意度客戶滿意度服務投訴處理滿意度客戶拜訪計劃完成率客戶投訴次數新產品研發(fā)新產品研發(fā)數量新產品銷售收入占比新產品銷售數量員工素質骨干員工流