組織行為學論述題最全題庫

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上同濟大學 聞貢源 出品試述如何提高激勵的有效性?(一)激勵的手段和方法 根據積極性的運動規(guī)律，調動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實現實踐中常用的手段和方法有： 1思想政治工作 2獎懲 3工作設計 4職工參加管理 5培訓激勵 6榜樣激勵 在工商企業(yè)的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據員工的實際情況，選擇合適的激勵方式，以達到調動人們工作積極性的目的。 (二)進行有效激勵的要求 運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現組織目

2、標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求： 1獎勵組織期望的行為。 2善于發(fā)現和利用差別。 、 3掌握好激勵的時間和力度。 4激勵時要因人制宜。5系統設計激勵策略體系。試述如何評價組織行為的有效性? 激勵的手段和方法。.根據積極性的運動規(guī)律，調動人們的積極性的基本途徑是，激發(fā)和滿足正當、合理的需要，提高人們的思想覺悟，創(chuàng)造一個良好的富有激勵性的環(huán)境。對此可以通過多種手段來實現。實踐中常用的手段和方法有： 思想政治工作； 獎懲； 工作設計； 職工參加管理； 培訓激勵； 榜樣激勵。在工商企業(yè)的實際管理工作中，有著多種多樣的激勵方式，管理者可以根據員工的實際情況，選擇合適的激勵方

3、式，以達到調動人們工作積極性的目的。 進行有效激勵的要求。運用各種激勵理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級領導者的重要職責，也是實現組織目標的必要前提。為使激勵取得效果，在激勵過程中必須符合以下要求： 獎勵組織期望的行為； 善于發(fā)現和利用差別； 掌握好激勵的時間和力度； 激勵時要因人制宜； 系統設計激勵策略體系。試述如何提高領導的有效性?(一)從領導者自身人手1.明確組織對領導工作的要求：(1)要求領導者及時為組織成員指明目標，并使個人目標與組織目標取得協調一致。(2)要求領導者在領導過程中所發(fā)布的命令要一致，即實行統一指揮。(3)要求領導者加強直接管理。(4)要求領導者加強組織內外信息溝通聯絡

4、，保證溝通渠道的暢通.(5)要求領導者掌握激勵理論，運用適宜的激勵措施和方法，調動群眾的積極性。(6)要求領導者不斷地改進和完善自己的領導方法：2加強領導班子(集團)結構建設，全面地提高領導班子(集團)的整體效能。為提高領導的有效性，領導班子結構配備是否合理是至關重要的。一個合理化的領導班子應該具有梯形的年齡結構；互補的知識結構；配套的專業(yè)結構；疊加的智能結構；協調的氣質結構。 3科學地運用領導藝術?，F代組織在復雜多變的環(huán)境中生存和發(fā)展，要求組織的領導者不但要運用科學的理論和方法進行工作，而且還必須依靠豐富的經驗和直覺判斷來處理問題，這就要求有高超的領導藝術。所謂領導藝術，是指領導者在行使領導

5、職能時，所表現出來的技巧。它是建立在一定知識、經驗基礎上的，非規(guī)范化，有創(chuàng)造性的領導技能。領導藝術有隨機性、經驗性，多樣性和創(chuàng)造性的特點具體包括：待人藝術；提高工作效率的藝術等。4不斷提高領導者(領導班子)的素質。 領導者的素質水平是影響領導活動效果的最重要因素之一。面對市場的激烈競爭和領導隊伍的現實狀況，盡快地提高領導者的素質水平，是整個領導活動中的關鍵一環(huán)，它既是當務之急，又是百年大計。(二)從被領導者人手領導者要采取多種形式，不斷地提高被領導者的素質，使他們不斷地從不成熟到成熟。同時，領導者還應根據被領導者的個性、能力、經驗、知識、價值觀、對自主的要求、職業(yè)傾向、期望和士氣等不同，采取多

6、種多樣的措施和不同的領導方式來調動被領導者的自覺性、主動性和積極性。(三)從環(huán)境人手，不斷地創(chuàng)造一種和諧的環(huán)境。試述為何要研究組織的跨文化理論？隨著全球經濟貿易一體化和我國加入世界貿易組織(WTO)后，對如何認識和了解西方的管理經驗和理論，如何將它們與我國現代化建設相結合，如何吸引外資和改善投資的“軟環(huán)境”，以及跨國公司在我國如何成功地從事經營活動等諸多方面，跨文化研究都具有以下幾方面的重要的作用和意義：第一，有利于我們有效地吸收西方的管理理論和經驗。研究表明，日本與美國的文化傳統反差強烈，雙方若直搬對方的成功經驗都難以取得較好的效果。因此中國的現代化建設只能結合本國的文化特點，有選擇地吸收和

7、消化外國的管理理論和經驗。第二，有利于促進改革開放，進一步改善投資的軟環(huán)境。不同的價值觀就會造成人們管理行為上的差異。在國際市場中，為了讓外國人理解中國人的交換行為，同時讓中國人理解外國人的行為，就需要對東方文化和西方文化認真研究，找到使組織在開放環(huán)境中生存和發(fā)展的恰當方式。第三，有利于消除組織沖突。如美國企業(yè)中，大量來自不同國家、具有不同文化傳統的移民工人在一起工作，他們在語言、傳統、習俗和宗教上有較大差異，導致人與人之間的態(tài)度、行為和價值XE念上有許多不同，造成人們溝通上的誤解和偏差。而跨文化研究則有利于解決這一沖突。第四，有利于跨國公司適于當地的自然與人文環(huán)境并進一步得到發(fā)展。如大連三洋

