可口可樂(lè)公司在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略研究工商管理專業(yè)

1、目 錄摘要1ABSTRACT11 緒論21.1 研究背景及意義21.1.1 研究背景21.1.2 研究意義21.2 研究?jī)?nèi)容與方法21.2.1 研究?jī)?nèi)容21.2.2 研究方法21.3 相關(guān)概念及主要理論依據(jù)31.3.1 核心概念界定31.3.2 論文依據(jù)的主要理論32 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)的SWOT分析52.1 可口可樂(lè)公司的發(fā)展歷程52.2 可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模52.3 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)狀況62.3.1 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)概況62.3.2 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)分析62.3.3 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)的劣勢(shì)分析72.3.4 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)分析72.3.5 可口可樂(lè)公司中

2、國(guó)經(jīng)營(yíng)的威脅分析82.3 6 可口可樂(lè)公司的戰(zhàn)略分析93 可口可樂(lè)公司本土化戰(zhàn)略的實(shí)施93.1 營(yíng)銷本土化93.1.1 產(chǎn)品本土化103.1.2 價(jià)格本土化113.1.3 渠道本土化113.1.4 促銷本土化123.2 人力資源本土化123.3 公共關(guān)系本土化134 可口可樂(lè)公司本土化戰(zhàn)略的成績(jī)與問(wèn)題分析134.1 可口可樂(lè)公司本土化戰(zhàn)略的成功之處134.1.1 注重產(chǎn)品創(chuàng)新134.1.2 宣傳內(nèi)容入鄉(xiāng)隨俗144.1.3 建立合作伙伴關(guān)系144.1.4 與東道國(guó)合作共贏144.1.5 建設(shè)公益事業(yè)144.2 可口可樂(lè)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)食品行業(yè)其他跨國(guó)公司的啟示144.2.1 消費(fèi)者為導(dǎo)向的本土化

3、理念144.2.2 避免不同社會(huì)文化對(duì)立154.2.3 避免本土化陷阱154.2.4 承擔(dān)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感154.3 可口可樂(lè)公司本土化經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題及對(duì)策建議164.3.1 主要問(wèn)題164.3.2 相關(guān)對(duì)策建議165 總結(jié)175.1 主要研究結(jié)論175.2 本研究存在的不足17謝辭18參考文獻(xiàn)18可口可樂(lè)公司在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略研究摘要：隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化快速發(fā)展的形勢(shì)，全球范圍內(nèi)的許多國(guó)際公司開(kāi)始走上了跨國(guó)業(yè)務(wù)的道路。自1978年改革開(kāi)放開(kāi)始，中國(guó)的飲料行業(yè)逐漸發(fā)展起來(lái)，不僅迎來(lái)了眾多知名外資品牌，同時(shí)也為本地飲料品牌走出國(guó)門，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了良好的契機(jī)。近些年來(lái)，越來(lái)越多的外國(guó)投資者正在

4、加入到投資中國(guó)的飲料市場(chǎng)行列中，這使得國(guó)內(nèi)飲料市場(chǎng)所面臨的市場(chǎng)環(huán)境更加復(fù)雜多樣。在中國(guó)飲料市場(chǎng)局面上，可口可樂(lè)公司具有強(qiáng)大的品牌影響力、強(qiáng)大的財(cái)務(wù)支持和卓越的跨境本地化戰(zhàn)略，這是它取得中國(guó)飲料市場(chǎng)近半占有率的重要原因。因此，從可口可樂(lè)在中國(guó)的成功的本土化戰(zhàn)略經(jīng)驗(yàn)中，我們可以通過(guò)借鑒其成功的本土化戰(zhàn)略實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)，為本土飲料企業(yè)甚至其他食品行業(yè)的企業(yè)走出國(guó)門提供參考。本文采用個(gè)案研究法，著眼于微觀，對(duì)可口可樂(lè)公司的本土化戰(zhàn)略進(jìn)行研究、分析和總結(jié)，旨在讓本土企業(yè)能夠從中受到啟發(fā)，并獲得受益。關(guān)鍵詞：可口可樂(lè)；軟飲料；本土化戰(zhàn)略A research on Coca-Cola 's Locali

5、zation Strategy in ChinaAbstract: With the rapid development of world economic integration, many international companies around the world began to embark on the path of transnational business. Since the reform and opening up in 1978, China's beverage industry has gradually developed, not only us

6、hered in a number of well-known foreign brands, but also for the local beverage brand to go abroad, to participate in international competition provides a good opportunity. In recent years, more and more foreign investors are joining the ranks of China's beverage market, which makes the domestic

7、 beverage market facing a more complex and diverse market environment. In the Chinese beverage market situation, Coca-Cola Company has a strong brand influence, strong financial support and excellent cross-border localization strategy, which is China's beverage market to obtain nearly half of th

8、e important reasons. Therefore, from the successful localization strategy of Coca-Cola in China, we can provide reference for enterprises of local beverage enterprises and other food enterprises to go abroad by drawing on their successful localization strategy and experience. In this paper, the case

9、 study method, focusing on the micro, the Coca-Cola's localization strategy for research, analysis and summary, designed to enable local enterprises to be inspired and benefit.Key words: Coca-Cola; soft drinks; localization strategy1 緒論1.1 研究背景及意義1.1.1 研究背景隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化快速發(fā)展的形勢(shì)，全球范圍內(nèi)的許多國(guó)際公司開(kāi)始走上了跨國(guó)業(yè)務(wù)的

10、道路。與本國(guó)的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)相比較，跨國(guó)公司在國(guó)外的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)面臨著比國(guó)內(nèi)更加復(fù)雜和變化的環(huán)境。如何去適應(yīng)一個(gè)與本國(guó)有著千差萬(wàn)別的市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，顯得尤為重要。而本地化策略恰是解決這些問(wèn)題的關(guān)鍵。自改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的飲料工業(yè)發(fā)展十分迅速，帶來(lái)了市場(chǎng)的繁榮。全球飲料行業(yè)巨頭可口可樂(lè)公司于1927年進(jìn)入中國(guó)，因故撤出。可口可樂(lè)公司于1978年返回中國(guó)市場(chǎng)，自此至今已在中國(guó)投資的總額累計(jì)超過(guò)20億美元?，F(xiàn)如今，可口可樂(lè)公司在中國(guó)飲料市場(chǎng)占有率達(dá)50%以上?？煽诳蓸?lè)公司之所以能夠取得了如此輝煌的成就，與其高度重視的本土化戰(zhàn)略是不可分割的。1.1.2 研究意義中國(guó)的傳統(tǒng)飲料文化發(fā)展得很早。隨著

11、經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)國(guó)際化進(jìn)程不斷加快，我國(guó)的飲料市場(chǎng)打開(kāi)了開(kāi)放的大門，不僅帶來(lái)了可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等國(guó)際知名品牌的進(jìn)駐，而且也為我國(guó)的本土品牌走出去提供了良好的發(fā)展機(jī)遇。我國(guó)的本土飲料品牌起步比較晚，經(jīng)驗(yàn)不太豐富，效益不夠高。因此，研究管理運(yùn)作成熟，在中國(guó)取得了很高效益的飲料品牌尤其是國(guó)際知名品牌可口可樂(lè)公司的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)于中國(guó)飲料企業(yè)走上國(guó)際化道路具有很大的借鑒意義。1.2 研究?jī)?nèi)容與方法1.2.1 研究?jī)?nèi)容本文選擇在中國(guó)飲料市場(chǎng)具有過(guò)半占有率的國(guó)際著名飲料品牌可口可樂(lè)公司作為研究對(duì)象?？煽诳蓸?lè)不論是在本土還是全球都具有非常高明的經(jīng)營(yíng)管理成功案例，其在華推行的本土化思維和徹底的本土化戰(zhàn)略是可

