執(zhí)行力存在的問題

1、執(zhí)行力低下的原因：管理層：1，工作安排缺乏合理的流程，不善于把握大 局，對工作安排不能全而考慮，安排不夠合理，職責(zé)不夠明確化，程序不夠完 善2,工作缺乏有效的考核制度，（工作沒人監(jiān)督或者監(jiān)督方法不對）3,獎(jiǎng)懲 不夠明確：工作過程做好與不好一個(gè)樣，做都做少一個(gè)樣。員工的付出與所得 不能成正比，使工作積極性大大減少，動力銳減4,管理層的帶頭作用不夠， 在落實(shí)制度，過程方面不能起到示范表率作用，以至于目標(biāo)擱淺落空5,沒有 形成良好的執(zhí)行文化與工作氛囤。執(zhí)行層：1，缺乏理想價(jià)值追求和信念，以 至于滿足現(xiàn)狀，碌碌無為，不求上進(jìn)2,愛崗敬業(yè)成了空話，不遵從職業(yè)操 守，缺乏主人翁的意識與心態(tài)，沒有責(zé)任心，工

2、作得過且過，只要過程，不注 意細(xì)節(jié)3,學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，技能水平差，整體素質(zhì)不高。沒有勝任本職工作的 能力，以至于工作不能高質(zhì)量的完成4,沒有團(tuán)隊(duì)意識，個(gè)人思想嚴(yán)重化。時(shí)間：2021.03.07創(chuàng)作：歐陽德企業(yè)執(zhí)行不力的十大病因 企業(yè)執(zhí)行不力是因?yàn)橄到y(tǒng)不 健全和管理不規(guī)范造成的！目前社會好多執(zhí)行力的課 程和咨詢項(xiàng)目，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，沒有從根本上 去找根源，導(dǎo)致培訓(xùn)或咨詢效果不能落地。只有找到 每家企業(yè)執(zhí)行不力的病因，才能對癥下藥，系統(tǒng)的解 決企業(yè)執(zhí)行不力問題。我通過十幾年對企業(yè)執(zhí)行不力 的研究，總結(jié)了企業(yè)執(zhí)行不力的十大病因，以下是十 大病因的詳細(xì)剖析癥狀一：管理者普遍感覺很累 好 多企業(yè)老總或

3、部門主管早上起來就開始忙，忙到晚上 11點(diǎn)還收不了工，回家之后還要加班加點(diǎn)，體力嚴(yán)重 透支。越是高層越忙，但還沒忙出個(gè)結(jié)果來，一天忙 了十幾個(gè)小時(shí)，也沒干多少有用的事情。癥狀二：管 理者花太多的時(shí)間“救火”有沒有制訂出制度來？有 沒有通過機(jī)制、通過流程和標(biāo)準(zhǔn)，將以前低級的錯(cuò)誤 規(guī)范化呢？沒有。所以低級的錯(cuò)誤才會重復(fù)犯。每個(gè) 管理人員沒有系統(tǒng)地去思考問題，從根源上解決問 題，用制度來避免問題的發(fā)生，永遠(yuǎn)像消防隊(duì)員一樣 每天都在救火，每天都在堵槍眼。癥狀三：管理者分 工不明、職責(zé)不清 特別是一些中小型企業(yè)，這種問 題尤其突出。每個(gè)人在自己的崗位上到底應(yīng)該干什么 工作，干到什么程度，誰來監(jiān)督檢查，干