8、制冷有限公司把先進的日本管理制度與技術同傳統的中國文化相結合，以“創(chuàng)造無止境的改善”為企業(yè)理念，樹立“務實、創(chuàng)新、追求卓越”的企業(yè)精神，奉獻綠色產品，開創(chuàng)21世紀新生活以“貢獻于人類和地球”，并塑造出以人為本的企業(yè)文化，使三洋能植根于中國的土壤上并得到很好的發(fā)展。試分析組織變革的阻力及克服阻力的對策?(一)組織變革的阻力主要來自于以下方面：1來自觀念的阻力。由于長時期生活在相對穩(wěn)定、變化不大的組織環(huán)境中，一些人形成了照章辦事、按部就班、因循守舊的思想。特別是組織的一些上層領導認為一動不如一靜，存在求穩(wěn)怕亂、不愿擔風險的思想，成為組織變革的巨大阻力。2來自地位的阻力。一項變革常常會因改變了原來的

9、體制或結構，調整了人事關系，使組織中權力和地位的關系重新進行配置，造成一部分人喪失或者削弱了原來的地位和權力，從而產生不滿和抵觸情緒。3來自經濟的阻力。在商品經濟社會，金錢在實際生活和人們的心目中，占有重要地位。如果一項變革引起人們的收入直接或間接地下降，就將遭到反抗。4來自習慣的阻力。人們總是按照自己的習慣對外界事物做出反應。在一定的組織中生活和工作長期形成的習慣，可能成為個人獲得滿足的根源。一旦改變了原來的生活方式和工作方式，就不免產生某種不安全感，心理不踏實，產生抵觸情緒。5來自社會方面的阻力。(二)克服組織變革阻力的措施主要有：1教育。注意在變革以前作好思想教育和宣傳工作，經過充分的討

10、論和溝通，使干部、職工認識組織發(fā)展和變革的基本目標和需要，作好心理準備。這種方法特別適用于信息不準確或信息溝通不良的情況，可以使人們明確目標，積極投入改革。但教育不是一朝一夕能夠收效的，需要在變革之前盡早開始這項工作，并在變革中做好試點，以變革的實際成效教育干部群眾。2參與。讓職工群眾有機會參與組織發(fā)展計劃的制定和實施，使他們對變革有發(fā)言權。這樣就能大大提高職工的積極性，使變革措施既深人人心，又為人接受。同時，可以集思廣益，使組織發(fā)展方案更符合組織各級部門的實際需要。參與活動應該有組織、有領導地進行，充分發(fā)揮各類人員的主動性和創(chuàng)造性。3促進與支持。許多情況下，組織發(fā)展和變革在心理上、技能上對人

11、們提出了更高的要求，幫助他們適應這些要求，就能夠有效地克服可能產生的抵觸與阻力。4獎懲。鼓勵先進、教育后進，這也是克服組織發(fā)展和變革中阻力的一條有效途徑。5利用群體動力。組織發(fā)展和變革并不是少數幾個人的事情，而是整個群體和組織的共同任務。積極地利用群體動力，將有利于克服組織發(fā)展和變革中可能出現的阻力。6力場分析。力場分析的方法是勒溫提出的。在貫徹變革的過程中，如果遇到阻力，可以用力場分析的方法去分析組織中支持變革和反對變革的所有因素，采用圖示方法進行排隊、分析，比較其強弱，然后采取措施。通過增強支持因素和削弱反對因素的辦法，推行變革。試述價格觀在管理中的作用。（1）價值觀是指導人們行為的準則。

12、由于人們的價值觀不同，在同一種客觀條件下，對待同一個事物，就會產生完全不同的行為，因此，確立和培育健康的價值觀，是促進企業(yè)、組織各項企業(yè)、組織各項事業(yè)成功的保證之一。（2）管理者在了解每個員工價值觀差異的基礎上，就能采取有針對性的措施，調動他們的工作積極性和創(chuàng)造性，從而提高工作績效。（3）價值觀也是形成企業(yè)經營管理行為的基礎，21世紀是全球化經濟，國際化經營管理，跨國企業(yè)越來越發(fā)展，在不同地區(qū)不同國家辦企業(yè)，一定要對各國經營管理的價值觀進行比較研究，考慮到各國價值觀差異來生產產品，提供服務，建立與當地區(qū)、該國家文化相適應的管理制度和領導行為方式。這樣才能保證企業(yè)提高競爭力，長盛不衰（4）價值觀

13、還可以作為招聘錄用新員工、提升新的管理者的標準之一。要考核了解他們的價值觀是否與企業(yè)的共同價值觀相一致，因為只有個人的價值觀與企業(yè)價值觀相適應，才能最充分地發(fā)揮他們的聰明才智。聯系實際談談管理者如何才能提高員工的組織認同感和工作參與度。(1)員工的組織認同感的概念：是員工對其組織認同的程度，它包括對組織目標和價值觀的信任和接受、愿意為組織的利益出力、渴望保持組織成員資格三個方面。(2)提高員工組織認同感的意義與作用：有認同感的員工會主動把組織提升到同舟共濟的高度，表現為積極維護組織聲譽，愿意為組織犧牲個人利益；有組織認同感的員工很少離開自己的工作崗位；有組織認同感的員工通常表現比較出色；有組織

14、認同感的員工會堅決支持并自覺貫徹執(zhí)行組織的政策；有組織認同感的員工能最充分發(fā)揮組織工作的主動性、積極性、創(chuàng)造性，提高組織績效。(3)工作參與度的概念：指員工對自己工作的認可程度、投入程度，以及認為工作對自我價值實現的重要程度。(4)提高員工參與度的意義與作用：參與工作有利于增強實現了自我價值的感覺，這對組織和個人都有積極的影響。(5)員工的組織認同感與工作參與度都屬于員工的工作態(tài)度的內容。管理者可以通過一些方法提高這兩種工作態(tài)度：可以從真誠關心員工利益的角度、為員工創(chuàng)造實現個人目標的機會的角度、改善工作使員工對自己的工作有更多自主權的角度、尋找機會及時獎勵員工的角度、同員工一起設置目標的角度等

