目標(biāo)成本控制管理法研究與應(yīng)用

1、目標(biāo)成本控制管理法的研究與應(yīng)用成果主題報(bào)告編制單位： 集團(tuán)有限公司日 期： 2018年5月7日目 錄第一部分 前言 1 第二部分 實(shí)施背景及實(shí)施辦法 1一、管理原則 1二、項(xiàng)目成本管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)劃分 2三、成本管理流程 5四、項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本的確定 5五、項(xiàng)目計(jì)劃成本的編制 8六、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)的簽訂 9七、繳納項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押 9八、項(xiàng)目成本的過(guò)程控制 10九、工程項(xiàng)目考評(píng)兌現(xiàn) 12十、考評(píng)兌現(xiàn)程序 12十一、最終考核兌現(xiàn) 13第三部分 實(shí)施成果14目標(biāo)成本控制管理法的研究與應(yīng)用成果第一部分 前言伴隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，目標(biāo)成本管理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的作用越來(lái)越明顯，其取得

2、的成果也日漸突出，所以越來(lái)越多的企業(yè)都異常地重視這一工作，怎樣在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作中更好的運(yùn)用目標(biāo)成本管理，已經(jīng)成為眾多企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者研究的目標(biāo)。第二部分 實(shí)施背景及實(shí)施辦法為規(guī)范本專(zhuān)業(yè)工程項(xiàng)目的成本管理，提高項(xiàng)目管理水平，根據(jù)集團(tuán)公司的相關(guān)規(guī)章制度，結(jié)合公司項(xiàng)目管理實(shí)際情況，特制定符合本專(zhuān)業(yè)的目標(biāo)成本控制管理法。 一、管理原則公司目標(biāo)成本管理遵循“責(zé)任成本、風(fēng)險(xiǎn)抵押、成本策劃、過(guò)程控制、目標(biāo)考核”的原則。目標(biāo)成本管理就是在預(yù)算的基礎(chǔ)上，從經(jīng)營(yíng)目標(biāo)這一角度出發(fā)，在成本測(cè)算、成本決策測(cè)定目標(biāo)成本的基礎(chǔ)上，進(jìn)行目標(biāo)成本的分解、控制分析、考核、評(píng)價(jià)的一系列成本管理工作。目標(biāo)成本管理是以管理為核心、預(yù)算

3、為手段、效益為目的，對(duì)成本進(jìn)行事前測(cè)定、日常控制和事后考核，從而形成一個(gè)全專(zhuān)業(yè)、全過(guò)程、全員的多層次多方位成本體系，以達(dá)到少投入、多產(chǎn)出、獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的目的。根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，結(jié)合實(shí)際情況，公司的項(xiàng)目成本管理實(shí)行經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理負(fù)責(zé)制，經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理負(fù)責(zé)組織和協(xié)調(diào)整個(gè)成本管理體系的工作。 二、項(xiàng)目成本管理的機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)劃分樹(shù)立全員成本意識(shí)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展伴隨而來(lái)的是競(jìng)爭(zhēng)的愈加激烈，因此，每個(gè)企業(yè)都把降低成本作為企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重要任務(wù)。企業(yè)應(yīng)建立健全獎(jiǎng)懲體制，使項(xiàng)目部有高度的責(zé)任感，激勵(lì)其不斷進(jìn)取，從而更好的公司的發(fā)展做出共享。結(jié)合集團(tuán)公司的相關(guān)經(jīng)營(yíng)管理制度及分公司的實(shí)際管理情況，

