標準成本制度在銅陵有色金屬集團中的應用材料學專業(yè)

1、I標準成本制度在銅陵有色金屬集團中的應用 摘要摘要 隨著企業(yè)現代化程度的提高，其內部管理的要求也越來越高，這其中，成本制度是重中之重，決定著每個企業(yè)未來的經營方式和運轉模式。標準成本制度，作為一項對企業(yè)內部管理十分有益的制度，不僅有利于成本控制，有利于決策預算，更有利于分清各成本中心的責任。本文以銅陵有色金屬集團為例，基于對公司傳統(tǒng)文化背景，標準成本制度內容的介紹，對標準成本制度的實行情況等多方面進行分析，并得出結論，當今現代化的新型生產環(huán)境之下，標準成本制度的應用，使得費用和成本核算更為可信準確，從而使得標準成本對差異的評價和分析更為有效和可靠。本文的分析，有利于標準成本在成本控制和簡化成本

2、核算等多方面更好地發(fā)揮優(yōu)勢。 關鍵詞關鍵詞 標準成本制度 現代化企業(yè)管理 成本控制 銅陵有色金屬集團IIApplication of standard cost system in Tongling Nonferrous Metals GroupAbstract With the modernization of enterprises to improve their internal management, the requirements of increasingly high, which, costing system is the priority among prioritie

3、s, determines the future of every enterprise management mode and operation mode. The standard cost system, as a very useful on the enterprise internal management system, is not only conducive to cost control, is conducive to the decision budget, more conducive to distinguish the responsibility of ea

4、ch cost center. In this paper, Tongling Nonferrous Metals Group as an example, based on the companys traditional cultural background, the content of the standard cost system, the standard cost system implementation and other aspects of analysis, and draws the conclusion, a new modern production envi

5、ronment, application of standard cost system, the cost and the cost accounting more credible and accurate thus, the standard cost evaluation and analysis of the difference is more effective and reliable. The analysis in this paper, is conducive to the standard cost in cost control and simplify the c

6、ost accounting aspects exert better advantage.Keywords Standard cost system Modern enterprise management Cost control Tongling Nonferrous Metals GroupIII目 錄緒論 .1一、標準成本制度的簡介 .1（一）標準成本制度的定義 .1（二）標準成本制度的理論與發(fā)展 .2（三）標準成本制度的運用現狀 .2二、銅陵有色金屬集團簡介 .3三、銅陵有色金屬集團的標準成本制度介紹 .7（一）標準成本的制定時間 .7（二）標準成本的制定方法 .7（三）對標準成本

7、差異的記錄 .8（四）根據標準成本的成本分析 .9（五）成本的差異控制與溝通改進 .9四、銅陵有色金屬集團標準成本制度執(zhí)行情況分析 .10（一）執(zhí)行情況分析 .10（二）存在問題 .10（三）建議與意見 .11五、結論 .13致謝語 .14參考文獻 .151緒論當今社會，客戶需求多樣化，市場競爭無比激烈，制造模式不斷更新，企業(yè)為了適應這樣的大環(huán)境，必須從自身出發(fā)，加強管理，更加細致準確地進行成本核算，實現資源消耗的有效控制等。成本管理以成本控制和成本核算為核心，這種成本管理模式成為當今企業(yè)不可缺失的管理方式。標準成本制度把企業(yè)的科學管理方法充分運用到成本核算之中，是成本控制系統(tǒng)和會計信息系統(tǒng)的

8、有機結合，優(yōu)勢在于實現了成本控制、成本分析、成本計劃和成本計算的融合。標準成本制度在上個世紀 20 年代誕生于美國，隨后德國、英國、瑞典、日本等各個國家開始陸續(xù)適用。因此西方的工業(yè)企業(yè)中，標準成本制度一直以來都得到廣泛的認可與應用。但是我國的標準成本制度還處于起步階段，在企業(yè)實務中應用的較少。近十幾年來，隨著國家宏觀經濟環(huán)境的穩(wěn)步發(fā)展，企業(yè)開始愈加重視經濟效益和成本管理，企業(yè)會計電算化程度的提高更為標準成本制度的推行創(chuàng)造了可能，有些企業(yè)身先士卒，開始適用標準成本制度，并取得了比較好的成果。對于銅陵有色金屬集團來說，其標準成本制度在其企業(yè)內部得到廣泛有效的應用，本文以銅陵有色金屬集團為例，分析標