15、方面聯系實際展開論述。試論述領導威信對于領導有效性的重要意義。(1)領導威信的概念：威信是領導者在被領導者心目中的威望和信譽。它表現為被領導者對領導者的尊重、信賴、欽佩、崇敬和心甘情愿的服從、追隨、仿效的精神感召力。(2)領導的有效性表現為領導的行為能適應既定的環(huán)境，并根據各種特定的情景，做出正確的決定的有效領導行為以及由此而產生的良好的領導績效(主要表現為較高的工作效率、較好的工作效益、較高的人員滿意度、合理的跳槽率以及較高的出勤率等方面)。(3)威信是領導者有效地實施領導的重要的影響因素，它對于領導的有效領導行為的產生以及良好的領導績效的產生有著重要的意義與作用。主要體現在以下幾個方面：威

16、信決定領導者影響力的強弱；威信是提高領導效能的重要條件；威信有利于推進組織變革；威信有助于融洽領導者與被領導者的關系；威信有利于吸引人才等。(4)通過提高領導者品質中的品格、感情、知識、能力等因素建立、提高領導者的威信，從而有利于領導者有效地實施領導。試述現代組織理論的主要思想。1隨著科學技術的發(fā)展和人員素質的提高，組織所處的環(huán)境發(fā)生了很大的變化。為了使組織不斷適應新的環(huán)境，產生了以系統權變方法為主的現代組織理論。2這一理論自巴納德創(chuàng)立之后，經西蒙、勞倫斯、馬奇等人的發(fā)展，在組織理論的發(fā)展史上寫下了新的一頁。他們把組織看成一個開放的社會系統，主張組織結構和管理方式要服從總體戰(zhàn)略目標，但他們并非

17、固定不變的、放之四海而皆準的唯一模式，而是根據該組織的特點，具有針對性、靈活性和適應性。3西斯克認為，組織是一個系統，它由各個子系統構成，且整個系統的能力依賴于每一個子系統的能力；同樣，大系統的職能或能力的作用變化，要求子系統作出相應的變化。整個系統的輸入可能來源于系統的外部或者系統內部的子系統，它的輸出可能輸向系統的外部或反饋給任何一個子系統。4因此，組織結構及其職能依賴于組織所處的外部和內部的許多環(huán)境因素。這就要強調組織的生存價值、社會作用和性格特征，不能單純用理性的利潤指標來衡量企業(yè)經營的好壞，而要以人為組織的中心，考慮人們的需要與情感等社會心理因素。使每個人產生一種歸屬感和向心力，并匯

18、聚成群體動力，幫助組織，克服困難，完成任務，增強組織對外部環(huán)境的適應能力。結合斯金納的強化理論，談談管理者應該如何正確運用懲罰。斯金納所倡導的強化理論是以學習的強化原則為基礎的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。懲罰是負強化的一種典型方式，即在消極行為發(fā)生后，以某種帶有強制性、威懾性的手段（如批評、行政處分、經濟處罰等）給人帶來不愉快的結果，或者取消現有的令人愉快和滿意的條件，以表示對某種不符合要求的行為的否定。管理者如何正確運用懲罰：1）采用負強化（尤其是懲罰

19、）手段要慎重。負強化應用得當會促進安全生產，應用不當則會帶來一些消極影響，可能使人由于不愉快的感受而出現悲觀、恐懼等心理反應，甚至發(fā)生對抗性消極行為。因此，在運用負強化時，應尊重事實，講究方式方法，處罰依據準確公正，這樣可盡量消除其副作用。將負強化與正強化結合應用一般能取得更好的效果。2）獎勵與懲罰相結合。即對正確的行為，對有成績的個人或群體給予適當的獎勵；同時，對于不良行為，對于一切不利于組織工作的行為則要給予處罰。大量實踐證明，獎懲結合的方法優(yōu)于只獎不罰或只罰不獎的方法。3)以獎為主，以罰為輔。強調獎勵與懲罰并用，并不等于獎勵與懲罰并重，而是應以獎為主，以罰為輔，因為過多運用懲罰的方法，會

20、帶來許多消極的作用，在運用時必須慎重。4)及時而正確強化。所謂及時強化是指讓人們盡快知道其行為結果的好壞或進展情況，并盡量的予以相應的獎勵，而正確強化就是要“賞罰分明”，即當出現良好行為時就給予適當的獎勵，而出現不良行為時就給予適當的懲罰。及時強化能給人們以鼓勵，使其增強信心并迅速的激發(fā)工作熱情，但這種積極性的效果是以正確強化為前提的：相反，亂賞亂罰決不會產生激勵效果。試論群體思維現象的表現及影響群體思維的因素。群體思維：是指這樣一些情況，在這些情況下，群體對于從眾的壓力使群體對于不尋常的少數人的或不受歡迎的觀點得不出正確的評價表現：1.群體成員把他們所作出假設的任何反對意見合理化 2.對于那

21、些暫時懷疑群體共同觀點的人，或懷疑大家信奉的論據的人，群體成員就對他們直接施加壓力 3.那些持有懷疑和不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點不一致 4.好像存在一種無疑議錯覺，若果某個人表示沉默，大家往往認為他表示贊成因素：1.凝聚力2、群體領導者的行為3、與外部人員的隔離聯系實際談談組織管理者應如何進行組織文化變革，重塑組織文化。1.創(chuàng)造新的儀式或物質象征，作為組織新價值體系的載體2.組織的高層管理人員以身作則，成為新文化的典范3.提拔、支持那些擁護新價值觀的組織成員4.通過所有組織成員的參與，創(chuàng)造統一的組織輿論5.用正式的的組織規(guī)章制度代替舊的、不成