4、完了之后誰 來驗(yàn)收，干的結(jié)果如何與績效掛鉤企業(yè)缺乏一整 套的績效考核體系。崗位職責(zé)界定不清楚，會造成岀 現(xiàn)問題的時(shí)候找不到責(zé)任人。癥狀四：各個(gè)部門各自 為政、不相配合 每個(gè)部門都成了一個(gè)獨(dú)立的山頭， 每個(gè)部門的主管都變成了一個(gè)“山大王”，一個(gè)企業(yè) 彼此之間形成了一個(gè)攻不破的壁壘，而不是一個(gè)整體 的配合。正是由于各個(gè)部門的不協(xié)調(diào)、不統(tǒng)籌、不配 合，才使企業(yè)的效率越來越差。癥狀五：管理者有技 術(shù)，但不懂管理 好多中高層主管既沒在大企業(yè)做過 管理人員，沒有系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)，只是憑借從師傅、 從上級主管那里學(xué)到的零星的、不系統(tǒng)、不規(guī)范的經(jīng) 驗(yàn)進(jìn)行管理，充其量自己是一個(gè)“武林高手”，卻不 能將一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝

5、聚力、向心力、激情以及潛能充分 發(fā)掘出來。癥狀六：制度有，但執(zhí)行不下去 怎么樣讓制度落實(shí)到行為當(dāng)中去，產(chǎn)生效果？這是很令人頭 疼的一個(gè)問題。我每年給十多個(gè)企業(yè)做顧問，每到一 家企業(yè)，老板都會拿岀厚厚的一摞制度手冊。我說， 這些制度能不能執(zhí)行到位啊？他說百分之四五十能執(zhí) 行到位就不錯(cuò)了，好多制度都是強(qiáng)制推行，卻發(fā)現(xiàn)推 行不下去。這些制度無法百分之百地落地。這是好多 中小型企業(yè)普遍存在的一個(gè)問題。癥狀七：任務(wù)部署 后，沒有人追蹤、檢查 外資企業(yè)任何一項(xiàng)任務(wù)都會 有部署、有監(jiān)督、有考核、有獎(jiǎng)罰，我們叫任務(wù)追蹤 體系。但是國內(nèi)很多中小型企業(yè)，往往都是有部署、 沒有檢查，即使有檢查也是走馬觀花，沒有抓住

6、重 點(diǎn)，即使檢查岀結(jié)果來了，也不能和執(zhí)行人的績效掛 鉤。如果沒有監(jiān)督，沒有檢查，會導(dǎo)致大事化小，小 事化了，不了了之。癥狀八：工資大鍋飯 好多民營 企業(yè)，特別是成立十幾年的企業(yè)，由于企業(yè)處于高速 發(fā)展期，沒有時(shí)間去搞規(guī)范化管理，導(dǎo)致如今員工做 天和尚撞一天鐘，積極性提高不上去，績效也上不 去。其根源是考核機(jī)制和薪酬分配體系不合理。因此，在工資待遇上如果沒有一套規(guī)范的薪酬分配體 系，就會導(dǎo)致工資大鍋飯，導(dǎo)致人浮于事，導(dǎo)致我們 的執(zhí)行力大打折扣。癥狀九：現(xiàn)場管理臟、亂、差好多企業(yè)都實(shí)行6S管理，但是6S管理的根本原理是 什么，他們卻搞不清楚。才導(dǎo)致了整個(gè)生產(chǎn)現(xiàn)場像個(gè) 大垃圾桶一樣。所以6S管理好多

7、企業(yè)只是流于形式， 沒有找到一套直正的搞好6S管理的方法、體系，最終 導(dǎo)致我們的現(xiàn)場管理臟、亂、差。癥狀十：產(chǎn)品質(zhì)量 不穩(wěn)定 這里所說的產(chǎn)品，從狹義上講，是有形的產(chǎn) 品；從廣義上講，我們的服務(wù)也是一種無形的產(chǎn)品。 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，對員工一培訓(xùn)、一抓就上去了，一 放就下來了。以上這十大癥狀在很多企業(yè)里或多或少都存在著，甚至某幾個(gè)癥狀還表現(xiàn)得比較嚴(yán)重，成 為困擾企業(yè)多年的頑癥?？梢?，執(zhí)行不力在企業(yè)當(dāng)中 普遍存在，確實(shí)是一個(gè)亟待解決的問題。究其根源是 沒有一套系統(tǒng)的管理模式造成的！在企業(yè)管理系統(tǒng)建 設(shè)方面，許多管理專家、企業(yè)家早有共識。蒙?？偛?牛根生說，系統(tǒng)好凡夫變天才，反之，天才變凡夫。有人說華