12、口可樂(lè)能夠在中國(guó)取得如此大的成就主要原因。本文利用跨國(guó)公司和營(yíng)銷理論的相關(guān)知識(shí)為理論依據(jù)，對(duì)可口可樂(lè)在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略具體實(shí)施和由此取得的效果進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的研究分析。對(duì)可口可樂(lè)公司本土化生存進(jìn)行簡(jiǎn)單的總結(jié)，并以此給出中國(guó)飲料行業(yè)甚至是其他食品行業(yè)的跨國(guó)公司啟示和借鑒。1.2.2 研究方法本文首先對(duì)跨國(guó)公司和本地化的相關(guān)概念和理論基礎(chǔ)做一個(gè)簡(jiǎn)單的介紹，為引進(jìn)跨國(guó)公司的本地化戰(zhàn)略提供一個(gè)理論依據(jù)，然后采用個(gè)案研究法，著眼于微觀，對(duì)可口可樂(lè)公司本土化戰(zhàn)略進(jìn)行研究、分析和總結(jié)。同時(shí)以管理和營(yíng)銷理論為依托，主要從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、推廣、人力資源和公共地方化本土化的具體方面進(jìn)行分析。試著對(duì)可口可樂(lè)公司在華

13、的本土化戰(zhàn)略做出一個(gè)系統(tǒng)的概述，并由此給出對(duì)于中國(guó)食品行業(yè)走向國(guó)外進(jìn)行本土化戰(zhàn)略實(shí)施的具體的建議措施。1.3 相關(guān)概念及主要理論依據(jù)1.3.1 核心概念界定1 跨國(guó)公司跨國(guó)公司特指在經(jīng)濟(jì)和社會(huì)方面高度發(fā)達(dá)的資本主義國(guó)家中的某些壟斷企業(yè)。該企業(yè)通過(guò)其在世界范圍內(nèi)各個(gè)地區(qū)的外國(guó)開(kāi)展直接投資，并建立起分支機(jī)構(gòu)或者子公司，以便于開(kāi)展國(guó)際化的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的某些企業(yè)。從19世紀(jì)50年代開(kāi)始，跨過(guò)公司的發(fā)展就一直受到各界學(xué)者和專家的關(guān)注。與本土企業(yè)相比較，跨國(guó)公司在許多方面（資本、人才、技術(shù)、信息管理等）都有著自己的優(yōu)勢(shì)，所以跨國(guó)公司在外國(guó)市場(chǎng)上的某些領(lǐng)域和產(chǎn)品上有著一定的壟斷地位。在開(kāi)拓海外國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)

14、程中，跨國(guó)公司所要解決的一個(gè)主要問(wèn)題就是不同國(guó)家地區(qū)之間的市場(chǎng)差異化，這集中體現(xiàn)在公司所面對(duì)的市場(chǎng)環(huán)境之間的差異，其中包括經(jīng)濟(jì)、政治、法律、社會(huì)和文化環(huán)境等方面。而解決這一差異化的問(wèn)題關(guān)鍵就是本土化。2 本土化本地化是指國(guó)際性的跨國(guó)企業(yè)把生產(chǎn)、管理、營(yíng)銷等方面全部融入到要投資生產(chǎn)的目標(biāo)國(guó)中的管理過(guò)程，其目的是為更好地適應(yīng)目標(biāo)國(guó)的特殊文化、習(xí)俗、意識(shí)形態(tài)和潛規(guī)則，也就是所謂的入鄉(xiāng)隨俗?，F(xiàn)如今，許多跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)上大力推廣其本土化戰(zhàn)略，它們主要從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、公關(guān)和人力資源等方面來(lái)開(kāi)展實(shí)施，以此來(lái)適應(yīng)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況。這樣因地制宜的特色本土化戰(zhàn)略被認(rèn)為是跨國(guó)公司取得巨大成就的重要原

15、因之一。3 本土化戰(zhàn)略本地化戰(zhàn)略是一個(gè)整體的的項(xiàng)目過(guò)程，是跨國(guó)公司在發(fā)展全球化戰(zhàn)略的進(jìn)程中，為適應(yīng)目標(biāo)國(guó)家獨(dú)特的市場(chǎng)特征所做出調(diào)整和變化，是公司在長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)下的系列戰(zhàn)略安排。實(shí)際上，跨國(guó)公司全球化和本地化現(xiàn)象幾乎總是共存的。一般而言，跨國(guó)公司在全球化和本土化的戰(zhàn)略布局上有著不可分割的關(guān)系，實(shí)施本地化戰(zhàn)略要以全球化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，而全球化戰(zhàn)略又是由本土化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的。1.3.2 論文依據(jù)的主要理論1 國(guó)際生產(chǎn)折中理論國(guó)際生產(chǎn)折中理論認(rèn)為，企業(yè)從事國(guó)際直接投資是由該企業(yè)自身?yè)碛械乃袡?quán)優(yōu)勢(shì)、區(qū)位優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)三大因素綜合作用的結(jié)果。1第一，依據(jù)國(guó)際生產(chǎn)折中理論的內(nèi)容，所有權(quán)優(yōu)勢(shì)，也被稱為壟斷優(yōu)勢(shì)。顧

16、名思義，它是指各個(gè)企業(yè)所具有的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，其中主要包含了跨國(guó)企業(yè)在資產(chǎn)上和交易上的所有權(quán)優(yōu)勢(shì)。該理論的創(chuàng)始人鄧寧認(rèn)為要想走出國(guó)門，打入國(guó)際市場(chǎng)，企業(yè)就必須具備這種優(yōu)勢(shì)。但反過(guò)來(lái)說(shuō)，由于國(guó)際投資活動(dòng)是一個(gè)極其復(fù)雜的過(guò)程，這其中需要考慮的因素有很多，所以具有這種優(yōu)勢(shì)可能并不一定會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的對(duì)外投資。第二，區(qū)位優(yōu)勢(shì)是指雖然在國(guó)外市場(chǎng)和母國(guó)市場(chǎng)上進(jìn)行生產(chǎn)銷售面臨著千差萬(wàn)別的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，但是對(duì)于跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，這些環(huán)境因素確是有利于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。這些優(yōu)勢(shì)環(huán)境因素主要體現(xiàn)在地方外商投資政策，經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，市場(chǎng)規(guī)模結(jié)構(gòu)，基礎(chǔ)設(shè)施，資源稟賦等方面。第三，內(nèi)部化優(yōu)勢(shì)是指企業(yè)在擁有所有權(quán)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上，便獲得了一定的壟

17、斷地位，這時(shí)就可以通過(guò)內(nèi)部的方式將其優(yōu)勢(shì)保持在企業(yè)的能力范圍之內(nèi)，其目的是避免因不完全信息帶來(lái)的對(duì)企業(yè)利益不必要的影響。內(nèi)部交易比非股權(quán)交易更節(jié)省成本，而且內(nèi)部化使得所有的交易活動(dòng)細(xì)節(jié)都可以進(jìn)行統(tǒng)一管理，從這點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，內(nèi)部交易有利于平衡企業(yè)的生產(chǎn)銷售活動(dòng)和資源配置的關(guān)系。2 產(chǎn)品生命周期理論產(chǎn)品生命周期理論將在國(guó)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的跨國(guó)公司的產(chǎn)品生命周期分成三個(gè)階段：發(fā)明創(chuàng)新、成長(zhǎng)成熟和標(biāo)準(zhǔn)化。該理論表明在跨國(guó)貿(mào)易進(jìn)程中，面對(duì)產(chǎn)品生命周期的不同階段，跨國(guó)企業(yè)擔(dān)任的角色是不相同的。產(chǎn)品生命周期理論將企業(yè)在海外投資國(guó)當(dāng)?shù)氐倪x址和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況相結(jié)合起來(lái)，跟進(jìn)不同的生產(chǎn)擴(kuò)張階段，給出一個(gè)動(dòng)態(tài)的分析。其具體內(nèi)

18、容如下：在產(chǎn)品的創(chuàng)新階段，企業(yè)無(wú)需到海外進(jìn)行直接投資。因?yàn)樵谶@一時(shí)期，企業(yè)在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和資金上都具有優(yōu)勢(shì)，這時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)壓力也小。所以，在這一階段，創(chuàng)新企業(yè)通過(guò)出口來(lái)滿足國(guó)際市場(chǎng)的需求。到了成熟階段，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境面臨許多變化新產(chǎn)品的生產(chǎn)效率越來(lái)越高、國(guó)內(nèi)外消費(fèi)者的需求變大、產(chǎn)品生產(chǎn)成本由于技術(shù)發(fā)展而降低等等。同時(shí)，本地政府為了保護(hù)當(dāng)?shù)赜字善髽I(yè)相繼出臺(tái)政策，對(duì)投資企業(yè)實(shí)行進(jìn)口限制。這種貿(mào)易壁壘極大地限制了投資企業(yè)的出口能力，使海外經(jīng)營(yíng)能力受影響。所以創(chuàng)新企業(yè)可以直接投資設(shè)立海外子公司，在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)和銷售。最后在標(biāo)準(zhǔn)化階段，創(chuàng)新國(guó)已完全失去壟斷優(yōu)勢(shì)，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要表現(xiàn)為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