4、公司的項(xiàng)目成本管理實(shí)行兩級(jí)管理，即作為利潤(rùn)中心的公司層面和作為成本中心的生產(chǎn)單位層面兩級(jí)。（一）公司層面的職責(zé)及機(jī)構(gòu)設(shè)置公司成立以經(jīng)理為主任，副經(jīng)理、副總工程師為副主任，各科室負(fù)責(zé)人為成員的項(xiàng)目成本管理中心，負(fù)責(zé)有關(guān)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、具體項(xiàng)目責(zé)任成本和管理目標(biāo)的審查和審定。分公司層面的成本管理職責(zé)，包括制度制定、體系建立、目標(biāo)確定、責(zé)任落實(shí)、過(guò)程監(jiān)控和考核兌現(xiàn)。分公司層面的職責(zé)，由公司經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理牽頭，經(jīng)營(yíng)管理科、施工管理科、綜合科，按照業(yè)務(wù)職責(zé)劃分組織業(yè)務(wù)實(shí)施和履行職責(zé)。 1、經(jīng)營(yíng)管理科：分公司經(jīng)營(yíng)管理科為項(xiàng)目成本管理部門(mén)，在經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展工作：1.1負(fù)責(zé)分公司項(xiàng)目成本管理規(guī)劃、制度的制定和貫

5、徹落實(shí)；1.2負(fù)責(zé)分公司項(xiàng)目成本管理的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理；1.3負(fù)責(zé)分公司成本管理數(shù)據(jù)庫(kù)的建立和更新；1.4負(fù)責(zé)分公司所屬項(xiàng)目責(zé)任成本的確定、項(xiàng)目責(zé)任合同的簽訂、階段或竣工項(xiàng)目的考核兌現(xiàn)；1.5負(fù)責(zé)以書(shū)面和會(huì)議形式向生產(chǎn)單位做交底，對(duì)生產(chǎn)單位提出的問(wèn)題予以解釋?zhuān)⑻峁┫鄳?yīng)項(xiàng)目的成本分析、工料詢(xún)價(jià)單等價(jià)格資料；1.6負(fù)責(zé)提供目標(biāo)責(zé)任成本所需的物資、設(shè)備的供應(yīng)模式以及相應(yīng)價(jià)格；1.7負(fù)責(zé)項(xiàng)目的資金管理，工程項(xiàng)目的財(cái)務(wù)核算，對(duì)各個(gè)階段考核或竣工項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)抵押金交納、工程款回收、上交款、稅金、規(guī)費(fèi)上交、以及應(yīng)收、應(yīng)付帳款、備用金、其他應(yīng)收款項(xiàng)等管理目標(biāo)的驗(yàn)收考評(píng)；1.8負(fù)責(zé)提供材料的節(jié)約率、損耗率以及廢料

6、回收指標(biāo)等；1.9參與項(xiàng)目施工優(yōu)化方案的確定工作；2、施工管理科：2.1負(fù)責(zé)向經(jīng)營(yíng)管理科提供標(biāo)價(jià)分離所需經(jīng)分公司優(yōu)化審定的施工方案和施工組織設(shè)計(jì)，勞務(wù)分供商的分包模式以及分包價(jià)格；2.2負(fù)責(zé)施工過(guò)程中工期、質(zhì)量、文明工地、形象等管理目標(biāo)的控制和管理；2.3負(fù)責(zé)階段或竣工項(xiàng)目的工期、質(zhì)量、工程保修、售后服務(wù)、職業(yè)健康、安全與環(huán)境、文明施工管理等管理目標(biāo)的考評(píng)；2.4 負(fù)責(zé)施工過(guò)程中物資、設(shè)備等管理目標(biāo)的控制和管理；2.5負(fù)責(zé)階段或竣工項(xiàng)目物資、設(shè)備等管理目標(biāo)的考評(píng)，2.6參與項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)的會(huì)簽和審查。 、綜合科：3.1負(fù)責(zé)階段或竣工項(xiàng)目相應(yīng)管理目標(biāo)的考評(píng)；3.2參與項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)的會(huì)簽