22、文的行為準則聯系實際談談如何解決沖突與激發(fā)沖突。1.運用合作2.運用競爭3.運用回避4.運用折中5.運用遷就試論組織文化理論的興起在組織行為學中的地位與作用。1.標志著組織行為的科學研究向更高、更深的方向發(fā)展2.標志著對組織內部人員的研個體究向組織內部成員的整體研究3.標志著組織行為科學對個體認識的全面化和深刻化4.標志著組織形象塑造向立體化和整體化的方向發(fā)展5.標志著組織管理成為一門真正的藝術試述歸因論的基本內容。歸因論是說明和推論人們活動的因果關系的理論。一般人可做出四種歸因：1，努力程度2，能力大小3，任務難度4，運氣和機會。聯系實際談談你對需要層次理論的“普遍性”、“層次性”和“主導性

23、”的看法。普遍性是由個性發(fā)展而來，不同的人具不同的個性，也就在需要層次上產生了普遍性；層次性：1.生理需求。生理需求是人類為了生存和繁衍所必需的衣、食、住、行等方面的需求，它是最基本、最原始的需求，也是最低層次的、最不可或缺的需求。 2安全需求。安全需求是人類對人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病等方面的需求；3.情感需求。情感需求包括友愛的需求和歸屬的需求，人們希望受到別人的重視、信任、接納、友愛，在感情上有所歸屬，這類需求影響人們的精神生活。 ； . 4.尊重需求。尊重需求包括自尊和受人尊重。自尊是指要求有獨立、自由、成就感和自豪感等；受人尊重是指要求名譽、地位、威望，希望得到別人的

24、承認和賞識等。 5.自我實現的需求。自我實現的需求是指個人能力發(fā)揮的最大化和理想抱負的實現。即人需要把自己的潛在才能充分表現發(fā)揮出來，完成與自己能力相稱的事情，才會感到最大的滿足。這是人的最高層次的需求，也是需求層次理論的思想核心。 主導性：不同人的需要不同，從而各自對自身的需求具有選擇性。對所需求的東西自我主導，即所謂主導性。試述群體行為的模型。（1）每個工作群體都要受到來自群體外部因素的影響（2）工作群體本身蘊藏著由群體成員決定的各種資源（3）工作群體本身還有一定決定其他成員的角色和規(guī)范的內部結構。（4）這些因素決定著群體內部的相互作用模式和其他過程。（5）群體的相互作用過程與績效和滿意度

25、之間的關系，受群體所承擔的任務類型的影響。什么是領導者影響力？聯系實際談談如何提高領導者的影響力。領導是領導者通過自己的活動對被領導者施加影響，從而實現某種目標的過程。要實現有效的領導，關鍵是領導者自身具備的影響力的大小。領導影響力是指領導者在與他人的工作交往中，影響和改變他人心理的能力。領導影響力包括兩類：權力性影響力和非權力性影響力。權力性影響力是由社會賦予個人的職務、地位、權力等所構成的影響力，對別人的影響帶有強制性和不可抗拒性。非權力性影響力是由于個人自身的品德、才能、學識、專長等因素而對他人形成的影響力，是對人們心理的自然感召，使之出自內心自愿改變行為。因此，要提高領導者的影響力與威

26、信，一方面要合理用權，職權相稱；)另一方面要加強領導者的自身修養(yǎng)，全面提高個人素質，并且應使兩種影響力互相促進、彼此呼應。什么是工作滿意度？如何提升工作滿意度？員工滿意度是指員工對他所從事的工作的態(tài)度，也就是他通過完成自己的工作能夠獲得多大程度的滿足感。滿意度是組織中的員工對工作的最重要的一種態(tài)度。滿意度越高，就表明個體越喜歡這份工作，對工作有積極的認知評價和情感反應。提升員工滿意度的途徑主要有：給員工提供心理挑戰(zhàn)性的工作；(1分)提供公平的報酬；(1分)創(chuàng)造支持性的工作環(huán)境；)建立融洽的同事關系；實現人格與工作的匹配。試述優(yōu)勢動機理論及其對管理工作的意義。（1）優(yōu)勢動機的含義。在多數情況下，

27、一個人的行為往往是多個動機綜合的結果，這些同時并存的動機就稱為一個人的動機結構。在整個動機結構中，總只有某一個動機最為強烈，成為決定行為的主要因素，這一個最強烈的動機就成為優(yōu)勢動機。（2）優(yōu)勢動機直接決定著人的行為方式、行為方向及行為活動。（3） 人的動機結構與優(yōu)勢結構是可以變化的，影響優(yōu)勢動機變化的決定性因素有三個：一是愛好和興趣，如同時有幾種目標都可以滿足個人需要，則個人在生活中養(yǎng)成的 嗜好與興趣往往可以決定目標的選擇；二是價值觀。價值觀更強調生活的方式和生活目標，涉及更廣泛更長期的行為，人的價值觀不同，其人生的追求與目的也不相 同，所采取的行為方式與行為也就不同；三是抱負水準。抱負水準就

28、是指一種想把自己的工作做到某種質量標準的心理要求。一個人的嗜好與價值觀決定人行為的方 向，而抱負水準則能決定行為達到的程度。（4） 對管理工作的意義：一是由于人的行為主要是由動機結構中的優(yōu)勢動機決定和支配的，所以作為一名管理人員要提高對員工行為的預見性，以及在此基礎上作好對行 為的引導與控制工作，就要充分了解員工的動機結構，特別是了解員工的優(yōu)勢動機是什么，以便有針對性地設置相應的誘因，利于組織管理工作；二是幫助員工培養(yǎng) 起高尚、正確的興趣與愛好；三是幫助員工樹立正確的價值觀念體系，引導員工價值觀朝有利于社會、國家、組織的方向發(fā)展；四是幫助員工提高抱負水準。結合集權型、民主型、放任型領導的特點，

