試論我國企業(yè)跨國并購中企業(yè)文化融合工商管理專業(yè)

1、目錄摘要 關鍵詞AbstractKey words1 一級標題1 1.1二級小標題11.1.1 三級小標題11.1.2 三級小標題2 1.2二級小標題32 一級標題4 2.1二級小標題 2.2二級小標題3 一級標題 3.1二級小標題 3.2二級小標題4 一級標題 4.1二級小標題4.1.1三級小標題4.1.2三級小標題4.1.3三級小標題 4.2二級標題4.2.1三級小標題4.2.2三級小標題5 一級標題 5.1二級小標題5.1.1三級小標題5.1.2三級小標題 5.2二級小標題 5.3二級小標題 5.4二級小標題6 總結(jié)附錄參考文獻致謝12試論我國企業(yè)跨國并購中企業(yè)文化融合（空1行，三號）摘

2、 要：隨著經(jīng)濟全球化的進程加快以及我國企業(yè)規(guī)模的日益壯大，跨國并購已逐漸成為我國企業(yè)拓展國際市場，充實自身實力的有效手段。但企業(yè)文化融合問題日漸成為我國企業(yè)跨國并購成功與否的關鍵。本文通過對我國企業(yè)跨國并購中文化融合的現(xiàn)狀和問題的分析，闡述了企業(yè)文化的本質(zhì)，分析了企業(yè)文化融合的模式。同時，結(jié)合聯(lián)想與IBM PC的并購案例，設計出了企業(yè)文化融合步驟。這對于解決今后我國企業(yè)的跨國并購企業(yè)文化融合問題具有一定的借鑒意義。關鍵詞：跨國并購；企業(yè)文化；文化融合（空1行，小五號）Abstract：Along with the process of the economic globalization an

3、d the strong increase of our enterprises scale, the multinational M&A gradually becomes a means for our enterprises to expand the international markets and an efficient way to enrich their own strength. But the problems of enterprise cultural integration become the key of a success multinational

4、 M&A or not. Through the analysis of these problems and actuality, this paper explains the essence of enterprise culture and analyses the integration modes. Meanwhile, combining with the case of “IBM PC s merger”, the paper designs the process of enterprise cultural integration. It is meaningful

5、 for the enterprises in China to resolve the same questions.Key words：Multinational M&A；enterprise culture；cultural integration （空1行，五號）1 企業(yè)文化融合在跨國并購中的重要作用（一級標題）跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)對外擴張的有效途徑之一。在現(xiàn)今經(jīng)濟全球化的趨勢下，跨國并購的實施，受到國際環(huán)境、政策法律、資產(chǎn)組合、人事整合等多方面的共同制約。其中，企業(yè)文化融合不但關系到人力資源的整合管理，而且逐漸成為跨國并購成功與否的關鍵因素之一。本章主要分析了企業(yè)文化與人力資

6、源管理、跨國并購之間的關系，進而對文化融合的重要性進行分析探討，從而表明企業(yè)文化融合是整個并購過程的中心環(huán)節(jié)。1.1 跨國并購與企業(yè)文化概述（二級標題）1.1.1 當今我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀（三級標題）并購包括兼并（merger）和收購（acquisition）兩部分內(nèi)容。而跨國并購（Multinational M&A）是指一國企業(yè)為了某種目的，通過一定的渠道和支付手段，購入另一國企業(yè)的所有資產(chǎn)或足以行使經(jīng)營控制權(quán)的股份 干春輝：并購經(jīng)濟學M北京：清華大學出版社，2004： 107.。跨國并購的目的大多是將不同國家地區(qū)企業(yè)的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)迅速集中起來，增強雙方資源的互補性，減少不必

7、要的重復投資，通過管理和財務的協(xié)同效應獲得單個企業(yè)無法形成的戰(zhàn)略優(yōu)勢。根據(jù)湯姆森金融公司對跨國并購和國內(nèi)并購總額統(tǒng)計，中國2003年前3季度的并購額中，“走出去”的對外并購約占3%，約為7.2億美元 王巍等：中國并購報告（2004）M北京：人民郵電出版社，2004： 631.。下表是近幾年我國企業(yè)海外并購事件 國研網(wǎng)金融研究部：中國企業(yè)海外并購的特征及其成因分析EB/OL國務院發(fā)展研究中心信息網(wǎng)， http：/，2005-03-31.?？鐕①彽哪康拇蠖嗍菍⒉煌瑖业貐^(qū)企業(yè)的無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)迅速集中起來，增強雙方資源的互補性，減少不必要的重復投資，通過管理和財務的協(xié)同效應獲得單個企業(yè)無法形成