7、和審查。（二）生產(chǎn)單位的成本管理職責(zé)1、項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成本管理第一責(zé)任人，包括且不限于以下成本管理職責(zé)：1.1代表生產(chǎn)單位與分公司簽訂項(xiàng)目目標(biāo)成本責(zé)任書(shū)； 1.2參與總、分包合同的洽談與簽訂； 1.3組織編制項(xiàng)目計(jì)劃成本；1.4負(fù)責(zé)組織項(xiàng)目崗位責(zé)任成本的分解落實(shí)； 1.5組織和策劃項(xiàng)目索賠、簽證、變更工作； 1.6組織施工過(guò)程成本控制，按月組織成本分析； 1.7組織項(xiàng)目過(guò)程中與竣工后的成本考核與獎(jiǎng)罰工作； 1.8組織項(xiàng)目結(jié)算策劃、項(xiàng)目總分包的中間結(jié)算和竣工結(jié)算； 1.9負(fù)責(zé)做好工程款的收、支工作。、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理：2.1負(fù)責(zé)牽頭編制項(xiàng)目計(jì)劃成本； 2.2負(fù)責(zé)牽頭編制工程預(yù)（結(jié)）算書(shū)與

8、項(xiàng)目材料總需用計(jì)劃；2.3負(fù)責(zé)牽頭施工過(guò)程成本控制，按月進(jìn)行成本分析；2.4負(fù)責(zé)落實(shí)項(xiàng)目索賠、簽證、變更工作；2.5參與項(xiàng)目總包合同洽談與簽訂，分包合同的起草、洽談與簽訂；2.6參與項(xiàng)目勞務(wù)分包招議標(biāo)文件編制與招議標(biāo)工作；2.7建立完整的項(xiàng)目成本管理臺(tái)帳，負(fù)責(zé)相關(guān)經(jīng)營(yíng)資料的整理歸檔；2.8提供結(jié)算策劃數(shù)據(jù)，辦理總包結(jié)算，初審分包結(jié)算；2.9組織編制項(xiàng)目成本管理總結(jié)。 3、 成本管理流程四、項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本的確定工程項(xiàng)目目標(biāo)成本的確定是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任制的前提，是實(shí)施項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)。針對(duì)生產(chǎn)單位的項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本，需要以投標(biāo)報(bào)價(jià)和施工合同為基礎(chǔ)，組織公司經(jīng)營(yíng)科、工程管理中心、項(xiàng)目部經(jīng)營(yíng)管理人

9、員進(jìn)行細(xì)致地測(cè)算。（一）測(cè)算依據(jù)： 1、標(biāo)書(shū)以及報(bào)價(jià)部門(mén)的投標(biāo)報(bào)價(jià)交底，包括商務(wù)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)、報(bào)價(jià)時(shí)的成本分析及其明細(xì)構(gòu)成等資料。2、與業(yè)主簽訂的施工合同及其相關(guān)文件。3、經(jīng)優(yōu)化批準(zhǔn)的施工組織設(shè)計(jì)或施工方案。4、工程所在地的預(yù)算定額、勞動(dòng)定額、材料消耗定額或企業(yè)定額。 5、已確定的各種勞務(wù)分包合同、物資采購(gòu)合同、機(jī)械租賃合同等屬于分公司層次責(zé)任范圍內(nèi)的各種合同。如果在未簽訂合同前進(jìn)行分離，則先以工程所在地的人工市場(chǎng)價(jià)格、材料市場(chǎng)價(jià)格、機(jī)械設(shè)備市場(chǎng)價(jià)格和周轉(zhuǎn)料具市場(chǎng)價(jià)格計(jì)算，待勞務(wù)、勞務(wù)分包合同、各種采購(gòu)合同簽訂后，按合同的約定進(jìn)行調(diào)整。6、企業(yè)內(nèi)部制定的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、單價(jià)等。7、集團(tuán)或分公司制定的相