29、聯系實際說明如何選擇領導方式。（1）集權型領導方式是指領導者一個人決定一切，然后布置下屬執(zhí)行的管理方式。集權型領導獨攬決策權,一個人包辦一切管理權，單純命令主義，缺乏對下屬的尊重。因此，它壓制了工作人員的積極性，群體內部沒有活力，從而導致組織目標往往難以實現。但在特定情況下，如新建組織組織、變革中的組織、成員工作成熟度很低、或者全是新員工的組織，采取這種領導方式是有效的（2）民主型領導方式是指領導者發(fā)動下屬討論商議、集思廣益，然后做出決策的管理方式。這種方法以平等原則為指導（3）放任型領導方式是指管理者對下屬聽之任之，撒手不管的管理方式。這種方式由于強調活動自由，很少約束，因此，它適用于各種學

30、術團體、協會或咨詢機構。但對國家行政部門和現代化的大型組織來說，這種領導方式是不適宜的。結合組織發(fā)展的相關知識，聯系實際談談我國大中型企業(yè)組織發(fā)展的趨勢。當前，國際、國內市場競爭日益激烈，企業(yè)經營體制也正處于轉換過程中，企業(yè)真正也為“四自”經濟實體依然是搞活國有大中型企業(yè)的關鍵。我國大中型企業(yè)的改革與發(fā)展必然要與此相適應，企業(yè)在組織結構形式、組織運用、組織規(guī)模、組織管理等方面呈現新的趨勢。（1）組織結構形式的多樣化。隨著現代企業(yè)制度的健全與完善，以及多種經營形式的發(fā)展，我國大中型企業(yè)組織結構基本雷同的模式已被突破，每個行業(yè)或企業(yè)將會有一種區(qū)別于其他行業(yè)或企業(yè)的占主導地位的組織模式，由此將形成組

31、織結構形式多樣化的格局。（2）企業(yè)管理的戰(zhàn)略化與企業(yè)發(fā)展的國際化。企業(yè)加強戰(zhàn)略管理是改革開放這一新形勢的必然要求，現代企業(yè)的戰(zhàn)略管理不僅要適應已出現的變化，而且要著眼于未來可能出現的變化；不僅要參與國內競爭，還要積極開拓國際市場。（3）組織職能經營化和組織發(fā)展社會化。企業(yè)為了應付復雜多變的外部環(huán)境，強化經營管理職能是一項基本的組織對策。社會化協作是我國企業(yè)組織結構調整的必由之路，企業(yè)開展社會化協作可通過投資方式、代管方式、協議等多種方式進行。（4）組織發(fā)展規(guī)模趨于小型化。小型企業(yè)更具有長期獨立生存的能力。（5）組織運作的高效化與民主化。企業(yè)將通過各種手段實現管理工作高效化，同時企業(yè)將更注重企業(yè)

32、管理的民主化，強調全員式參與的民主化管理。試比較分析四種群體決策技術。群體決策的最常見形式是發(fā)生在面對面的互動群體中，這樣就非常容易造成互動群體給成員以壓力，迫使他們達成從眾的意見。腦力激蕩法、命名小組法、德爾斐和電子會議是可以減少傳統互動群體壓力的有效方法。（1）腦力激蕩法也叫頭腦風暴法，意思是克服互動群體中產生的妨礙創(chuàng)造性方案形成的從眾壓力。其方法是，利用產生觀念的過程，創(chuàng)造一種進行決策的程度，在這個程序中，群體成員只管暢所欲言，不話任何人對別人的觀念加以評價。但這種方法只是創(chuàng)造觀念的一種程序，雖然群體凝聚力任務導向較高，但觀點的數量、質量、決策速度都是一般化，且潛在的人際沖突也較高。（2

33、）命名小組法是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通進行個體決策，然后再對各種觀點進行排序、選擇、做出最終決策。這種群體決策不像互動群體那樣限制個體思維，且除了觀點的數量、質量、任務的導向、成就較高外，其余各項指標與其它方法相比也比較適中。（3）德爾斐法是一種更為復雜、更費時間的群體決策技術。除了不需要群體成員見面而采取問卷匿名回答形式，它與命名小組法相似。這種方法一樣提出較多的解決問題的方案，但耗時太長，如需快速做出決策，就不適用了。（4）電子會議法是近年來才產生的一種新的決策技術，是命名小組法與計算機技術結合的產物。它的主要優(yōu)勢是“匿名、可靠、迅速，比傳統互動群體要快55%，但也有其缺點

34、：一是只寫不說，二是沒有獎勵，三是信息相比較而言不豐富。結合綜合型激勵理論談談管理者應該如何對員工實施有效的激勵。（1）綜合型激勵理論在很大程度上彌補了期望理論的不足，它不僅強調了績效的工具性與手段性，而且重視績效本身所包含的激勵作用。（2）綜合激勵理論認為：工作激勵水平=任務內在激勵+任務完成激勵+任務結果激勵。這表現，除任務內在激勵外，任務完成激勵都與完成任務的期望有關，所以，要提高激勵水平，對員工實行有效的激勵，管理必須在提高任務內在激勵水平的同時，注意提高完成任務的期望值，個人對任務的完成獲得某種外在激勵的期望以及該項任務的外在報酬的效價。（3）具體而言，結合綜合型激勵理論，管理者為了