9、準成本制度的使用情況并做出總結，旨在為同類型企業(yè)完善成本控制制度提供啟發(fā)和幫助。一、標準成本制度的簡介（一）標準成本制度的定義標準成本制度根據標準成本的有關指標而設定的，比如技術指標、計劃指標、作業(yè)指標等等，是一種成本控制系統(tǒng)的有機結合體，優(yōu)勢在于將成本的核算功能與事前控制、事中控制、事后控制巧妙地結合到一起。標準成本制度主要包括以下幾個重要內容，標準成本的預算控制，標準成本的制定和標準成本的差異分析。標準成本的管理，包括控制企業(yè)經營活動和標準成本指導兩方面，通過標準成本制度實施與制定來實現。標準成本管理包括三大方面：核算實2際成本與標準成本，差異分析以及成本差異的追蹤與改進。具體來說，就是通

10、過量化分析，把成本目標合理地分配到各成本中心，形成由上而下逐層分解，由下而上級級保證的成本管理系統(tǒng)；通過分析成本動因和成本標準，制定出有關的成本標準和預算目標；比較標準成本與實際成本，并對差異進行解析，追蹤，實施事前、事中和事后的全過程成本控制；借助對各成本中心績效的考核，著力于成本改善，并運用成本標準，服務于生產、經營決策的成本管理體系。（二）標準成本制度的理論與發(fā)展標準成本的制定，標準成本差異的分析，標準成本差異的處理這三個部分組成了標準成本制度的成本控制系統(tǒng)。這一系統(tǒng)以標準成本理念為基礎，將實際成本分為符合標準成本和脫離標準成本兩部分，分析成本差異并采取相應舉措，目的在于實現成本的有效控

11、制。標準成本法以泰羅的科學管理理念為基礎，產生于 20 世紀初的美國，并在長期實踐中成為有效的成本核算與控制方法。當時美國的管理工程師們最早發(fā)現并注意到了標準成本法的重要性，他們?yōu)榱颂岣咦鳂I(yè)效率，減少無效勞動，制定了成本標準和消耗限額。但是他們并未進行差異分析，只是簡單地對實際成本與標準成本進行比較。標準成本會計研究的正式開始，以 1919 年美國成本會計協(xié)會的成立為標志。如今，標準成本制度的理論基礎和實務經驗都在長期的研究和實踐中得到了充分發(fā)展和完善。（三）標準成本制度的運用現狀標準成本制度是一種有機結合的成本控制系統(tǒng)，它包括了成本的核算功能，前饋控制和反饋控制。與傳統(tǒng)成本核算制度相比，有其

12、優(yōu)越性。我國企業(yè)要想實行標準成本制度，必須具備以下三個前提條件：第一，成本核算要與企業(yè)本身經營管理需求相匹配，做到成本控制，成本分析與成本核算的有機結合，發(fā)揮其在成本預測、成本控制、經營決策和提高經濟效益等方面的作用；第二，實現標準化管理，完善和健全企業(yè)管理，通過員工培訓與教育，樹立起標準成本意識；第三，打破傳統(tǒng)成本觀念的束縛，使當期成本差異體現在當期產品成本中，從而提高成本指標各方面的靈敏度。標準成本制度起源于西方，并在西方工業(yè)企業(yè)中長期以來得到廣泛應用，根據相關調查顯示，美國企業(yè)中使用標準成本制度的比例達到 86%，3其次是英國、瑞典和日本，分別達到 76%、73%和 65%，而我國對標準

13、成本制度的應用還處于初始階段，在很多企業(yè)并未廣泛、深入地展開。例如在上世紀八十年代，沈陽中捷友誼廠、鞍剛中型廠、撫順水泥廠和九十年代的上海合眾開利空調設備有限公司、上海唐納利干巷汽車系統(tǒng)有限公司、一汽大連柴油機廠、上海寶鋼集團鋼管分公司等。他們根據各自企業(yè)的特點，分別對標準成本制度進行消化吸收，從而達到了簡化成本的工作量，加強成本控制和成本管理等多方面的效果。標準成本制度比較適用于品種不多的大批量生產的企業(yè),適用于產品成本結構中變動成本比重比較高的勞動密集型企業(yè)。21 世紀以來，我國不少企業(yè)都引入了標準成本制度，且給企業(yè)帶來了經濟效益。本文以銅陵有色金屬集團集團為例，對標準成本制度在銅陵有色金