8、為的發(fā)展是靠軍事化管理出現(xiàn)的奇跡時(shí)，任 正非說，奇跡不是靠軍事化管理能管得了的，華為靠 的是系統(tǒng)、科學(xué)的管理模式。世界著名質(zhì)量管理專家 戴明博士，在談到系統(tǒng)時(shí)，他說，事業(yè)成功與否，最 重要的關(guān)鍵在于系統(tǒng)，系統(tǒng)對企業(yè)而言，其重要性高 達(dá)94%o所以，系統(tǒng)決定成敗。造成執(zhí)行不力的16種原因1、目標(biāo)不確定 還記得高 露潔的廣告詞嗎我們的目標(biāo)是“沒蛀牙”！目標(biāo)很明確，把目標(biāo)再放大“令牙齒更加堅(jiān)固”。有了 明確的目標(biāo)，做事情才會有方向，所以在談執(zhí)行力的 時(shí)候，先明確我們要做什么，正確定位目標(biāo)后，目標(biāo) 可以放大，具體可將目標(biāo)設(shè)定為“基本目標(biāo)”、“挑 戰(zhàn)目標(biāo)”和“極限目標(biāo)”。有了方向和具體數(shù)量指標(biāo) 后，才能

9、充分發(fā)揮執(zhí)行者的作用。對于執(zhí)行來講，目 標(biāo)既是牽引力，也是驅(qū)動力。2、戰(zhàn)略不清晰 沒有 清晰而專注的戰(zhàn)略，今年換一個(gè)方向，明年換一種戰(zhàn) 略。這也是執(zhí)行力大打折扣的重要原因。美國原零售 業(yè)巨頭凱瑪特公司，起初從事低端的產(chǎn)品銷售，在遭 遇零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司的競爭打擊后亂了陣腳，于 是改向經(jīng)營高端百貨產(chǎn)品，在這一領(lǐng)域卻又不敵國際 第四大零售商塔吉特仃arget）的競爭，結(jié)果這家曾 經(jīng)是美國第三的零售業(yè)巨頭凱瑪特在戰(zhàn)略上迷失了方 向而走向失敗。凱瑪特的失敗就表明，戰(zhàn)略不是一朝 夕就可以隨便更改的玩意，不清楚自己的戰(zhàn)略將會 為企業(yè)換來沉重的代價(jià)。3、指令不明確高層沒有 清晰地將戰(zhàn)略和目標(biāo)傳遞給中下層，

10、導(dǎo)致執(zhí)行層面不 了解所要執(zhí)行的命令，執(zhí)行中必然打了折扣。4、渠道 不暢通渠道不暢通包括兩個(gè)方面，一是從上往下傳 遞的渠道，問題通常出在中層管理者身上，這是由 于，當(dāng)高層制定的政策中涉及到不利于中層的利益 時(shí)，中層管理者出于本位主義而使信息傳遞不全或走 樣，結(jié)果執(zhí)行在中層就遭遇障礙打了折扣；另一種渠 道是由下而上的信息反饋通道，即基層人員在執(zhí)行中 碰到的問題沒有及時(shí)向上反映或在中層遭遇障礙，存 在的問題得不到及時(shí)處理和解決，結(jié)果不暢通的渠道 影響了執(zhí)行力。5、人員不到位 沒有合適的人做合 適的事情，令項(xiàng)目無法開展，缺乏應(yīng)有人才，致使執(zhí) 行力打折。6、結(jié)構(gòu)不合理 機(jī)構(gòu)臃腫，結(jié)構(gòu)混亂、 職責(zé)不清、“