35、有效地激勵員工，在管理實踐中可以從下列方法入手：有計劃地對員工加以培訓，提高員工完成工作任務的能力為員工創(chuàng)造完成任務的良好條件，幫助他們克服工作中遇到的困難重視工作效果的及時反饋，并訊速采取糾正措施。為了提高員工對任務完成能否獲得某種外在激勵的期望值，管理者應堅持執(zhí)行按績效付獎酬的原則，做到賞罰分明、處事公正、建立信譽。鑒于每個員工的需要、愛好、價值觀的不同，針對各個人不同需要安排切合實際的獎酬，真正做到獎人之所需。為了提高員工來源于工作本身及任務完成所直接帶來的滿足感，一方面，管理者應適當改變工作的某些特征，擴大和豐富工作內容，使員工的工作內容多樣化，賦予他們更多的責任、權限和挑戰(zhàn)性，另一方

36、面應盡量減少和避免工作的不明確性，使員工清楚任務的性質、內容和責任，以及發(fā)揮員工的主觀能動性。試論述影響群體內聚力的因素。群體內聚力也稱群體凝聚力，是指群體成員之間的相互吸引及對群體本身的認同程度。它是群體動力的重要來源。在日常生活中，我們時?？吹?，有的群體成員之間互相抵制、戒備，關系緊張，力量聚集不在一起，不能很好地完成任務；有的群體，成員之間的意見比較一致，關系也比較融洽，相互配合，工作進行順利。也有的群體，成員之間親密無間，配合默契，視群體的榮辱為自己的榮辱，群體有著強大的活動動力?？梢姡后w在內聚力上存在明顯差異。影響群體內聚力的因素主要包括： （1）群體成員的交往。凝聚力是在交往中產

37、生的，一些從來不在一起交往的人很難相互吸引。人們在一起的時間長短，影響人們之間的凝聚力。如果在一起的時間比較多，他們會自然而然地相互交談，作出反應，并進行其他交往活動。而這些相互作用通常又會使他們發(fā)現大家共同的興趣，增強相互之間的吸引力。群體成員在一起時信息的溝通也影響群體凝聚力。信息越暢通的群體，凝聚力越大。 （2）加入群體的難度。研究表明，加入群體的難度越高，雖然會因為門檻的提高而減少符合群體要求的人加入，但是對經過層層篩選而加入群體的人，會更珍惜自己的成員身份，忠誠度會較高，群體的內聚力也會較高。 （3）群體規(guī)模。群體規(guī)模越大，群體成員之間進行相互作用就越難，群體凝聚力就越小。隨著群體規(guī)

38、模的增大，群體成員之間的互動變得更困難，群體保持共同目標的能力也相應減弱。因此，隨著群體規(guī)模的增大，群體內部產生小集團的可能性相應增大。群體內部再產生小集團通常會降低群體的整體凝聚力。 （4）群體成員的性別構成。一般而言，由于男女性別存在各自的優(yōu)劣勢。所以若在群體中能做到男女比例均衡，有利于雙方取長補短，從而增進群體內聚力，提高生產效率。 （5）外部威脅。外部威脅能促進群體的內聚力。盡管沖突增加了群體之間的敵對，但外界的威脅容易促使群體成員團結起來成為一個整體。群體間的沖突提高了個體對自己所屬群體的認同感，增強了團結一致的感覺，消除了群體內部的差異和憤怒。當然，對沖突要有一定的控制和把握能力，

39、否則沖突造成的破壞性對群體還是有一定傷害的。 （6）以前的成功經驗。如果群體一貫有成功的表現，它就容易建立起群體合作精神來吸引和團結群體成員。一般來說，成功的企業(yè)與不成功的企業(yè)相比，更容易吸引和招聘到新員工。另外由過去的成功帶來的群體的地位也影響群體凝聚力。比如有光榮稱號、有較高技術水平、有富于挑戰(zhàn)性工作、有較多經濟報酬或晉升機會、有較多自由而不受太嚴厲監(jiān)督的群體，凝聚力一般較大。成功的經驗能讓群體成員們更熱愛自己的群體，對未來的成功有更強的信心。運用所學的激勵理論說明在對員工的激勵中，金錢為什么不是萬能的。一般認為，激勵理論可分為內容型激勵理論和過程型激勵理論。內容型激勵理論主要包括：馬斯洛

40、的需要層次理論、阿德佛的ERG理論、麥克利蘭的三重需要理論、赫茨伯格的雙因素理論，以及內部動機與外部動機理論等。過程型激勵理論主要包括：弗魯姆的期望理論、亞當斯的公平理論、洛克的目標設置理論，以及斯金納的強化理論等。無論是哪一種激勵理論，金錢在對員工的激勵中都有著不可否認的作用。如公平理論認為金錢對員工之所以重要，除了交換價值外，還有象征價值，員工會把工資視為一種主要產出，并和自己的投入進行對比，以此判斷自己是否受到公平對待。同時，強化理論和期望理論也都證實了金錢作為激勵因素的價值。對于前者，如果工資根據績效而變化，則會鼓勵工人付出更多努力。與期望理論一致，金錢會起到激勵作用，因為它被看成能夠

41、滿足員工的個人目標，并且依賴績效標準。但同樣還是這些理論，卻從另外的角度證實了金錢在員工的激勵過程中并不是萬能的，金錢只能在某些情況下對某些人有激勵作用。下面根據其中幾種代表性激勵理論進行具體分析：（一）根據馬斯洛的需要層次理論：馬斯洛認為，人類有五種基本需要，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要。馬斯洛把五種基本需要分為高、低兩級，其中生理需要、安全需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足安全需要等。尊重需要、自我實現的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的。一個人只有通過自己的努力，才能獲得名譽