19、，會(huì)選擇轉(zhuǎn)而投資發(fā)展中國(guó)家。產(chǎn)品生命周期理論表明，企業(yè)在產(chǎn)品成熟階段開(kāi)始海外投資生產(chǎn)，在標(biāo)準(zhǔn)化階段實(shí)施更全面的本地化戰(zhàn)略是一個(gè)明智的選擇。3 一體化-當(dāng)?shù)鼗碚撘惑w化-當(dāng)?shù)鼗碚摫砻鞯脑趪?guó)際市場(chǎng)上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，跨國(guó)企業(yè)主要有兩方面的壓力。一方面，由于不同國(guó)家的消費(fèi)者的需求不同，跨國(guó)公司要想搶占先機(jī)，就必須具備高度的敏感程度和快速的反應(yīng)能力；另一方面，全球一體化的趨勢(shì)下企業(yè)如何能做好戰(zhàn)略之間的相互協(xié)調(diào)關(guān)系。分銷渠道的差異、替代產(chǎn)品的可獲得性、消費(fèi)者需求差異、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等因素影響當(dāng)?shù)鼗?jīng)營(yíng)。2影響后者的因素有：跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者、目標(biāo)消費(fèi)群體、投資力度、技術(shù)密度等。Parrahad和Dodd（該理論的主

20、要?jiǎng)?chuàng)始人）通過(guò)建立二維坐標(biāo)系，用數(shù)學(xué)的方法來(lái)分析跨國(guó)公司的戰(zhàn)略，他們著重于研究和分析企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和影響生產(chǎn)調(diào)整的因素。在這個(gè)數(shù)學(xué)模型中，他們假設(shè)二維坐標(biāo)系當(dāng)中的的一個(gè)軸代表跨國(guó)公司對(duì)于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)消費(fèi)需求的敏感程度，另一個(gè)軸代表了跨國(guó)公司全球一體化趨勢(shì)和戰(zhàn)略之間協(xié)調(diào)的動(dòng)態(tài)。在跨國(guó)公司的不同的發(fā)展階段中，通常它們也由不同的發(fā)展戰(zhàn)略作為總戰(zhàn)略指導(dǎo)，由于不同發(fā)展階段與不同的工業(yè)上的跨國(guó)公司之間存在著差異，所以這個(gè)戰(zhàn)略與本地化水平的并不十分相符。2 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)的SWOT分析2.1 可口可樂(lè)公司的發(fā)展歷程可口可樂(lè)這風(fēng)行世界一百余年的奇妙液體是在1886年由美國(guó)喬治亞州亞特蘭大市的藥劑師約翰彭伯頓

21、博士在家中后院將碳酸水和糖以及其他原料混合在三角壺中發(fā)明的。31889年，一位名為Kanderle商人僅用2300美元就買下了所有可口可樂(lè)的制作秘方，同時(shí)創(chuàng)造了可口可樂(lè)公司。其發(fā)展速度令人吃驚。1904年，可口可樂(lè)公司開(kāi)設(shè)裝瓶廠120個(gè)，到了1919年裝瓶廠的數(shù)量就發(fā)展到1200個(gè)。同年Candler最終以2500萬(wàn)美元的價(jià)格把公司賣給了亞特蘭大的財(cái)團(tuán)。1928年可口可樂(lè)把目標(biāo)轉(zhuǎn)向中國(guó)，想在中國(guó)飲料市場(chǎng)分一杯羹，就在天津和上海兩地設(shè)廠生產(chǎn)可樂(lè)產(chǎn)品。1971年Coca-Cola成為世界上影響力最大的飲料商標(biāo)。1985年美國(guó)太空梭挑戰(zhàn)者號(hào)將可口可樂(lè)帶進(jìn)外太空，成為人類在太空飲用的第一個(gè)碳酸飲料。1

22、986年小女生愛(ài)喝的櫻桃可口可樂(lè)Cherry Coke問(wèn)世。4可口可樂(lè)從生產(chǎn)現(xiàn)在已經(jīng)花了120多年的光榮歷史。目前，在全球近200個(gè)國(guó)家中，可口可樂(lè)這個(gè)品牌已經(jīng)深深扎根在人心中，全球的消費(fèi)者每天享用的可口可樂(lè)產(chǎn)品有19億杯之多。2.2 可口可樂(lè)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)?？煽诳蓸?lè)，是全球范圍內(nèi)規(guī)模最大的飲料商、果汁飲料經(jīng)銷商，還是世界上軟飲料銷售品牌的領(lǐng)軍企業(yè)和先驅(qū)，公司擁有著500多個(gè)飲料品牌和全球48的市場(chǎng)份額。到目前為止，可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品已經(jīng)銷往全球400多個(gè)國(guó)家和地區(qū)?？煽诳蓸?lè)已經(jīng)在世界各地生產(chǎn)了3800多種產(chǎn)品，它擁有的飲料品種包括碳酸飲料、果汁、運(yùn)動(dòng)飲料、乳制品飲料等，并擁有世界五大軟飲品牌中

23、的四個(gè)可口可樂(lè)、健怡可口可樂(lè)、雪碧和Fanta。據(jù)全球品牌顧問(wèn)公司Inter-brand發(fā)布的最新“2013年全球最佳品牌”報(bào)告顯示，2013年可口可樂(lè)品牌價(jià)值達(dá)792億美元。5在全球范圍內(nèi)，可口可樂(lè)與世界各地的灌裝組織進(jìn)行廣泛合作，并且建立了世界上最大的分銷系統(tǒng)。2.3 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)狀況2.3.1 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)概況可口可樂(lè)打入中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程并不是一帆風(fēng)順的:1927年，公司首次在上海和天津設(shè)廠生產(chǎn)可樂(lè)產(chǎn)品；1949年，由于政治原因被迫撤離；可口可樂(lè)于1979年回歸中國(guó)；1980年可口可樂(lè)公司在首都北京設(shè)立了中國(guó)國(guó)內(nèi)首家裝瓶廠；1989至2006年的7年期間，可口可樂(lè)公司在中國(guó)

24、市場(chǎng)上實(shí)現(xiàn)了銷售增長(zhǎng)約30倍的奇跡，可口可樂(lè)公司的發(fā)展速度十分驚人；據(jù)2008年的有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)已經(jīng)成為可口可樂(lè)公司在世界上的最大的市場(chǎng)?？煽诳蓸?lè)在中國(guó)的飲料市場(chǎng)上一直占據(jù)著半壁江山。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2013年在中國(guó)飲料市場(chǎng)上的可口可樂(lè)產(chǎn)品占碳酸飲料的份額為21.9，飲用水的比例為25.7，果汁的比例為22.2。自重返中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，可口可樂(lè)公司通過(guò)大力推廣品牌本土化和開(kāi)展?fàn)I銷，已發(fā)展成為中國(guó)知名飲料品牌?？煽诳蓸?lè)代表著可樂(lè)的飲料文化，作為世界上的碳酸飲料的代表，它具有極高的品牌價(jià)值和美譽(yù)度。這一點(diǎn)可以從可樂(lè)的創(chuàng)始人坎德勒曾說(shuō)過(guò)的話看出?！爸灰獡碛猩虡?biāo)“可口可樂(lè)”，那么只要半年的時(shí)間，市場(chǎng)上

25、將出現(xiàn)一個(gè)和目前規(guī)模相當(dāng)?shù)男乱淮煽诳蓸?lè)公司?！?.3.2 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)分析1 品牌知名度高可口可樂(lè)文化起源很早，1892年商人Isaacander以2300美元獲得了可口可樂(lè)秘方的專利，1919年Ounis Woodruff基金會(huì)收購(gòu)了可口可樂(lè)公司，為了提高其在國(guó)際市場(chǎng)上的知名度，公司費(fèi)盡心思運(yùn)用各種營(yíng)銷手法?？煽诳蓸?lè)一方面在生產(chǎn)中運(yùn)作流程是很標(biāo)準(zhǔn)化的，另一方面在中國(guó)擁有很高的市場(chǎng)份額，這是使其產(chǎn)品成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的主要原因。同時(shí)可口可樂(lè)也是世界上軟飲料行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，具有大型工廠的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)大的品牌競(jìng)爭(zhēng)力。2 產(chǎn)品的模仿困難度高可口可樂(lè)擁有自己獨(dú)家不外傳的生產(chǎn)“秘方”，而且可樂(lè)飲品