14、屬集團集團的應用經驗進行分析和總結，希望能對這個行業(yè)或類似行業(yè)的成本控制有所啟發(fā)和幫助。二、銅陵有色金屬集團簡介銅陵有色金屬集團于 1949 年 12 月由中央決定恢復建設，前身為銅官山礦務局，1952 年 6 月正式投產的，是全國“一五”156 個重點項目之一，是新中國最早建設的重要銅工業(yè)基地,中國銅工業(yè)的搖籃。公司原屬于中央直屬企業(yè)，歷經多次變革，2000 年 7 月劃歸安徽省人民政府管理，由安徽省人民政府國有資產監(jiān)督管理委員會直接監(jiān)管。2006 年 5 月，經安徽省國資委批準同意銅陵有色金屬（集團）公司改制為銅陵有色金屬集團控股有限公司，由一個工廠制特大型企業(yè)發(fā)展成為符合現代企業(yè)制度要求

15、的現代公司制企業(yè)集團。公司現有全資子公司 7 個，控股子公司 15 個。企業(yè)產品線越多、各產品線行業(yè)差異越大，管理難度相應就越高。而對于銅陵有色金屬集團來說，作為集團定義的成本中心，外部競爭壓力不大，標準成本的制定與市場狀況也有一定的差距；由于集團內部轉移價格及銷售政策的影響，生產企業(yè)難以全面了解市場情況，對于標準成本的制定更多地立足于集團內部的目標；根據集團內部規(guī)定的固定內部轉移銷售價，借助于傳統(tǒng)的財務會計核算，缺乏對生產環(huán)節(jié)貢獻的考核，缺乏完善的內部業(yè)績評價考核體系；而傳統(tǒng)的管理會計系統(tǒng)與財務會計系統(tǒng)脫離，差異較大，令企業(yè)管理者無法準確控制關鍵點。在現代大型集團化企業(yè)里， ：周江平.標準成

16、本管理在 OEM 代工企業(yè)的應用研究D.蘇州大學.2012 年4迫切需要在財務會計之外，建立管理會計口徑的信息系統(tǒng)，突破法人實體的限制，以市場銷售為基礎，實時了解全面的標準成本，并對各法人實體的實際價值貢獻作出評判，以便進一步優(yōu)化標準成本的核算與管理，符合集團戰(zhàn)略規(guī)劃及其貫徹執(zhí)行，達到集團效益最大化。因此迫切需要對現有的成本會計制度進行研究并且針對其存在的問題提出相應的對策。接下來先對銅陵有色金屬集團的財務狀況進行分析。主要報表項目解讀資產負債表表 1 銅陵有色金屬集團 20102012 年資產負債簡表2010/12/31201112/312012/12/31資產總額3217215322666

17、43989282貨幣資金（萬元）151341340639379349應收賬款（萬元）157689107370113218負債總額239032120825712781652短期借款（萬元）108917012076791476489應付賬款（萬元）157689107370113218所有者權益120763011440921207630實收資本（萬元）129436142161142161資本公積金（萬元）177184345646347688未分配利潤（萬元）322584437106502039銅陵有色金屬集團自 2012 年開始資產規(guī)模增加幅度較大，所有者權益在 2011 年有所下降，于 2012

18、年又有所上升，說明企業(yè)的資金保障實力增強。5利潤表表 2 銅陵有色金屬集團 2010-2012 年利潤表簡表201020112012營業(yè)總收入（萬元）513037870740647725877營業(yè)總成本（萬元）502765869100827642660營業(yè)成本（萬元）488142766826427440069銷售費用（萬元）150272048821044管理費用（萬元）8186210228881862財務費用（萬元） 389824126475005其他經營收益（萬元）投資收益（萬元） 239937424168營業(yè)利潤（萬元） 10378817287985538利潤總額（萬元）122202186