8、的戰(zhàn)略優(yōu)勢。表1.1 中國企業(yè)近年主要海外并購事件（2002年1月至2005年1月）行業(yè)時間并購方被并購方石油業(yè)2002年1月中海油西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分權(quán)益2002年4月中石油戴文能源在印尼的油氣資產(chǎn)2002年10月中海油澳大利亞西北大陸架礦冶業(yè)2002年6月寶鋼澳大利亞哈默斯利鐵礦IT業(yè)2002年11月中國網(wǎng)通亞洲環(huán)球電信的泛亞洲網(wǎng)絡資產(chǎn)2003年1月京東方韓國現(xiàn)代顯示公司的TFTLCD業(yè)務2004年11月盛大韓國Actoz公司28.96%的股份2004年12月聯(lián)想IBM的全球PC業(yè)務2004年12月冠捷科技飛利浦的全部顯示器業(yè)務與低端平板電視的外包業(yè)務2004年12月TOM

9、在線印度Indiagames公司80.6%的股權(quán)2005年1月中國網(wǎng)通香港電訊盈科20%的股權(quán)從中可見，我國企業(yè)對外跨國并購趨向兩個方面發(fā)展：規(guī)模的擴大和目的性的增強。1.1.2 企業(yè)文化與跨國并購密不可分企業(yè)跨國并購的目的之一，是要獲得更有價值的人力資源，而企業(yè)文化正是一種由員工產(chǎn)生的人文文化。筆者將企業(yè)文化表述為基于一定社會文化背景，在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中逐步形成的，由企業(yè)領導層所倡導的，所有員工共同遵守的信仰和行為方式，它體現(xiàn)為企業(yè)的價值觀、經(jīng)營理念和行為規(guī)范，作用于企業(yè)的各個領域。1.2 跨國并購中企業(yè)文化融合的作用根據(jù)企業(yè)文化的定義，筆者認為企業(yè)文化融合是指在并購雙方不同的社會文化背景

10、條件下，對雙方原有的企業(yè)文化的核心層、制度層和物化層進行繼承和修改，減少企業(yè)文化差異所產(chǎn)生的損失，從而構(gòu)建更加和諧的、多元化的和統(tǒng)一的跨國企業(yè)文化，創(chuàng)造出更多的文化價值，進而增強跨國企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢。也就是說，企業(yè)文化的融合涉及到并購的方方面面，也就在跨國并購中發(fā)揮其重要的作用。2 我國企業(yè)跨國并購中，企業(yè)文化融合的問題 跨國并購對于我國企業(yè)還是一個較為新興的領域。隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的進一步調(diào)整以及入世后，新型的國際商業(yè)環(huán)境，企業(yè)并購作為一種資源優(yōu)化配置的有效手段，必將會給我國企業(yè)帶來新的發(fā)展機遇。然而通過對跨國并購企業(yè)的分析中，不難發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化融合過程中仍然存在許多問

11、題，且往往是各個企業(yè)的通病。本章對各種企業(yè)文化融合問題的分析，了解問題產(chǎn)生的原因，避免同類問題的重復出現(xiàn)，使文化融合的模式建立更加有針對性。2.1并購前，缺乏對企業(yè)文化的兼容性評估根據(jù)KPMG公司的一份全球性研究報告，指出了增加成功可能性的6項并購前活動，其中解決文化問題是一個關鍵性的要素 吉姆·柯林斯：從優(yōu)秀到卓越M北京：中信出版社，2002： 206-209.。圖2.1 增加并購成功可能性的6項交易前活動解決文化問題的出發(fā)點就是進行必要的企業(yè)文化兼容性評估。由于多數(shù)跨國并購企業(yè)不重視企業(yè)文化的存在，特別是并購企業(yè)對目標企業(yè)的具體文化了解較少，而在并購前，又往往重視物質(zhì)化的內(nèi)容，缺