26、的獨(dú)特口感也是市場(chǎng)上其他飲料產(chǎn)品不可替代的。盡管飲料行業(yè)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是比較容易進(jìn)入的，但是由于可口可樂(lè)這個(gè)傳統(tǒng)飲料品牌已經(jīng)深深地扎根在消費(fèi)者心中，所以其公司的產(chǎn)品對(duì)于其他公司而言是難以超越的。可口可樂(lè)之所以一百年來(lái)經(jīng)久不衰是因?yàn)檫@個(gè)保密的可樂(lè)“秘方”?？煽诳蓸?lè)公司的銷售線路十分非常完善（特別是自動(dòng)銷售機(jī)器），它擁有一個(gè)快餐行業(yè)（由麥當(dāng)勞領(lǐng)導(dǎo)）的強(qiáng)勁的銷售渠道。3 公司的強(qiáng)大的創(chuàng)新精神可口可樂(lè)公司于1991年獲得了由經(jīng)濟(jì)部承認(rèn)的GMP認(rèn)證；于1996年獲得了優(yōu)良廠商GMP認(rèn)證；在分別1997年和1999年兩年相繼通過(guò)了ISO 9002和ISO 14001認(rèn)證。同時(shí)，公司還擁有一系列完整的危機(jī)管理

27、方法，使消費(fèi)者更加信賴可口可樂(lè)的質(zhì)量。公司除了可樂(lè)傳統(tǒng)的飲料品牌之外，也不斷開(kāi)發(fā)推廣出新的周邊產(chǎn)品，這樣的做法不僅使得公司的產(chǎn)品線增大，而且有利于擴(kuò)大其品牌知名度，可口可樂(lè)的品牌形象可謂是深入人心。與其他飲料品牌相比較，可口可樂(lè)在產(chǎn)品研發(fā)方面具有強(qiáng)大的創(chuàng)新精神。公司旗下的健怡可口可樂(lè)就是一個(gè)很好的例子，這個(gè)品牌一經(jīng)推出上市便取得了良好的口碑。2.3.3 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)的劣勢(shì)分析1 組織龐大，控制不易可口可樂(lè)的組織結(jié)構(gòu)非常大，不易于管理控制?？煽诳蓸?lè)中國(guó)公司是一家跨國(guó)企業(yè)，公司的業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，組織結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。而且該跨國(guó)公司員工人數(shù)眾多，員工之間的分工很精細(xì)。所以，對(duì)于可口可樂(lè)公司來(lái)說(shuō)

28、，如何能做到有效管理并且把握好外界因素迅速進(jìn)行反應(yīng)是其要面對(duì)的一個(gè)難題。2 產(chǎn)品營(yíng)養(yǎng)價(jià)值不高從根本上來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)就是一種碳酸飲料，帶有很高的糖分，它并不像其他的茶飲的飲料那樣擁有對(duì)人體有益處的成分，對(duì)于那些注重養(yǎng)生的消費(fèi)者而言，這個(gè)產(chǎn)品并不能符合他們的要求甚至可能對(duì)人體帶來(lái)?yè)p害。這使得消費(fèi)者更加不易接收這種產(chǎn)品。由于可口可樂(lè)在市場(chǎng)上定位的消費(fèi)族群主要是年輕人，抓住年輕人的需求就代表著能夠獲得市場(chǎng)。可樂(lè)一直以來(lái)都是大多數(shù)兒童所喜愛(ài)的飲品，然而可口可樂(lè)飲料中有使兒童沉迷的原因咖啡因。自1911年可口可樂(lè)被政府起訴后，公司再也不所有針對(duì)兒童做相應(yīng)的廣告。但是，還沒(méi)有阻止其經(jīng)銷商發(fā)出帶有可口可樂(lè)徽標(biāo)

29、的筆記和和直尺，也沒(méi)有阻止公司在20世紀(jì)30年代與圣誕老人來(lái)銷售產(chǎn)品。3 原材料運(yùn)送成本高為確?？蓸?lè)秘方原料的保密性，總公司就先集中原料，再將其運(yùn)往其他國(guó)家，因此這個(gè)產(chǎn)品的運(yùn)輸成本就會(huì)變大，所以產(chǎn)品的價(jià)格也有所提高。2.3.4 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)的機(jī)會(huì)分析1 產(chǎn)品獨(dú)特的吸引力一般而言，企業(yè)要進(jìn)入到軟飲料行業(yè)會(huì)比較容易，但是如果是要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)就會(huì)有一定的難度了。目前，碳酸飲料備受年輕消費(fèi)者的青睞，特別是在中國(guó)，年輕人的比例不斷地提高，所以消費(fèi)市場(chǎng)上也變得多元化，這其中帶來(lái)的商機(jī)頗高。在中國(guó)，飲料的品牌形象影響其銷售狀況很深。自1978年改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)的飲料行業(yè)發(fā)展空間迅速發(fā)展變大，這無(wú)疑

30、給國(guó)內(nèi)外著名的飲料品牌提供了一個(gè)契機(jī)。2 中國(guó)飲料市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)就消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，中國(guó)的人口很多，所以對(duì)飲料的需求量也很大?？煽诳蓸?lè)為中國(guó)不同年齡組的消費(fèi)群體，引進(jìn)了相應(yīng)的消費(fèi)品。比如，12-19歲的消費(fèi)者追求個(gè)性、潮流、新奇和與眾不同；20-29歲的消費(fèi)者崇尚自由，樂(lè)于溝通。在飲料需求方面，他們的需求主要集中在碳酸飲料、果汁飲料、茶和水上面。63 參加世界與公益活動(dòng)2008年奧運(yùn)在中國(guó)北京舉行，這是世界性的活動(dòng)。公司抓住了這個(gè)廣告機(jī)會(huì)，積極贊助奧運(yùn)賽事，這樣一來(lái)就再次使得品牌形象得以提升。除了對(duì)奧運(yùn)活動(dòng)的大力支持，在世界杯期間，公司也花費(fèi)大筆金額進(jìn)行電視廣告。同時(shí)，可口可樂(lè)還熱心于贊助中國(guó)的公

31、益活動(dòng)，取得了公眾和政府的高度認(rèn)可。2.3.5 可口可樂(lè)公司中國(guó)經(jīng)營(yíng)的威脅分析1 同業(yè)或替代產(chǎn)品的威脅雖然可口可樂(lè)作為可樂(lè)文化的起源，但是其他品牌的碳酸飲料產(chǎn)品替代率也非常高。在中國(guó)，這個(gè)飲料市場(chǎng)也有茶類、果汁和咖啡等其他非碳酸飲料產(chǎn)品。鑒于此，可口可樂(lè)有針對(duì)性的調(diào)整了推出新產(chǎn)品的策略，但仍然有許多替代飲料也把目光瞄準(zhǔn)了飲料市場(chǎng)這個(gè)大蛋糕。近年來(lái)，可口可樂(lè)的主要挑戰(zhàn)者百事可樂(lè)在飲料市場(chǎng)的銷售量保持了很高的增長(zhǎng)率，而可口可樂(lè)自身的表現(xiàn)卻進(jìn)步不大，所以這對(duì)于可口可樂(lè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)威脅。因此，在碳酸飲料方面，可口可樂(lè)必須采取行動(dòng)，以防止被同業(yè)取代。2 消費(fèi)者健康意識(shí)的增加作為一種含糖量很高的碳酸飲料，可