10、應(yīng)規(guī)定、制度和項(xiàng)目成本管理辦法等。8、類(lèi)似工程的目標(biāo)責(zé)任成本確定方案和數(shù)據(jù)。 9、其他可作為項(xiàng)目責(zé)任成本確定依據(jù)的資料。 （二）確定成本根據(jù)成本內(nèi)容和形成方式的不同，成本應(yīng)劃分為以下四個(gè)不同層次：合同造價(jià)、項(xiàng)目預(yù)算成本、項(xiàng)目責(zé)任成本和項(xiàng)目實(shí)際成本。 1、.合同造價(jià)：是為完成和生產(chǎn)所承包工程內(nèi)容所發(fā)生的一切需發(fā)包方支付的工程價(jià)款。2、項(xiàng)目預(yù)算成本：根據(jù)中標(biāo)工程的投標(biāo)資料（商務(wù)標(biāo)、技術(shù)標(biāo)、投標(biāo)成本分析等）和施工合同內(nèi)容、企業(yè)內(nèi)部定額、集團(tuán)、分公司成本管理制度、市場(chǎng)價(jià)格、經(jīng)優(yōu)化的施工組織設(shè)計(jì)（或施工方案）、施工合同條件等情況，由分公司組織有關(guān)部門(mén)測(cè)算的施工項(xiàng)目責(zé)任成本開(kāi)支上限。 3、項(xiàng)目責(zé)任成本：是

11、在既定的市場(chǎng)環(huán)境和條件下，在項(xiàng)目預(yù)算成本基礎(chǔ)上，根據(jù)工程實(shí)際情況，通過(guò)采取先進(jìn)的管理手段和技術(shù)進(jìn)步措施，進(jìn)一步優(yōu)化的施工方案，進(jìn)一步降低成本后，分公司與生產(chǎn)單位協(xié)商確定的項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本。 4、項(xiàng)目實(shí)際成本：根據(jù)工程實(shí)際需要所發(fā)生的費(fèi)用支出構(gòu)成工程的實(shí)際成本，也稱(chēng)項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本支出。 （三）不同的合同計(jì)價(jià)模式，采取不同的方法 以目前投標(biāo)報(bào)價(jià)的實(shí)際情況和所簽合同價(jià)款計(jì)價(jià)模式的不同，需采取不同的方法。 1、固定總價(jià)合同。是指總價(jià)一次性包死，即包量又包價(jià)。一般用于造價(jià)不高，工程變化不大，工期較短，在招標(biāo)時(shí)有完整的圖紙和承包說(shuō)明的項(xiàng)目。這類(lèi)項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任成本確定必須依據(jù)圖紙重新進(jìn)行工程量的計(jì)算，結(jié)合

12、進(jìn)一步優(yōu)化后的施工組織設(shè)計(jì)，確定項(xiàng)目責(zé)任成本。 2、固定綜合單價(jià)，可調(diào)工程量合同。這種計(jì)價(jià)方式一般在投標(biāo)報(bào)價(jià)階段就按照現(xiàn)場(chǎng)情況和工程特點(diǎn)及單價(jià)中包含的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行報(bào)價(jià)。確定目標(biāo)責(zé)任成本時(shí)，可以借鑒投標(biāo)報(bào)價(jià)的有關(guān)資料，并依據(jù)優(yōu)化后的施工組織設(shè)計(jì)（或施工方案）進(jìn)行成本測(cè)算，待項(xiàng)目竣工（或節(jié)點(diǎn)竣工）后進(jìn)行責(zé)任成本調(diào)整。 3、可調(diào)價(jià)格合同 (1)對(duì)于有圖紙的項(xiàng)目可以按照正常的目標(biāo)責(zé)任成本測(cè)定的辦法或按照投標(biāo)量進(jìn)行責(zé)任成本的測(cè)算。 (2)對(duì)于沒(méi)有圖紙的項(xiàng)目，先確定責(zé)任成本的原則，將各種費(fèi)用組成原則、測(cè)算辦法寫(xiě)進(jìn)責(zé)任成本測(cè)算書(shū)，對(duì)周轉(zhuǎn)材料的投入、機(jī)械的投入、人員的安排等做好總體策劃，把能確定的部分先確定出來(lái)，