12、少對企業(yè)文化的內(nèi)容形式的分析。2.2 并購決策與方案實施中忽視了企業(yè)文化融合由于企業(yè)文化理論提出的時間較短，在人們的傳統(tǒng)理念中，企業(yè)文化是不能創(chuàng)造出直觀的價值，而在建設文化中的花費卻日益增加，投入和產(chǎn)出不成比例，這使得不少企業(yè)漸漸忽視了企業(yè)文化的重要性，而繼續(xù)對人力資本、產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售等傳統(tǒng)領域保持高投入。2.3 目標企業(yè)的文化往往不占主導地位在跨國并購中，作為被并購方的企業(yè)被稱為目標企業(yè)。由于并購方采取并購行為的目的不同，在整合過程中占有主導地位，尤其在跨國收購中，并購企業(yè)的主要目標是獲得控股權(quán)，而非金融性收益。整合中更多地考慮并購方的要求，甚至完全按照并購方意識行事，忽略了目標企業(yè)的文

13、化。2.4 企業(yè)文化融合目的性不強，急于從文化的精神層入手企業(yè)文化結(jié)構(gòu)可以劃分為物質(zhì)層、制度層和精神層。精神層是整個企業(yè)文化的核心，是企業(yè)的員工共同信守的基本信念、價值標準、精神風貌和職業(yè)道德。由于企業(yè)文化的隱性特征，在并購整合中，許多決策者很難把握文化融合的要點，步驟性不強。對于意識到企業(yè)文化融合重要性的企業(yè)，又會急于對文化進行改革，特別是從精神層著手。3 跨國并購中企業(yè)文化融合的本質(zhì) 通過對企業(yè)文化融合在跨國并購中的重要性的分析，可以在并購的具體實施上統(tǒng)一思想認識。在企業(yè)文化融合方面有兩種主要觀點，分別從資源和契約的角度對文化差異的本質(zhì)以及帶來的文化沖突進行了深入的分析，為文化融合的模式和

14、原則提供了理論條件。3.1 心理契約觀在并購過程中，會產(chǎn)生各種契約關系，較為明顯的就是根據(jù)各種資源所締結(jié)的使用權(quán)契約。這類契約對于員工是指以事件、才智和體力換取工薪、休息和適當?shù)墓ぷ鳁l件的約束的經(jīng)濟契約（economic contract）。它往往表現(xiàn)為由文字或者正式契約規(guī)定的，比較具體化和顯性化。與之對應的是員工的心理契約（psychological contract），它是契約內(nèi)部的隱性的契約。最早對心理契約定義的是levinson（1962年），他認為心理契約是“未書面化的契約”，是組織與雇員之間相互期望的總和。隨著研究的深入，人們將心理契約描述為“雇員處于對組織政策、事件和文化的理解和

15、各級組織代理人做出的各種承諾的感知而產(chǎn)生的，對其與組織之間的，并不一定被組織各級代理人所意識到的相互義務的一系列信念” 魏峰：國外心理契約理論研究的新進展J人大復印資料工業(yè)企業(yè)管理，2004（5）：151.。3.2 企業(yè)文化資源觀企業(yè)的實質(zhì)是各種資源的有效集合體。作為資源其本身具有稀缺性，而企業(yè)能夠長期可持續(xù)發(fā)展的原動力就來源于所擁有的有價值的、不可模仿的稀缺資源。這其中包括物質(zhì)、財務、人力資源等等。同樣，企業(yè)文化也具有稀缺性、不可復制性，也應該視作企業(yè)資源的一部分 顧衛(wèi)平：論跨國并購中的文化融合J人大復印資料工業(yè)企業(yè)管理，2004（7）：23.。人力資源人力資源A企業(yè) B企業(yè)文化資源 文化資

16、源財務資源財務資源市場資源市場資源生產(chǎn)資源生產(chǎn)資源圖3.1 并購中企業(yè)文化資源是各種資源整合的紐帶正如上圖所示，資源觀就是要求在跨國并購中，并購雙方把企業(yè)文化看作是企業(yè)的一種重要資源，將其與人、財、物的資源整合同等對待。通過企業(yè)文化的紐帶作用，使其他資源的整合貫穿于文化融合之中，并企業(yè)文化融合作為基礎。 4 企業(yè)文化融合的原則與模式探討 分析了現(xiàn)今文化融合中存在的問題，有助于歸納出企業(yè)文化融合應該把握的原則，并由此引申出對文化融合模式的探討。4.1 企業(yè)文化融合的原則 作為原則，它是企業(yè)文化融合的指導性思想。目前對于原則的系統(tǒng)分析并不多，但原則的把握對于跨國并購的成功實施，卻有著重要的意義。根