32、口可樂(lè)從某種程度上來(lái)說(shuō)代表著不健康的飲品，所以對(duì)于健康意識(shí)很強(qiáng)的消費(fèi)者而言，他們可能就不太愿意為可樂(lè)買單，這種局勢(shì)勢(shì)必對(duì)可樂(lè)的銷量產(chǎn)生巨大的影響。3 回收成本的增加一方面，針對(duì)環(huán)保問(wèn)題，中國(guó)政府有出臺(tái)相關(guān)的法令，其中就有針對(duì)可樂(lè)包裝瓶收取相應(yīng)的處理費(fèi)；另一方面，生產(chǎn)包裝瓶的材料如鋁等價(jià)格增加，而且進(jìn)口國(guó)和本國(guó)之間的匯率升高了，這無(wú)疑加重了運(yùn)營(yíng)成本。此外，中國(guó)的政府為保護(hù)本國(guó)傳統(tǒng)國(guó)有飲料品牌，有關(guān)部門出臺(tái)的相關(guān)限制裝瓶廠規(guī)模和原漿的進(jìn)口量措施對(duì)于可口可樂(lè)公司在中國(guó)的生產(chǎn)也起到了限制的作用。2.3 6 可口可樂(lè)公司的戰(zhàn)略分析SWOT矩陣通過(guò)對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅匹配形成4種戰(zhàn)略（SO、WO、ST

33、和WT戰(zhàn)略）以供選擇。顯然，SO戰(zhàn)略是一種發(fā)揮內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)而利用外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略；WO戰(zhàn)略的目的是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)劣勢(shì)；ST戰(zhàn)略利用自身優(yōu)勢(shì)回避或減輕外部威脅的影響；WT戰(zhàn)略是一種旨在減少內(nèi)部弱點(diǎn)同時(shí)回避外部環(huán)境威脅的防御性戰(zhàn)略。7表2-1 可口可樂(lè)公司的SWOT矩陣 內(nèi)部條件因素外部環(huán)境因素優(yōu)勢(shì)-S1 全球著名品牌，知名度很高2 市場(chǎng)占有率高3 產(chǎn)品模仿困難度高4 公司具有強(qiáng)大的創(chuàng)新精神、高度的研發(fā)能力、雄厚的資金支持、優(yōu)秀的員工隊(duì)伍劣勢(shì)-W1 組織龐大，控制不易2 對(duì)外界反應(yīng)不靈活3 產(chǎn)品的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值不高4 原料的運(yùn)送成本較大，價(jià)格較高機(jī)會(huì)-O1 產(chǎn)品獨(dú)特的吸引力2 中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于飲料的需求

34、增加3 贊助世界體育活動(dòng)和社會(huì)公益活動(dòng)SO戰(zhàn)略1 開(kāi)發(fā)新的飲料產(chǎn)品（S1、S4、O2）2 贊助體育賽事（S1、S4、O3）WO戰(zhàn)略1 控制成本，開(kāi)發(fā)低價(jià)可樂(lè)（W4、O2）威脅-T1 同業(yè)或替代品的威脅2 消費(fèi)者健康意識(shí)加強(qiáng)3 有關(guān)部分出臺(tái)政策限制裝瓶廠的規(guī)模4 回收成本的增加ST戰(zhàn)略1 進(jìn)入果汁類、裝瓶水、茶類、功能性飲料的領(lǐng)域（S1、S4、T1、T2）2 加強(qiáng)促銷，遏制同業(yè)產(chǎn)品的發(fā)展勢(shì)頭（S2、S4、T1）WT戰(zhàn)略1 降低各地裝瓶廠運(yùn)作成本（W4、T3、T4）2 提高自主能力、快速反應(yīng)能力（W1、W2、T1）3 可口可樂(lè)公司本土化戰(zhàn)略的實(shí)施3.1 營(yíng)銷本土化長(zhǎng)期以來(lái)，可口可樂(lè)公司奉行營(yíng)銷三環(huán)

35、，環(huán)環(huán)相扣的策略。8早些年的營(yíng)銷三環(huán)所代表的分別是買得起、買得到和樂(lè)得買三個(gè)策略。前者買得起就是說(shuō)讓購(gòu)買飲品的消費(fèi)者能夠負(fù)擔(dān)得起可樂(lè)產(chǎn)品的價(jià)格；買得到需要可口可樂(lè)公司產(chǎn)品的市場(chǎng)銷售渠道很大，以確保消費(fèi)者購(gòu)買時(shí)可以隨時(shí)買；樂(lè)得買是讓購(gòu)買飲品的顧客打心底里面喜歡上可口可樂(lè)這個(gè)品牌和公司的產(chǎn)品，并采取實(shí)際行動(dòng)購(gòu)買飲用它。為了適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)以及不斷改變的消費(fèi)者的消費(fèi)觀念，可口可樂(lè)公司從1984年開(kāi)始發(fā)展了新的營(yíng)銷策略“3P”，它們分別是物有所值、無(wú)處不在和心中首選。前者物有所值在于公司的產(chǎn)品，必須要努力使購(gòu)買可樂(lè)的消費(fèi)者能夠獲得符合他支出的相應(yīng)的效用價(jià)值。無(wú)處不在在于公司的銷售線路的布建，這就要求

36、產(chǎn)品必須能夠滲透到每個(gè)市場(chǎng)和每個(gè)角落，這樣一來(lái)，消費(fèi)者可以隨時(shí)隨地輕松購(gòu)買。心中首選在于消費(fèi)者內(nèi)心的意愿，這與公司的營(yíng)銷是密不可分的。要做到心中所選就必須讓消費(fèi)者接受并喜歡這個(gè)品牌產(chǎn)品，更要進(jìn)一步地抓住他們的心志。可口可樂(lè)認(rèn)為好的營(yíng)銷策略能夠在兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)帶來(lái)巨大的影響。一方面是滿足目標(biāo)客戶的特殊需求，另一方面是使得目標(biāo)客戶能夠更加深入的認(rèn)識(shí)該企業(yè)。為此，公司需要研發(fā)推廣出新的產(chǎn)品來(lái)吸引客戶的注意，讓客戶有意愿購(gòu)買你的產(chǎn)品?？煽诳蓸?lè)的成功，主要是由于其營(yíng)銷策略和本土化的完美補(bǔ)充。3.1.1 產(chǎn)品本土化自1978年中國(guó)進(jìn)行改革以來(lái)，我國(guó)的國(guó)民經(jīng)濟(jì)取得了重大突破，中國(guó)人民生活條件不斷改善，越來(lái)越

37、多的人能夠購(gòu)買得起曾經(jīng)作為奢侈品的飲料，全國(guó)飲料需求量日益增加。不過(guò)，由于飲料行業(yè)是一個(gè)比較容易進(jìn)入的行業(yè)，中國(guó)的飲料市場(chǎng)起步也比較晚，所以市場(chǎng)的壟斷程度不高。目前，飲料市場(chǎng)上的產(chǎn)品很豐富，而且還不斷地有新產(chǎn)品進(jìn)入，消費(fèi)者變得越來(lái)越成熟。因而，在外國(guó)的市場(chǎng)上，產(chǎn)品本土化能力是每個(gè)飲料企業(yè)所迫切需要的。現(xiàn)如今這個(gè)世界變得越來(lái)越多元化，不同國(guó)家和地區(qū)的消費(fèi)者的品味也呈現(xiàn)出多元化的現(xiàn)象，可口可樂(lè)為了實(shí)現(xiàn)全球化，將自身的品牌名聲名揚(yáng)國(guó)際，根據(jù)不同的國(guó)家顧客的喜好和口味專門度身定做飲料。在中國(guó)市場(chǎng)上，可口可樂(lè)產(chǎn)品本土化理念發(fā)揮得淋漓盡致。在生產(chǎn)可口可樂(lè)的過(guò)程中，公司對(duì)原料的把控也盡量做到本土化，除0.3

38、1%的原漿之外，其余99.69%的其他原料（水和碳酸等）均在中國(guó)本地采購(gòu)、部署。此外，根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者更喜歡茶類和果汁類的飲料這個(gè)特點(diǎn)，可口可樂(lè)公司推出了許多非碳酸飲料品種。早些年推出的“津美樂(lè)”和“雪菲力”這兩個(gè)品牌，是其最早打下來(lái)的品牌的本地品牌飲料。隨后公司又推出了一系列碳酸飲料“天與地”、“嵐風(fēng)”等等，要說(shuō)公司最為成功的新飲料品種非美汁源莫屬了，這個(gè)飲料是在中國(guó)當(dāng)?shù)匮邪l(fā)出來(lái)的。在2008年，美汁源成為中國(guó)果汁飲料的領(lǐng)導(dǎo)者，并成功跨國(guó)，廣泛銷往韓國(guó)、泰國(guó)、越南和菲律賓等20多個(gè)國(guó)家?？煽诳蓸?lè)公司與中國(guó)當(dāng)?shù)睾献鏖_(kāi)發(fā)的中國(guó)品牌“雪菲力”、“津美樂(lè)”、“醒目”、“天與地”系列飲料，一方面都是非可