13、待圖紙出齊后，再進(jìn)行補(bǔ)充和調(diào)整。 (3)對(duì)于邊設(shè)計(jì)邊施工的項(xiàng)目，宜采用節(jié)點(diǎn)或階段的辦法，條件一旦具備，馬上確定目標(biāo)責(zé)任成本。（四）項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任成本確定工作步驟 1、經(jīng)營(yíng)管理科提供報(bào)價(jià)工作底稿 經(jīng)營(yíng)管理科對(duì)施工合同、招標(biāo)文件及相關(guān)規(guī)定理解透徹，報(bào)價(jià)過(guò)程中進(jìn)行工程量的計(jì)算或?qū)徍?；在遞交投標(biāo)書(shū)以前，對(duì)投標(biāo)項(xiàng)目的成本進(jìn)行過(guò)詳細(xì)測(cè)算。項(xiàng)目中標(biāo)后，經(jīng)營(yíng)管理科負(fù)責(zé)向成本管理工作小組提供報(bào)價(jià)工作底稿，并進(jìn)行項(xiàng)目投標(biāo)工作的交底。 2、施工管理科進(jìn)行項(xiàng)目施工方案優(yōu)化 根據(jù)施工項(xiàng)目的特點(diǎn)、分公司的施工水平和生產(chǎn)要素的實(shí)際情況對(duì)施工項(xiàng)目的施工組織設(shè)計(jì)（或施工方案）進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化、優(yōu)化，為進(jìn)行目標(biāo)責(zé)任成本確定提供技術(shù)和

14、相關(guān)數(shù)據(jù)參考。 3、經(jīng)營(yíng)管理科分析報(bào)價(jià)構(gòu)成 分析報(bào)價(jià)工作是企業(yè)進(jìn)行測(cè)算項(xiàng)目責(zé)任成本的依據(jù)，由分公司經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理牽頭，經(jīng)營(yíng)管理科分析報(bào)價(jià)中的工程概況、結(jié)構(gòu)情況、投標(biāo)價(jià)格、施工方案、要素投入量、造價(jià)組成、報(bào)價(jià)策略、讓利或增減價(jià)格的途徑等情況，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)責(zé)任成本打下基礎(chǔ)。 4、進(jìn)行項(xiàng)目預(yù)算成本的計(jì)算 根據(jù)以上三階段所做的基礎(chǔ)工作，投標(biāo)報(bào)價(jià)資料及相關(guān)部門(mén)提供的勞務(wù)分包價(jià)格、材料價(jià)格、材料損耗率、措施費(fèi)、現(xiàn)場(chǎng)管理費(fèi)和其他費(fèi)用等情況，測(cè)定出項(xiàng)目預(yù)算成本所預(yù)計(jì)的支出和項(xiàng)目毛利、規(guī)費(fèi)、稅金等。 5、與生產(chǎn)單位洽談項(xiàng)目責(zé)任成本總額 根據(jù)分公司以上確定的項(xiàng)目測(cè)算成本基礎(chǔ)上，上報(bào)工程管理中心，由工程管理中心最終

15、確定目標(biāo)成本后，最終形成項(xiàng)目責(zé)任成本。五、項(xiàng)目計(jì)劃成本的編制即項(xiàng)目的計(jì)劃支出成本，是生產(chǎn)單位在與分公司簽訂的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，通過(guò)采取先進(jìn)的管理手段和技術(shù)進(jìn)步措施，進(jìn)一步降低成本后確定的生產(chǎn)單位內(nèi)部成本指標(biāo)。、 項(xiàng)目計(jì)劃成本由項(xiàng)目經(jīng)理組織生產(chǎn)單位相關(guān)人員編制、分公司經(jīng)營(yíng)管理科會(huì)同相應(yīng)科室以審核的方式確定。 、 由項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目各主要管理人員將項(xiàng)目施工計(jì)劃成本分解落實(shí)到各管理崗位、實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全體管理人員分工明確、責(zé)任明確、指標(biāo)明確的目標(biāo)。六、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)的簽訂測(cè)算確定項(xiàng)目最終目標(biāo)責(zé)任成本后，由分公司經(jīng)理與生產(chǎn)單位經(jīng)理簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)。7、 繳納項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押 為進(jìn)一步落實(shí)目標(biāo)成本控制管