17、據(jù)企業(yè)文化的本質(zhì)和文化融合問題的產(chǎn)生原因，筆者認為在具體的文化融合中應該遵守以下原則。4.1.1 整體性和同步性原則既然通過跨國并購，企業(yè)雙方的將會組成一個新的組織，在文化融合上就應該按照整體的戰(zhàn)略要求，將兩者看成緊密聯(lián)系的統(tǒng)一體，而非單獨的個體。4.1.2 全員參與和專人負責原則跨國并購的文化融合是一項復雜的系統(tǒng)工程，它要求在較短的時間內(nèi)形成企業(yè)的新文化，而且是能被員工普遍接受的基本價值觀和行為方式。這就需要并購雙方企業(yè)員工的共同參與，加強決策層和具體實施層人員的溝通。4.2 企業(yè)文化融合的模式探討 跨國并購文化融合必須根據(jù)并購雙方不同的文化特點和融合的原則，選擇相適應的模式。從而，降低或者

18、避免文化沖突的破壞性，增強企業(yè)文化的匹配性。4.2.1 目前企業(yè)文化融合的主要模式在1991 年,美國的Phillip Hasperslagh 和David Jemison 發(fā)表了一篇文章Managing Acquisitions。在文中他們指出:按照組織的自治性和戰(zhàn)略的相互依賴性,可將企業(yè)文化進行并購后的融合過程劃分為四類，即：維持( Preservation)；共生(Symbiosis) ；不變(Holding) ；吸收(Ab2sorption) 何超華：跨國并購中整合模式：理論和運用J上海市經(jīng)濟管理干部學院學報，2004，2（2）：3. 。如下表所示：表4.1 傳統(tǒng)的企業(yè)文化融合模式對戰(zhàn)

19、略相互依賴性的要求對組織自治性的要求低高低不變吸收高維持共生根據(jù)這種觀點，在企業(yè)文化融合時，如果雙方的戰(zhàn)略依賴性不高且組織自治性不強，則可文化不需進行調(diào)整；當戰(zhàn)略依賴性高且住址自治性也強的時候，需要將兩種企業(yè)文化共生，即促進文化之間的交流，使它們?nèi)诤仙L。另外，陳春花和劉曉英在企業(yè)并購中的文化整合一文中認為，可以從跨國并購雙方企業(yè)文化的力量對比出發(fā)，提出四中企業(yè)文化融合模式：征服模式、共生模式、融合模式和掠奪模式 陳春花，劉曉英：企業(yè)并購中的文化整合J中外管理，2002（5）：24.，把目標企業(yè)和并購企業(yè)的文化進行分析。表4.2 跨國并購雙方企業(yè)文化力量對比模式并購企業(yè)文化目標企業(yè)文化強弱強融

20、合掠奪弱征服共生從各種企業(yè)文化的融合模式中可以發(fā)現(xiàn)，它們更加注重文化的狀態(tài)，特別是雙方力量的對比。由此來決定采取的融合方式。但這往往會使決策者忽視企業(yè)文化融合的真正目的，把跨國并購雙方對立起來，缺乏在平等性、整體性原則下，對企業(yè)文化的思考。4.2.2 對企業(yè)文化融合步驟的探索在跨國并購中，企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境是瞬息萬變的，原有的融合模式也只是在適合特定的條件下才能實施的。所以，可以從對模式的探討中，了解企業(yè)文化融合的具體步驟。在對雙方企業(yè)文化發(fā)展階段，并購的目的以及文化融合的原則分析的基礎上，把企業(yè)文化融合過程分為幾個階段，掌握較為規(guī)范化的操作流程，以便適應各種不同的企業(yè)文化狀態(tài)，來處理跨國并購中

21、的融合問題。具體融合步驟如下： 5 探索適合我國企業(yè)跨國并購的企業(yè)文化融合的方法為了更加具體地說明融合的步驟，下面我們通過聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務的案例，來研究一下我國企業(yè)跨國并購文化融合的實施過程。5.1 聯(lián)想集團與IBM的企業(yè)文化分析5.1.1 聯(lián)想集團與IBM的PC業(yè)務并購背景經(jīng)過多輪談判后，2004年12月8日，聯(lián)想公布了與IBM公司關于并購的最終協(xié)議，并在2005年1月27日獲聯(lián)想股東批準通過。5.1.2 聯(lián)想與IBM的企業(yè)文化比較聯(lián)想的企業(yè)文化從創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)今，共經(jīng)歷了三個主要階段：生存文化嚴格文化親情文化 圖5.1 lenovo企業(yè)文化發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)初的“生存文化”，這時企業(yè)文化