39、樂(lè)類產(chǎn)品，對(duì)可口可樂(lè)、雪碧、芬達(dá)等國(guó)際品牌不會(huì)造成沖擊；9另一方面，在這些飲料的包裝上，都展示了是合作產(chǎn)品的標(biāo)簽，其實(shí)這對(duì)于提高公司的知名度是很有好處的，進(jìn)而加固原有品牌在中國(guó)的市場(chǎng)。3.1.2 價(jià)格本土化最初在進(jìn)入中國(guó)時(shí)，在價(jià)格策略上，可口可樂(lè)采用的是滲透定價(jià)法。為了使灌裝機(jī)順利地進(jìn)入市場(chǎng)，可口可樂(lè)先是讓原液的濃度很低，使得營(yíng)業(yè)量大幅度提升，然后再慢慢地將濃度提高。這個(gè)方法的優(yōu)點(diǎn)在于它不僅可以快速捕捉市場(chǎng)份額，還能有效防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)。在所有的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格追隨者往往不會(huì)對(duì)價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者的行為作出回應(yīng)，但領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)κ茉L者的回應(yīng)保持高傲的態(tài)度。這就是說(shuō)，具有很高的地位的著名品牌能夠很淡定從

40、容的面對(duì)其他競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，并且他們只要制定相對(duì)中等的價(jià)格就可以取得銷售市場(chǎng)。同時(shí)，可口可樂(lè)公司還采用了全國(guó)統(tǒng)一的定價(jià)策略，讓消費(fèi)者不論是在哪里購(gòu)買可口可樂(lè)都會(huì)只花同樣的價(jià)錢。這就保證了經(jīng)銷商的利潤(rùn)，會(huì)主動(dòng)推銷其產(chǎn)品。3.1.3 渠道本土化對(duì)于跨國(guó)公司，本土化渠道能夠最快捷高效的將產(chǎn)品銷售到消費(fèi)者手中。渠道的本土化表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是在渠道的長(zhǎng)短、寬窄的選擇上要適合結(jié)合當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)環(huán)境和當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者購(gòu)買習(xí)慣；另一方面是盡可能地運(yùn)用本土經(jīng)銷商原有的營(yíng)銷資源，建立起本土化的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。10買得到和無(wú)處不在這兩個(gè)策略都表示了可口可樂(lè)公司對(duì)于產(chǎn)品的分銷渠道的重視程度?？煽诳蓸?lè)公司在分銷渠道的規(guī)劃上是按照地域

41、來(lái)劃分的，對(duì)于不同的城市做出了分析，最后才決定先進(jìn)入哪個(gè)“點(diǎn)”。同時(shí)，公司還要求在設(shè)廠選址時(shí)，為了能迅速地占領(lǐng)周邊市場(chǎng)，產(chǎn)地的輻射力必須要很大。在1993年的時(shí)候，可口可樂(lè)為了打入西部市場(chǎng)，就在那里選擇了三個(gè)省會(huì)西安、成都和昆明作為投資建廠的地址。公司在建廠前都會(huì)對(duì)當(dāng)?shù)剡M(jìn)行實(shí)地考察，通過(guò)建設(shè)灌裝廠或者辦事處的形式來(lái)對(duì)當(dāng)?shù)氐南M(fèi)情況進(jìn)行調(diào)研分析。目前，公司在中國(guó)大部分主要城市建立了總數(shù)34個(gè)灌裝廠，200多個(gè)辦事處，布建了一個(gè)龐大的銷售系統(tǒng)。中國(guó)的國(guó)土面積很大，各個(gè)地方的消費(fèi)市場(chǎng)差異巨大?？煽诳蓸?lè)針對(duì)不同市場(chǎng)狀況，采取了不同的分銷方式：有合資、有合作、有配送等等。任何合理、合法、合情并且能夠打開(kāi)

42、市場(chǎng)的方式，公司都會(huì)竭盡全力去嘗試。3.1.4 促銷本土化可口可樂(lè)的廣告宣傳做得很成功，在于它能積極融合中國(guó)文化?？梢院敛豢鋸埖恼f(shuō)，可口可樂(lè)公司在實(shí)施廣告本地化戰(zhàn)略方面起到了典范的作用，公司廣告本地化實(shí)踐在本土化的廣告創(chuàng)意上很好的表現(xiàn)出來(lái)，公司在中國(guó)的廣告與中國(guó)當(dāng)?shù)氐奈幕Y(jié)合得很好。這里面最突出的就是其系列春節(jié)賀歲廣告了。尤其是在2005年，公司打出的廣告是劉翔回家為主題，緊緊抓住中國(guó)人對(duì)于新年家園團(tuán)聚的深刻感情，通過(guò)無(wú)限的家庭的溫暖，完美的實(shí)現(xiàn)了本土化。另外為了進(jìn)行思想本土化，可口可樂(lè)在使用廣告中和顧客進(jìn)行溝通?？煽诳蓸?lè)的本土化廣告策略還體現(xiàn)在邀請(qǐng)中國(guó)的明星宣傳廣告，由于可樂(lè)產(chǎn)品主要的消費(fèi)族

43、群是年輕人，所以為了采取更年輕的路線，反映出年輕的就是廣告所必需展現(xiàn)的內(nèi)容。因此，可口可樂(lè)曾經(jīng)聘請(qǐng)港臺(tái)和內(nèi)地的當(dāng)紅年輕明星為其品牌代言。張惠妹、謝霆鋒、張柏芝、蕭亞軒、伏明霞、劉翔等巨星都曾加盟過(guò)可口可樂(lè)的品牌陣線家族。11由于可樂(lè)的消費(fèi)群體并不全是年輕人，還有一部分年齡較大的的顧客，他們就不太喜歡這個(gè)年輕化的廣告風(fēng)格。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，可口可樂(lè)公司會(huì)對(duì)癥下藥而采取其他的宣傳活動(dòng)。為擴(kuò)大在中國(guó)的市場(chǎng)，可口可樂(lè)公司充分發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)來(lái)開(kāi)展相關(guān)促銷活動(dòng)。這些活動(dòng)主要針對(duì)的客戶人群是經(jīng)銷商、銷售人員和消費(fèi)者。3.2 人力資源本土化人力資源本土化是本地化戰(zhàn)略的重要組成部分，當(dāng)?shù)厝嗽谡Z(yǔ)言交流，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者習(xí)慣知

44、識(shí)以及與地方政府的關(guān)系方面都有很大的優(yōu)勢(shì)。在可口可樂(lè)公司的整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，可以看出，其產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里就在選擇人。公司的管理層在選擇當(dāng)?shù)貑T工時(shí)主要考慮到三個(gè)方面：一是對(duì)于當(dāng)?shù)劁N售市場(chǎng)的熟悉程度；二是員工的各類社會(huì)關(guān)系及他的影響范圍；三是要建設(shè)一個(gè)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)。正因?yàn)槿绱?，可口可?lè)中國(guó)公司擁有先進(jìn)的管理工具和運(yùn)營(yíng)方式、市場(chǎng)發(fā)展、渠道擴(kuò)張，使得可口可樂(lè)在中國(guó)的增長(zhǎng)速度是不尋常的。反過(guò)來(lái)，這種人才管理可以使企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，采取適宜的活動(dòng)，從而不會(huì)讓許多跨國(guó)公司在發(fā)生不適應(yīng)現(xiàn)象之后來(lái)到非本土國(guó)家。目前可口可樂(lè)在中國(guó)的3萬(wàn)多名員工中有99.5是中國(guó)籍；所有文件往來(lái)均使用中英文兩種文本；所有管理人員