16、理辦法要求，建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目經(jīng)理和全部員工的工作積極性，提高項(xiàng)目管理水平和效率，確保生產(chǎn)單位完成分公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，按照以下要求繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。 （一）繳納原則：所有簽訂項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)的項(xiàng)目均實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押；項(xiàng)目人員交納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金不計(jì)利息；項(xiàng)目人員按交納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金權(quán)重與工作情況承擔(dān)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。 （二）風(fēng)險(xiǎn)抵押的方式：1、生產(chǎn)單位全員交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金； 2、生產(chǎn)單位以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的責(zé)任擔(dān)當(dāng)體交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金； 3、項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金。主要推行以項(xiàng)目經(jīng)理為核心的責(zé)任擔(dān)當(dāng)體交納風(fēng)險(xiǎn)抵押金的方式為主，生產(chǎn)單位班子必須繳納，其他人員本著自愿原則。 （三）風(fēng)險(xiǎn)抵押金的

17、繳納標(biāo)準(zhǔn)要求 1、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)抵押金交納標(biāo)準(zhǔn)：造價(jià)100萬(wàn)元以下（含100萬(wàn)元）工程，交納2萬(wàn)元；造價(jià)100-500萬(wàn)元（含500萬(wàn)元）工程，交納5萬(wàn)元；造價(jià)500-1000萬(wàn)元（含1000萬(wàn)元）工程，交納8萬(wàn)元；造價(jià)1000-2000萬(wàn)元（含2000萬(wàn)元）工程，交納10萬(wàn)元；造價(jià)2000-3000萬(wàn)元（含3000萬(wàn)元）工程，交納15萬(wàn)元；造價(jià)3000萬(wàn)元以上工程，交納20萬(wàn)元。2、繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金權(quán)重參考比率項(xiàng)目經(jīng)理30%、支部書(shū)記20%、副職10%、其它相關(guān)責(zé)任人員20%。3、單位工程生產(chǎn)單位風(fēng)險(xiǎn)抵押金繳納數(shù)額，由分公司經(jīng)營(yíng)管理科核定，分管經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理審核，分公司經(jīng)理批準(zhǔn)，分公司與生產(chǎn)單位簽訂

18、項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)時(shí)明確。4、根據(jù)分公司核定風(fēng)險(xiǎn)抵押金繳納總額，參照繳納風(fēng)險(xiǎn)抵押金權(quán)重參考比率，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)分解抵押金指標(biāo)落實(shí)到人。5.同時(shí)兼管多個(gè)工程項(xiàng)目的，其風(fēng)險(xiǎn)抵押金按各項(xiàng)目應(yīng)交納的最高抵押金額計(jì)算，前一個(gè)項(xiàng)目考核兌現(xiàn)結(jié)束后自動(dòng)轉(zhuǎn)入下一個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)?shù)盅航鸩蛔銜r(shí)以現(xiàn)金補(bǔ)足，當(dāng)超過(guò)時(shí)在考核兌現(xiàn)時(shí)將超出部分一次性退還。八、項(xiàng)目成本的過(guò)程控制（一）原則 實(shí)行分公司、生產(chǎn)單位兩級(jí)控制，保證成本得到持續(xù)控制：分公司相關(guān)科室根據(jù)責(zé)任成本指標(biāo)對(duì)項(xiàng)目的采購(gòu)價(jià)格、消耗實(shí)施監(jiān)控；生產(chǎn)單位根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃成本對(duì)各項(xiàng)成本要素的量?jī)r(jià)指標(biāo)進(jìn)行控制，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)任成本目標(biāo)。 （二）過(guò)程管理包括項(xiàng)目成本控制方案的編制、責(zé)任目