11、學(xué)非所用、用非所長”，導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu) 不合理，分工不合作，互相扯皮推諉，工作效率低 下。7、職責(zé)不清楚 每個(gè)部門、崗位職責(zé)不清楚， 領(lǐng)導(dǎo)有任務(wù)就分?jǐn)偅瑔T工沒有清晰的職責(zé)范圍，無從 完成本職工作。8、輕重不分 眉毛胡子一把抓，沒有關(guān)鍵和重點(diǎn)以及 先后順序和輕重緩急。企業(yè)應(yīng)遵循“二八”效率原 則，即抓20%的重點(diǎn)，一般而言，80%的效率來自 20%的重點(diǎn)。清晰了重點(diǎn)環(huán)節(jié)和輕重緩急，有的放 矢，執(zhí)行效率才能更好的發(fā)揮出來。9、跟蹤不到位 我們經(jīng)常聽到有的領(lǐng)導(dǎo)常說的一句話：“不管過程， 只要結(jié)果”，其實(shí)這是一個(gè)錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。在執(zhí)行過程 中遇到的問題跟蹤不到位，問題就會拖沓延長，結(jié)果 執(zhí)行力當(dāng)然大打折扣。1

12、0、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一 什么樣的結(jié) 果才是合格和滿意的，往往缺乏相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使 員工在執(zhí)行過程中感到困惑。正確的做法應(yīng)該是將執(zhí) 行目標(biāo)層層分解，并制定每個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，才能 使執(zhí)行者有一個(gè)執(zhí)行的參照系和對照標(biāo)準(zhǔn)，不至于岀 現(xiàn)濫竽充數(shù)、蒙混過關(guān)的現(xiàn)象。11、獎(jiǎng)罰不分明做 多做少一個(gè)樣，結(jié)果人人自求利益，工作無沖勁。12、團(tuán)隊(duì)不合作 中國企業(yè)生產(chǎn)力較低的主要原因就 是沒有團(tuán)隊(duì)合作精神，也印證了 “一個(gè)和尚挑水喝， 兩個(gè)和尚抬水喝，三個(gè)和尚沒水喝”的道理。13、文 化不務(wù)實(shí) 企業(yè)文化就是企業(yè)的個(gè)性，把自己的企業(yè) 與別的企業(yè)區(qū)別開來的東西就是企業(yè)文化。企業(yè)文化 不用太玄虛，刻意追求華而不實(shí)的文化不但不利

13、于執(zhí) 行，反而有害于執(zhí)行。14、培訓(xùn)跟不上 美國有一項(xiàng) 統(tǒng)計(jì)：企業(yè)每增加1美元的培訓(xùn)費(fèi)投入，就會增加3 美元的產(chǎn)出。所以美國和歐洲發(fā)達(dá)國家的企業(yè)都十分 重視人員培訓(xùn)，很多企業(yè)都不惜重金設(shè)立自己的內(nèi)部 大學(xué)。中國的企業(yè)總是懷疑員工培訓(xùn)的意義和價(jià)值， 老板花錢吃飯和請客送禮大方得很，可一提培訓(xùn)和學(xué) 習(xí)卻吝嗇得像守財(cái)奴。學(xué)習(xí)型組織的高調(diào)唱了十幾二 十年了，但有幾家中國企業(yè)直正理解學(xué)習(xí)型組織的直 諦且切實(shí)建立起學(xué)習(xí)型組織呢？ 15、職業(yè)操守不忠 企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)，與員工的職業(yè)操守有很大的關(guān)系。 中國絕大多數(shù)企業(yè)特別是民營企業(yè)員工的職業(yè)操守都 存在問題，員工是抱著打工的思想工作而不是以主人 翁的姿態(tài)工作。為什么許多日本企業(yè)實(shí)現(xiàn)了員工終生 制？這與職業(yè)操守有關(guān)，日本人到了一家企業(yè)就把它 當(dāng)作自己的家，