45、均能用流利的中英文交流。12這個(gè)毫無(wú)保留的人力資源本地化，才是本土化的魅力所在。在這個(gè)方面，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)理人可以不用擔(dān)心，工作與企業(yè)一起工作，不用擔(dān)心長(zhǎng)期的商業(yè)服務(wù)。人力資源本地化戰(zhàn)略帶來(lái)的好處有很多。既節(jié)省了公司的資源，又使得政府和員工之間的關(guān)系更加緊密；既培養(yǎng)了管理人才，又為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)；既突破了不同文化的障礙又使得不同的文化更加和諧，所以企業(yè)能夠發(fā)展得更加長(zhǎng)久。3.3 公共關(guān)系本土化在可口可樂(lè)的眼中，公共關(guān)系是以國(guó)家、社會(huì)和人民的大局為出發(fā)點(diǎn)，公益活動(dòng)是一個(gè)橋梁，可以借此和消費(fèi)者更好的溝通。公益營(yíng)銷并不是一個(gè)個(gè)單純的公益活動(dòng)的疊加，可口可樂(lè)通過(guò)一個(gè)個(gè)公益活動(dòng)的持續(xù)，產(chǎn)生1+1>

46、;2的效果，是一個(gè)整體的系統(tǒng)工程，貫穿整個(gè)營(yíng)銷環(huán)節(jié)。13可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)的公關(guān)方面徹底的運(yùn)用了本地化的思想和戰(zhàn)略?？煽诳蓸?lè)公司主要通過(guò)贊助體育賽事和贊助教育公益事業(yè)來(lái)實(shí)施其公關(guān)本土化戰(zhàn)略。一方面，公司已經(jīng)發(fā)行了三大具有非凡意義的奧運(yùn)紀(jì)念罐奧運(yùn)成功紀(jì)念罐、奧運(yùn)新紀(jì)念紀(jì)念罐和奧運(yùn)火炬接力紀(jì)念罐，分別都是為了紀(jì)念中國(guó)奧運(yùn)?？煽诳蓸?lè)贊助奧運(yùn)的最大成就是奧運(yùn)戰(zhàn)略，將所有活動(dòng)放在普通人身上。另一方面，可口可樂(lè)公司為中國(guó)的社會(huì)福利活動(dòng)提供大量的資金。從1993年開(kāi)始，可口可樂(lè)在中國(guó)社會(huì)上共捐贈(zèng)了52家可口可樂(lè)小學(xué)和100家希望銀行，將6萬(wàn)多兒童送回校園。自2001年起，可口可樂(lè)中國(guó)公司已為一千多名希望

47、小學(xué)校長(zhǎng)們提供專業(yè)的培訓(xùn)，并且開(kāi)始在全國(guó)范圍內(nèi)興建了網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)中心、多媒體教室以及電視教學(xué)點(diǎn)。除此之外，可口可樂(lè)公司還專門設(shè)立了相關(guān)的獎(jiǎng)學(xué)金，共撥款600余家偏僻農(nóng)村入讀大學(xué)青年，完成大學(xué)學(xué)習(xí)。由于公司大力贊助各種公益活動(dòng)，可口可樂(lè)不僅塑造了良好的品牌形象，而且獲得了社會(huì)上的認(rèn)可和喜愛(ài)，并快速地在中國(guó)飲料市場(chǎng)上建立起群眾基礎(chǔ)。4 可口可樂(lè)公司本土化戰(zhàn)略的成績(jī)與問(wèn)題分析4.1 可口可樂(lè)公司本土化戰(zhàn)略的成功之處自1979年開(kāi)始，可口可樂(lè)為返回中國(guó)市場(chǎng)投入了大量的資金進(jìn)行本土化產(chǎn)品研究、雇傭本地的管理人員和采用促銷力度很大的營(yíng)銷理念，不到幾年的努力下堅(jiān)定地在中國(guó)確立自主市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。有位美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)專家

48、曾指出，美國(guó)公司的海外子公司的成敗關(guān)鍵在于能否正確的認(rèn)識(shí)和理解不同國(guó)家之間的文化存在的根本的差異，著取決于負(fù)責(zé)該業(yè)務(wù)的高級(jí)管理層是否愿意拜托本國(guó)文化的強(qiáng)大的影響?？煽诳蓸?lè)公司將不同的國(guó)家、地區(qū)、文化等因素進(jìn)行區(qū)分，分別采取不同的本土化戰(zhàn)略措施，這是保持其品牌活力的獨(dú)一無(wú)二的手段所在?？煽诳蓸?lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)上的很多方面都發(fā)揮出了本土化的思維和徹底的本土化戰(zhàn)略。4.1.1 注重產(chǎn)品創(chuàng)新在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，可口可樂(lè)公司力爭(zhēng)打破碳酸飲料的傳統(tǒng)，研發(fā)出非碳酸飲料領(lǐng)域的其他飲品（如：茶飲和果汁等），迎合了中國(guó)人的口味。公司根據(jù)中國(guó)消費(fèi)者喜愛(ài)口味的特點(diǎn)，研制出“芬達(dá)”、“果粒橙”、“雪碧”、“健怡可口可樂(lè)”等新

49、產(chǎn)品，取得了市場(chǎng)的喜愛(ài)?？紤]到不同的國(guó)家和地區(qū)消費(fèi)者的口味不一樣，可口可樂(lè)為每個(gè)銷售地區(qū)“定制”飲料，公司知道只有不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，才能滿足不斷變化的市場(chǎng)需求，也才能贏得消費(fèi)者的喜愛(ài)。4.1.2 宣傳內(nèi)容入鄉(xiāng)隨俗公司在不同的國(guó)家地區(qū)、文化背景、宗教團(tuán)體和種族中分別采取不同的宣傳。公司非常重視本土化，所以在不同國(guó)家市場(chǎng)上，可口可樂(lè)采取的本土化是不同的，例如，可口可樂(lè)在美國(guó)的市場(chǎng)上口號(hào)是無(wú)法替代的那種感覺(jué)，而在意大利市場(chǎng)上變成了“獨(dú)特的感覺(jué)”，在智利市場(chǎng)改成了“生活的感覺(jué)”，公司的產(chǎn)品廣告信息總是能夠抓住當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的心理。4.1.3 建立合作伙伴關(guān)系可口可樂(lè)中國(guó)公司十分重視和本土集團(tuán)的密切合作，在裝

50、瓶生產(chǎn)方面，公司有三個(gè)重要的伙伴，他們?cè)谥袊?guó)投資額總計(jì)超過(guò)了12億美元。到目前為止，在中國(guó)市場(chǎng)上有超過(guò)600家批發(fā)商與北京可口可樂(lè)建立了伙伴關(guān)系，這使得可口可樂(lè)在中國(guó)的市場(chǎng)的擴(kuò)張速度越來(lái)越快。4.1.4 與東道國(guó)合作共贏據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示：可口可樂(lè)中國(guó)公司為中國(guó)的就業(yè)市場(chǎng)提供了近414000個(gè)崗位，除此之外，公司每年為中國(guó)稅務(wù)局增加利稅高達(dá)16億美元。同時(shí)，公司還建立了龐大的供銷網(wǎng)絡(luò)，也大力推進(jìn)了糖業(yè)、交通運(yùn)輸、塑料加工業(yè)、倉(cāng)儲(chǔ)物流業(yè)等多個(gè)行業(yè)的發(fā)展，促進(jìn)了中國(guó)地方經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展。4.1.5 建設(shè)公益事業(yè)一直以來(lái)，公司對(duì)所有部門都有一個(gè)明確的承諾，是力爭(zhēng)使得可口可樂(lè)的每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都可以成為企業(yè)公民

51、的模范代表，使得可口可樂(lè)的每一個(gè)員工都能從中受益，這是公司對(duì)于自己內(nèi)部的一個(gè)小目標(biāo)。最近幾十年以來(lái)，可口可樂(lè)公司主動(dòng)向中國(guó)國(guó)家展示他們高度的企業(yè)社會(huì)責(zé)任感，大力支持、積極參與各項(xiàng)中國(guó)的公益活動(dòng)，因而樹(shù)立起了良好的社會(huì)形象，“可口可樂(lè)”已逐漸成為越來(lái)越多中國(guó)飲料消費(fèi)者喜愛(ài)的品牌。4.2 可口可樂(lè)公司本土化戰(zhàn)略對(duì)食品行業(yè)其他跨國(guó)公司的啟示自中國(guó)加入WTO之后，越來(lái)越多的國(guó)際企業(yè)的跨國(guó)公司開(kāi)始在中國(guó)落地生根，并全方位的融入到我國(guó)的經(jīng)濟(jì)中，也取得了可觀的收益。作為飲料行業(yè)中的龍頭企業(yè)，可口可樂(lè)在中國(guó)的本土化經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于我國(guó)企業(yè)在面對(duì)紛繁復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)上能快速采取相關(guān)的措施并占據(jù)一定市場(chǎng)地位，尤