22、的重要特征是敬業(yè)和危機感；后隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，尤其是楊元慶為首的年輕人走上領導崗位后，聯(lián)想的文化又過渡到“嚴格文化”，即強調(diào)“認真、嚴格、主動、高效”的處事原則；相比較而言，IBM公司在1914年就由其創(chuàng)始人老托馬斯·沃森確立了行為準則。直至現(xiàn)在，這些價值觀，仍然作為公司的基石，它們包括：必須尊重個人、必須盡可能給予顧客最好的服務、必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)，這三層是逐級遞進的關系。追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)給予顧客最好的服務尊重個人圖5.2 IBM企業(yè)價值觀的三基石通過對聯(lián)想和IBM企業(yè)文化的對比，不難發(fā)現(xiàn)，對于企業(yè)文化的分析，更應該注重在核心層，即在精神層面上的剖析。因為，企業(yè)文化的三個層

23、次是逐層遞進的，精神層指引著物質(zhì)層和制度層的表象，而物質(zhì)層和制度層又反作用于精神層面價值觀的改變。為此，不妨將聯(lián)想和IBM的核心價值觀進行相似化比較。表5.1 聯(lián)想和IBM公司核心企業(yè)文化比較聯(lián)想集團核心企業(yè)文化（價值觀）IBM公司核心企業(yè)文化（價值觀）以人為本、顧客至上Dedication to every clients success進取、創(chuàng)新Innovation that matters, for our company and for the world平等、信任Trust and personal responsibility in all relationships5.2 兩家公

24、司的企業(yè)文化融合步驟分析第一步：企業(yè)文化融合小組的組建是臨時性的，它的使命到新型企業(yè)文化已經(jīng)建立為止，以融合結(jié)果評估報告作為標準。小組的人數(shù)不宜過多，參考管理幅度6至7人的要求組建。其中包括：新企業(yè)的主要負責人一人，并購雙方并購計劃的實施負責人各一名，培訓或人力資源部門負責人一名，宣傳策劃負責人一名，績效評估負責人一名，企業(yè)文化專家一人（可以外聘）。整個小組的結(jié)構(gòu)如圖所示：新企業(yè)負責人企業(yè)文化專家并購計劃的實施者考評專員培訓專員宣傳專員 圖5.3 企業(yè)文化融合小組成員結(jié)構(gòu)圖第二步：聯(lián)想和IBM公司的企業(yè)文化融合要以企業(yè)文化兼容性調(diào)查作為計劃實施的起點。調(diào)查工作應由企業(yè)文化專家負責。因為他們是獨

25、立于企業(yè)之外的，使調(diào)查的結(jié)果更為客觀，減少了對文化隱瞞或者虛構(gòu)文化的可能性。5.3 企業(yè)文化融合的后期維持經(jīng)過上述的企業(yè)文化融合過程，一種新型的企業(yè)文化會在兩家企業(yè)中共同發(fā)揮作用。但企業(yè)文化融合的真正目的是建立優(yōu)秀的文化內(nèi)涵，在企業(yè)日常經(jīng)營活動中起到指導作用。這就需要企業(yè)文化融合后進行積極的維持活動，也就是新文化的后期建設。5.4 企業(yè)文化融合中應注意的要點在聯(lián)想與IBM實施企業(yè)文化融合時，一定要根據(jù)文化融合的原則和具體操作步驟，注意以下幾個要點。第一：高層要明確企業(yè)文化的重要作用，將它擺在并購戰(zhàn)略的同等地位。高層是整個企業(yè)文化融合的發(fā)起者，他們對文化的理解和雙方的認知程度，直接影響到何種文化

26、的形成。6 總結(jié)隨著我國企業(yè)規(guī)模的擴大，尤其是對市場、原料、技術、人才等關鍵資源需求量的增加，跨國并購將會越來越成為我國企業(yè)實施全球性擴張的理想手段。在引進外資的同時，有能力的企業(yè)大膽地走出去，與世界市場更廣泛地接觸。但在各種其他資源整合中，企業(yè)文化的融合會越來越被并購雙方所重視，特別是受到民族文化影響的不同的跨國企業(yè)文化沖突，是整個企業(yè)文化整合的核心和關鍵所在。以上的分析為跨國并購中的企業(yè)文化融合問題的處理，提供了一條有效的解決途徑，并結(jié)合近期我國企業(yè)并購他國企業(yè)的具體案例進行分析。通過分析，可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化在跨國并購中的重要作用，并把它與并購戰(zhàn)略一同考慮，貫穿在整個并購活動之中，以文化的融合作為并購的出發(fā)點，從行為方式上入手，剔