42、和地位，也才能實現個人的理想和抱負。而且人們對于尊重和自我實現的需要是永遠不會感到完全滿足的。因此，如果通過滿足員工的高級需要來調動工作積極性，會具有更穩(wěn)定、更持久的力量。所以，只有在不同的層次滿足不同的需要，才能達到激勵的作用。如果員工的需要處在高層次（如尊重和自我實現需要）上，金錢的激勵效果就不顯著。（二）根據麥克利蘭的三重需要理論：麥克利蘭提出的“三重需要理論”（也稱“成就需要理論”）把人的高級需要分為三類，即權力需要、交往需要和成就需要。那些對獲得成功有著強烈沖動的高成就需要者、希望別人順從自己意志的權利需要者、以及尋求與別人建立友善親近人際關系的親和需要者，他們主要受到自身內部動機的

43、激勵，因而金錢對這些人的影響非常小。如成就需要者，追求的就是個人成就而不是成功之后的獎賞。（三）根據赫茲伯格的雙因素理論：赫茲伯格認為，使員工感到滿意和不滿意的因素是大不相同的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們可接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度。那些能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用的因素就叫做“激勵因素”，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任，以及成長和發(fā)展的機會等

44、。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為金錢作為保健因素之一只能消除員工的不滿意感，但他們也不會因此而感到滿意，因為個體對金錢的渴求是無止境的，絕少有人會認為公司所支付的金錢已經足夠，自己已經很滿意了，越來越高的金錢激勵所消除的不過是員工的不滿意感。要想讓員工感到滿意并積極從事工作，必須重視與工作本身有關的因素或是可以直接帶來結果的內在獎賞性因素，如晉升機會、認可、責任和成就等。（四）根據斯金納的強化理論：斯金納認為運用強化激勵模式，有三種方法，即正強化、負強化和消退。在實踐中，金錢必須被個人看作是對工作績效的直接獎勵。遺憾的是，在絕大多數組織中，績效與薪酬

45、之間的聯系很弱，更多時候，加薪是由于非工作績效因素（如工作經歷、市場薪酬水平、學歷背景、職位等級、領導好惡等）決定的。所以，按照強化理論，這時金錢非但起不到正強化作用，還會產生自然消退或負強化的作用，即原來由金錢激勵而產生的努力工作行為，因績效結果沒有得到直接獎勵而漸漸消退甚至消極怠工。（五）根據亞當斯的公平理論：亞當斯認為，在企業(yè)環(huán)境中，員工更為關注的不是報酬的絕對值的大小，而是報酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到了公平的對待。公平與否的結論源于員工對所付代價與所得回報的比較。前者包括技能、經驗、資歷、工作績效等；后者表現為工資報酬、組織對其承認和尊重的程度、提升、人際關系等。員工在缺乏

46、公平感的情況下，會產生不滿情緒，可能采取減少付出、甚至放棄工作等消極行為。這已經不僅僅是金錢的問題。為實現有效激勵，管理者必須充分利用比較評價及感受公平的心理機制對行為的制導作用，施以適當誘因，創(chuàng)造公平環(huán)境，從而激勵員工的積極行為。（六）根據弗魯姆的期望理論： 期望理論認為個體以某種特定方式采取活動的強度，取決于個體對該行為能給自己帶來某種結果的期望程度，以及這種結果對個體的吸引力。這就意味著當個人的努力獲得了良好的績效評價，并得到組織的獎勵時，這種獎勵是否與個體的期望程度相一致、是否具有吸引力，就決定了激勵作用的最終效果。如員工努力工作希望得到晉升結果卻得到金錢激勵，或者員工希望得到更具有挑

47、戰(zhàn)力的工作結果僅得到口頭表揚，這些都因獎勵不與員工本身的期望相匹配，從而造成員工沒有滿意甚至不滿意的結果。實踐表明，根據員工的個人需要量體裁衣設置獎勵非常重要。員工因年齡、職位、區(qū)域、文化背景、教育程度等因素的不同，個體需要也各不相同，甚至相同個體在職業(yè)的不同發(fā)展階段其需要也不相同，如剛畢業(yè)沒有工作經驗時，學習機會和培訓環(huán)境可能成為員工擇業(yè)的首選；2-3年后隨著專業(yè)化程度和經驗越來越高，金錢和薪酬待遇就成為員工的主要需要，畢竟也到了成家立業(yè)的時候；5-10年中隨著專業(yè)化和物質基礎的進一步提升，晉升和更高的職業(yè)發(fā)展目標就替代了金錢成為主要需要，當然更高的職位也意味著更多的金錢；再往后，隨著年齡的

48、增長和自身學習能力的衰退，對工作的穩(wěn)定性需要就排在了第一位。由此可見，金錢在對員工的激勵中并不是萬能的，激勵手段萬萬不能單一化，必須根據員工個體的特征和需求盡可能做到差別化的激勵，以求激勵作用發(fā)揮其最大效能。總之，金錢不是萬能的激勵手段。激勵是一種極為復雜的心理和行為現象，它不僅直接決定于員工的需要內容、動機強度、目標期望、公平心理等多種激勵機制的作用，而且受到員工的個性差異、文化背景、企業(yè)組織環(huán)境及激勵方法手段等多方面因素的影響和制約。因此，在激勵過程中：（1）必須堅持系統性原則。從整體上把握激勵要素之間及要素與整體之間的內在聯系，充分重視各種激勵機制、相關因素、激勵方法和手段的協調配合與綜

49、合運用，使激勵系統的總體功能達到最優(yōu)。（2）堅持物質激勵與精神激勵相結合的原則。一方面要善于運用工資、獎金、福利、工作條件改善等物質激勵手段，通過滿足物質需要來調動員工積極性；另一方面要高度重視精神激勵手段的作用，全面滿足員工的尊重、發(fā)展、成就等方面的精神需要，形成更為強大、持久的激勵力。既注重物質利益的實現，又追求精神需要的充分滿足。（3）堅持差異化原則。根據對象和環(huán)境的差異采取相應的激勵方法和手段，以求達到最佳激勵效果。在人力資源管理的過程中如何根據有關個體差異的理論做到“揚長避短”、“知人善任”。個體差異，是指個人在人事、情感、意志等心理活動過程中表現出來的相對穩(wěn)定而又不同于他人的心理、