52、其是食品行業(yè)中的一些企業(yè)來(lái)說(shuō)具有極高的啟示價(jià)值。4.2.1 消費(fèi)者為導(dǎo)向的本土化理念在全球化的時(shí)代背景下，跨國(guó)企業(yè)要想能夠打入國(guó)際市場(chǎng)，就必須緊緊地抓住不同國(guó)家地區(qū)消費(fèi)者的需求，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)和廣告等方面，采取全方位的本地化戰(zhàn)略來(lái)滿足消費(fèi)者在市場(chǎng)上的需求。不難看出，從進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)始，可口可樂(lè)就一直秉持著高度的本土化理念，它深信只有這樣才能抓住當(dāng)?shù)厝嗣袢罕姷男摹？煽诳蓸?lè)的成功與其開(kāi)展實(shí)施的本地化戰(zhàn)略有著密不可分的關(guān)系。中國(guó)跨國(guó)公司在全球化時(shí)代，不僅要從市場(chǎng)的特點(diǎn)出發(fā)，有針對(duì)的實(shí)行本土化戰(zhàn)略，更要在本土化實(shí)踐的過(guò)程中做出創(chuàng)新，只有這樣才可以滿足不斷變化的消費(fèi)者需求。4.2.2 避免不同社會(huì)文化對(duì)立在

53、國(guó)際化進(jìn)程中，如何能跨越各國(guó)不同的文化這個(gè)障礙是每一個(gè)跨國(guó)企業(yè)要面對(duì)的重要課題。在開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，中國(guó)的許多企業(yè)都面臨著同樣的問(wèn)題“水土不服”，即使是全球化最為成功的中國(guó)企業(yè)海爾集團(tuán)也是如此。雖然海爾集團(tuán)在推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新和本土化廣告上做出了很大的努力，但也未能跨越文化障礙。海爾集團(tuán)有名的“6S”的負(fù)面激勵(lì)模式，在中國(guó)已經(jīng)取得了很大的成就，然而在美國(guó)市場(chǎng)，管理者因?yàn)檫@種管理模式冒犯了過(guò)去的美國(guó)法律和文化。有鑒于此，海外管理人員做出因地制宜的改變，將原來(lái)的“6S”模式調(diào)整為讓站在大腳印上的員工介紹自己成功的經(jīng)驗(yàn)，而對(duì)于表現(xiàn)不好的員工則采取私人溝通的方式，這在從某種程度上來(lái)說(shuō)減少了部分沖突。4.2.3

54、 避免本土化陷阱可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于其傳統(tǒng)的特色飲料(可口可樂(lè)、雪碧等),這些飲料品牌是其能夠在中國(guó)市場(chǎng)取得如此大的成就的原因。雖然公司為了滿足中國(guó)消費(fèi)者的口味花費(fèi)了巨額資金，已經(jīng)引進(jìn)了“天與地”、“嵐風(fēng)”、“茶研工坊”等茶飲品牌，但現(xiàn)在大部分產(chǎn)品都有消失了。可口可樂(lè)在中國(guó)推廣茶飲料是失敗的，這其中的原因有消費(fèi)群定位不準(zhǔn)確、定價(jià)高等。但最根本是因?yàn)闆](méi)能對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)茶文化做出更深入的了解。這個(gè)失敗的案例告訴我們：全球化不僅僅是以往經(jīng)驗(yàn)的成功經(jīng)營(yíng)，而是適應(yīng)當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)新條件；而且要保持企業(yè)的特色，避免一味的迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，在本土化陷阱中越陷越深。4.2.4 承擔(dān)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感外資企業(yè)在本土的人

55、民眼中可能就是一個(gè)爭(zhēng)奪資源和財(cái)富的掠奪者，所以本地人難免對(duì)它產(chǎn)生排斥的感覺(jué)。但可口可樂(lè)一直以來(lái)都秉承著高度的社會(huì)責(zé)任感，積極回報(bào)社會(huì)得態(tài)度，公司榮獲很多個(gè)慈善企業(yè)的榮譽(yù)稱號(hào)。到目前為止，可口可樂(lè)已經(jīng)在中國(guó)大陸投入的資金多達(dá)70多美元，并為中國(guó)就業(yè)市場(chǎng)提供了50萬(wàn)個(gè)崗位。與此同時(shí)，公司每年為中央及地方增加的利稅就有數(shù)十億元，這些數(shù)據(jù)顯示出其為中國(guó)經(jīng)濟(jì)做出的貢獻(xiàn)程度之大。目前，可口可樂(lè)已經(jīng)捐贈(zèng)了希望小學(xué)57所、希望圖書(shū)館100個(gè)、30個(gè)希望學(xué)校，讓6萬(wàn)多兒童回到學(xué)校。這些慈善活動(dòng)不僅使得可口可樂(lè)從中獲得了良好的聲譽(yù)，也讓中國(guó)消費(fèi)者越來(lái)越認(rèn)識(shí)并喜愛(ài)上這個(gè)品牌，為拿下中國(guó)市場(chǎng)做出了鋪墊。這個(gè)雙贏合作模

56、式的實(shí)踐是國(guó)外跨國(guó)企業(yè)的根本生存之道。在全球化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)程中，中國(guó)跨國(guó)企業(yè)要想在國(guó)外扎根，就必須學(xué)習(xí)可口可樂(lè)的高度企業(yè)社會(huì)價(jià)值觀，這有這樣才能真正地融入到當(dāng)?shù)亍?.3 可口可樂(lè)公司本土化經(jīng)營(yíng)存在的問(wèn)題及對(duì)策建議4.3.1 主要問(wèn)題在中國(guó)飲料市場(chǎng)具有過(guò)半占有率的國(guó)際著名飲料品牌，可口可樂(lè)公司能夠取得巨大的成就，究其根本就是本土化戰(zhàn)略。但是，它的本土化戰(zhàn)略并不是十分完美的，仍有待提高的方面。1 裝瓶系統(tǒng)利益分配不均可口可樂(lè)公司與太古、嘉里和中糧集團(tuán)簽訂合同，并將這三家本地企業(yè)作為在中國(guó)的持牌瓶裝廠。然而在這些不同集團(tuán)下的裝瓶商之間，5套不相同的裝瓶系統(tǒng)存在著利益分配不均的問(wèn)題，這種問(wèn)題也同樣出現(xiàn)在一

57、套裝瓶系統(tǒng)中。在這種意義上來(lái)說(shuō)，利益分配的問(wèn)題從客觀上影響著可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)上的擴(kuò)張。又由于各個(gè)地區(qū)的利潤(rùn)要求及維護(hù)運(yùn)營(yíng)成本的不一致，則采取什么樣的措施以達(dá)到均衡的利益分配是公司必須要考慮到的問(wèn)題。2 一味的迎合當(dāng)?shù)匚幕瘜?duì)于所有跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，跨境生產(chǎn)和營(yíng)銷的難點(diǎn)是，如何才能做到跨越文化之間的鴻溝，將不同的文化相互融合。而不是在這個(gè)過(guò)程中被本土文化所同化?？煽诳蓸?lè)飲料在中國(guó)的生產(chǎn)過(guò)程完全脫離了其本土的特色，它的所有研發(fā)、采購(gòu)、灌裝等一系列生產(chǎn)工藝全部是在中國(guó)完成的，而其自身的品牌特質(zhì)似乎變得越來(lái)越模糊了。3 陷入本土化陷阱由于可口可樂(lè)為迎合中國(guó)市場(chǎng)上消費(fèi)者的特點(diǎn)，投入研發(fā)了一系列中國(guó)式的本土化茶類飲品。然而似乎并沒(méi)有如愿以償?shù)倪_(dá)到迎合中國(guó)市場(chǎng)的喜愛(ài)，相比于其旗下的冰爽茶、茶研工坊和原葉茶等茶飲系列，本土企業(yè)哇哈哈所研發(fā)和推廣的產(chǎn)品就顯得更加強(qiáng)勢(shì)。如果未來(lái)可口可樂(lè)公司仍然盲目跟隨茶飲料的趨勢(shì)，本土化的產(chǎn)品投資、研發(fā)和推廣，很可能在這個(gè)本地化陷阱中越來(lái)越深。