19、標(biāo)的調(diào)整分解落實(shí)、月度成本核算和成本分析、階段或竣工成本考核。作為項(xiàng)目成本中心的生產(chǎn)單位是項(xiàng)目成本過(guò)程控制的主體，分公司履行管理、監(jiān)控、考核和協(xié)助服務(wù)職責(zé)。 （三）施工期間的成本控制，采取生產(chǎn)單位按月進(jìn)行核算和盈虧分析，分公司進(jìn)行節(jié)點(diǎn)考核的方式進(jìn)行。（四）分公司的階段或節(jié)點(diǎn)成本考核，由經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理牽頭組成的成本考核小組負(fù)責(zé)，成本考核小組由分公司經(jīng)營(yíng)管理科、施工管理科、綜合科組成。（五）項(xiàng)目月度成本分析資料由項(xiàng)目的成本管理人員匯總報(bào)分公司經(jīng)營(yíng)管理科。1、成本分析要求1.1項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)每月項(xiàng)目成本分析會(huì)議的組織和召集，相關(guān)人員參與分析。 1.2項(xiàng)目成本分析在工程項(xiàng)目形象進(jìn)度、實(shí)際已完工作量、實(shí)際成本

20、三同步的基礎(chǔ)上進(jìn)行。 1.3通過(guò)成本分析比較計(jì)算考核期項(xiàng)目效益情況，分析成本偏差的原因，制定糾偏措施。 1.4通過(guò)分析檢查項(xiàng)目計(jì)劃成本確定的目標(biāo)完成情況，找出項(xiàng)目成本盈虧的原因并加以改進(jìn)。 1.5項(xiàng)目成本應(yīng)注重?cái)?shù)據(jù)分析，在簡(jiǎn)單文字?jǐn)⑹龅幕A(chǔ)上列表說(shuō)明，有事實(shí)、有依據(jù)、有數(shù)量，并附分析明細(xì)資料，包括收入確認(rèn)的明細(xì)資料、成本支出的明細(xì)資料，項(xiàng)目經(jīng)理、經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理應(yīng)在當(dāng)期成本分析報(bào)表上簽字。 2、成本分析周期 2.1生產(chǎn)單位必須在每月5日前完成上月月度成本分析。2.2根據(jù)過(guò)程考核節(jié)點(diǎn)設(shè)置，完成當(dāng)期成本分析。3、建立項(xiàng)目成本管理臺(tái)賬 生產(chǎn)單位必須建立項(xiàng)目成本管理臺(tái)帳，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目責(zé)任成本、項(xiàng)目計(jì)劃成本、項(xiàng)目

21、實(shí)際成本的對(duì)比，根據(jù)成本要素的計(jì)劃成本指標(biāo)實(shí)行限額消耗控制，并按要求及時(shí)上報(bào)分公司經(jīng)營(yíng)管理科。4、成本檢查 分公司成本檢查要求：分公司經(jīng)營(yíng)管理科按月核實(shí)項(xiàng)目月度成本分析報(bào)表，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾偏。按季度、按設(shè)置的考核節(jié)點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)單位成本管理工作進(jìn)行檢查，查找不足和提出改進(jìn)措施并跟蹤落實(shí)。九、工程項(xiàng)目考評(píng)兌現(xiàn) 工程項(xiàng)目的考評(píng)兌現(xiàn)由分公司經(jīng)理、副經(jīng)理牽頭組織綜合考評(píng)，分公司經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理負(fù)責(zé)組織落實(shí)，經(jīng)營(yíng)管理科、施工管理科、綜合科按職責(zé)劃分履行考評(píng)職責(zé)，簽署考核意見(jiàn)。 十、考評(píng)兌現(xiàn)程序1、具備考核兌現(xiàn)條件的項(xiàng)目，生產(chǎn)單位向分公司提出兌現(xiàn)申請(qǐng)。 2、分公司經(jīng)營(yíng)副經(jīng)理組織分公司相關(guān)科室對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行綜合考核，并形成