50、生理特點。它表現在質和量兩個方面，質的差異指心理生理特點的不同及行為方式上的不同，量的差異指發(fā)展速度的快慢和發(fā)展水平的高低。由于先天素質的不同，個體對相同或相似的外界刺激的反應存在差異；由于個體的成長環(huán)境、主觀努力等因素的不同，每個人的心理活動過程表現出個別的、獨特的風格，即表現出個體差異性。處于同一組織中的個體由于其個性差異的存在會對組織績效產生不同的影響。同一個個體存在于不同的組織中，所起到作用的大小甚至性質也可能有所不同，這既取決于組織的性質也取決于組織對個體差異性的不同認識和利用。如何看待組織中的個體差異，如何減少由個體差異帶來的沖突，并充分利用個體差異帶來的互補增值效應，做到“揚長避

51、短”、“知人善任”，實現人力資源優(yōu)化配置，以便更有效地達成，是中必須面對的問題。正因為如此，現代人力資源管理的涵義已包括：對的取得、開發(fā)、利用和保持方面進行計劃、組織、指揮和控制，使人力、物力保持最佳比例，使組織中每個個體都能充分自身優(yōu)勢和潛能進而提高整個組織的績效。差異化人力資源管理是對不同的人實施不同的管理，它是現代人力資源管理的必由之路。在極其重視組織成員個體差異的今天，一個有效的組織應做到以下幾個方面：（1）正確看待個體差異導致的沖突在對待組織內部沖突的問題上，過去的管理者通常是將組織成員對組織的異議、組織內部的壓力和焦慮看作是破壞組織的力量，但事實上這些因素也是組織不可缺少的活力因素

52、。那些被人們認為很異端的人往往是具有技能和戰(zhàn)斗精神的人，而他們可能是組織中最有價值的人。如果組織過分追求和諧與同質性，必然壓制和打擊組織內部的不同政見者，那么不管組織成員之間關系多么融洽，卻永遠無法彌補組織內部應有的多樣性、創(chuàng)造力和新思維。（2）實施“適才適崗”的選拔程序霍蘭德的職業(yè)取向模型認為個體的個性特點、學習興趣和將來的職業(yè)準備密切相關，人們也在不斷尋求能夠獲得技能、發(fā)展興趣的職業(yè)，即與自己相適合的職業(yè)。這就要求在人才招聘的最初環(huán)節(jié)把“適才適崗”作為重要標準，選擇最合適的人才。對人員的選拔應該從認真分析空缺職位開始。對空缺職位進行分析，即將該職位所包含的任務、責任等特征用正式的文件明確下

53、來。因為招聘、錄用過程是發(fā)現將來最適合的工作人員的過程，要求候選人不僅要和有一定的契合，而且要適合具體的工作崗位，因此還要充分考慮應聘者在個性、心理、學習興趣以及技能等方面的個體差異，真正做到“適才適崗”。即使組織的工作做得非常好，也無法確信新員工能夠完全適合具體的工作崗位。通過一段時間的培訓、自我調整等社會性學習過程，有些員工能夠適應的很好，甚至有接受更多挑戰(zhàn)的潛力，有些員工在個性上不能夠適應某一工作而在另一崗位上能夠表現的很優(yōu)秀。因此，在工作實踐中應該進行人職匹配調整，調整的依據除了績效標準外，還應考慮員工的個性特點是否與環(huán)境相適應。不僅在縱向職位調整上考慮員工個性心理因素有重要意義，而且

54、在橫向職位調整上員工的個性差異也不容忽視。能夠促使員工在工作實踐中發(fā)現適合自己的職位，同時豐富了員工的工作內容，有利于組織培養(yǎng)多面手，應對由于環(huán)境變化而帶來的裁員需要。（3）對組織成員進行差異化的教育與培訓企業(yè)應根據實際需要和職工氣質、性格、能力類型等的不同差異進行不同層次，不同需要的培訓，進行專業(yè)技術培訓和的培訓，從而有助于又快又好地完成既定的工作任務，充分發(fā)揮出各種能力的作用。的主要手段是教育和培訓即引導員工把個人的發(fā)展目標、崗位技能的提高同組織目標統一起來，使組織和成員形成一個責、權、利統一的命運共同體，且在其中都有一種危機感、責任感、主體感和成就感，從而促進個人和組織共同發(fā)展。差異化人

55、力資源管理模式根據組織成員的個體差異，進行差異化教育和培訓。這樣做的目的不僅可以使個體對組織的目標任務有著明確的了解并為之努力，更能使組織中的成員對自己及他人有更深入的認識，從而使個體在組織中的自我定位更加準確，成員間相處更為融洽和諧，組織更易發(fā)揮其整體優(yōu)勢。針對員工更加關注個人的整體職業(yè)生涯的趨勢，對不同個性特征的員工，在其職業(yè)發(fā)展道路上給予區(qū)別的指導、設計，既能發(fā)揮員工的潛力，留住優(yōu)秀的人才，又優(yōu)化了的配置。可以根據組織成員的個體差異特征為員工提供專業(yè)技術人員、管理人員等不同的職業(yè)發(fā)展階梯。根據專業(yè)技術人員的專業(yè)技能和貢獻，提高他們的地位和待遇，而不是迫使適合研究設計的人員為了晉升而承擔自己不適合的管理工作崗位。這一做法充分考慮組織成員的個體差異特征，使每項工作都由適合的人來承擔，實現了人力資源的優(yōu)化配置。企業(yè)人力資源管理應該由過去的變成管理引導，為員工營造一個適宜每個人發(fā)展的優(yōu)越環(huán)境，幫助員工一起