22、考核意見(jiàn)，經(jīng)分公司經(jīng)理組織研究審批兌現(xiàn)。 3、未完成項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)確定目標(biāo)成本的，其超出部分先扣除生產(chǎn)單位風(fēng)險(xiǎn)抵押金，不足部分按項(xiàng)目責(zé)任指標(biāo)與實(shí)際完成額之差的10%-20%處罰生產(chǎn)單位。 4、未完成項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)確定的工期目標(biāo)，業(yè)主不追究責(zé)任的，不扣減獎(jiǎng)金；業(yè)主追究責(zé)任的，除所有工期損失費(fèi)用進(jìn)項(xiàng)目成本外，扣減兌現(xiàn)總額的 10。 5、未達(dá)到項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書(shū)確定的安全施工目標(biāo)，按照集團(tuán)有關(guān)規(guī)定考核。 6、因生產(chǎn)單位自身原因，業(yè)主每向集團(tuán)、分公司投訴一次，對(duì)生產(chǎn)單位罰款2000元。7、特殊情況處理7.1生產(chǎn)單位人員的風(fēng)險(xiǎn)抵押金至竣工前仍未交清的，最終計(jì)算超額完成利潤(rùn)目標(biāo)績(jī)效不予全額兌現(xiàn)。

23、7.2已收工程款達(dá)到集團(tuán)與業(yè)主合同約定比率，但工程款尚未收清、保修期未滿(mǎn)、創(chuàng)省優(yōu)、各種杯和創(chuàng)國(guó)優(yōu)未取得證書(shū)的，在預(yù)留一定比例的成本費(fèi)用后，可以提前計(jì)算兌現(xiàn)獎(jiǎng)金或罰金。預(yù)留的成本費(fèi)用比例統(tǒng)一規(guī)定為：工程款尚未收清的，按應(yīng)收賬款的10預(yù)留清欠費(fèi)用。工程保修期未滿(mǎn)的，按結(jié)算總價(jià)的1預(yù)留工程保修費(fèi)用。創(chuàng)省部?jī)?yōu)、各種杯未取得證書(shū)的，按結(jié)算總價(jià)的1預(yù)留創(chuàng)優(yōu)費(fèi)用。 創(chuàng)國(guó)優(yōu)未取得證書(shū)的，按結(jié)算總價(jià)的1預(yù)留創(chuàng)優(yōu)費(fèi)用。 十一、最終考核兌現(xiàn)超額利潤(rùn)率（責(zé)任成本下降率）公司、項(xiàng)目分配比例（計(jì)提按分段累進(jìn)金額計(jì)算）：超額利潤(rùn)率3%，超額部分的分配比例為：公司4，項(xiàng)目6； 1、獎(jiǎng)金按交付風(fēng)險(xiǎn)抵押金的比例、個(gè)人在項(xiàng)目管理中的貢獻(xiàn)進(jìn)行分配。 2、罰金從生產(chǎn)單位所交納的風(fēng)險(xiǎn)抵押金中抵扣，風(fēng)險(xiǎn)抵押金不足抵扣的，另行補(bǔ)交或從以后的薪酬等收入中抵扣。3、獎(jiǎng)罰金額由生產(chǎn)單位計(jì)算分配，分公司審核備案后兌現(xiàn)發(fā)放。4、出現(xiàn)虧損的生產(chǎn)單位，原則上項(xiàng)目經(jīng)理三年內(nèi)不得再擔(dān)任其他項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，更不得升職任用。第三部分 實(shí)施成果自實(shí)行目標(biāo)成本管理辦法以來(lái)，促進(jìn)了各單位、各部門(mén)人員的思想觀(guān)念轉(zhuǎn)變。比如市場(chǎng)觀(guān)念、競(jìng)爭(zhēng)觀(guān)念、效益觀(guān)念、成本意識(shí)等，所有人員普遍認(rèn)識(shí)到生產(chǎn)的責(zé)任主體，把本質(zhì)工作同市場(chǎng)、效益盡力聯(lián)系起來(lái)，使資產(chǎn)的管理與效益真正落實(shí)到實(shí)處。促進(jìn)了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制的