19、626108056減：所得稅（萬元）214913319330013凈利潤（萬元）10071115343378043通過分析銅陵有色金屬集團集團的利潤表，發(fā)現營業(yè)總收入和營業(yè)利潤均處于逐漸上升的趨勢。在這三年中，銅陵有色金屬集團的投資收益都為正，但是數額很小，僅占營業(yè)利潤很小的一部分。其中 2010 年占營業(yè)利潤的比例為2.3%，2011 年占營業(yè)利潤的比例為 2.16%，2012 年占營業(yè)利潤的比例為4.8%。凈利潤在 2011 年有所增加，其中 2011 年增幅較大，達到 153433 萬元，其中主要來自營業(yè)利潤。這以上數據說明了銅陵有色金屬集團在 2010年-2012 年間經營成果還是相當

20、可觀的，其主要的利潤來自營業(yè)利潤，利潤質量較好，具有可持續(xù)性。6現金流表量表表 3 銅陵有色金屬集團 2010-2012 年現金流量簡表2010 年2011 年2012 年經營活動中的現金流（萬元）經營活動現金流入小計（萬元）899054484517848990544經營活動現金流出小計（萬元）660391080202819062231經營活動產生的現金流量凈額（萬元）-576947431503-71688投資活動產生的現金流量（萬元）投資活動現金流入小計（萬元）36013017413278投資活動現金流出小計（萬元）183449349621314947投資活動產生的現金流量凈額（萬元）-17

21、9848-319488-301699籌資活動產生的現金流量凈額（萬元）724960-21053385193通過現金流量表，可以看出 2010 年至 2012 年，外源性的資金為負值，不能對投資活動需求進行補充，銅陵有色金屬集團經營活動創(chuàng)造的現金主要用來滿足投資需求，補充外源性資金帶來的不足。企業(yè)本身的資金實力比較強。企業(yè)發(fā)展能力分析表 4 2010 年至 2012 年銅陵有色金屬集團主營業(yè)務收入增長率從上表的數據中看出，銅陵有色金屬集團目前還處在成長期，2010 年到 2012 年三年的主營業(yè)務增長率都超過了 5%，而且 2010 年、2011 年都在 30%以上，雖然 2012 年有所下滑，

22、但總體上來看，還是比較穩(wěn)定，說明報告期2010 年2011 年2012 年主營業(yè)務增長率66.81%37.89%9.21%7該公司成長較快。三、銅陵有色金屬集團的標準成本制度介紹（一）標準成本的制定時間銅陵有色金屬集團在其每個財年的年初，開始制訂當年的產品標準成本，這種標準成本的制定，是參考上一財年經營的數據，并根據當年的經營計劃所制訂的，原則上標準成本在本財年內是不會改變的。（二）標準成本的制定方法標準成本的制定包含了兩部分的內容，即采購件及原材料的標準成本制定和產成品或半成品的標準成本制定。1.采購件及原材料的標準成本原材料標準成本，根據原材料在這一財年內的采購價格制定，為了降低對單一供應

23、商的依賴，并保證交貨的及時率，銅陵有色金屬集團選擇多家供應商為其供應材料，但必有一家作為他的主供應商，主供應商所提供的采購件原材料的價格被定為標準成本的采購價，如果原材料是從國外采購回國的，就要安到廠價來折算，這就要為之加上一定的運費和關稅。如果原材料的采購單位和公司庫存要求的單位不一致的話，就要設立一種不同單位間的轉換關系。2.產成品、半成品的標準成本產成品、半成品的標準成本是有多方面構成的。它包括了人工及制造費用，材料成本等一系列的費用，這兩項費用又是不同的統(tǒng)計方法，人工及制造費用是由工藝路線表歸集而成，材料成本是由產品材料清單歸集而成，材料清單的信息主要包括所需原材料或半成品的型號及單位

24、消耗量，工藝路線表則規(guī)定了生產某件產品所需經過的工序及花費的人工時間及機器運行時間。隨著運行成本在程序中的更新，材料成本便在 ERP 系統(tǒng)計算和進行更新，計算勞動和制造費用，需要在年底前根據年度營運計劃，對生產成本進行分配，計算出各流程(工作中心)的單位勞動力成本和生產成本。在確定單位成本和時間，可以計算每個產品的直接人工和制造費用。8每個工作中心和制造單位的勞工成本計算是一個相當復雜的過程，由3 個方面所組成。第一，每一個工作中心的單位成本都是由多方面構成的，它包括了機器運行單位折舊成本、固定制造費用單位成本、變動制造費用單位成本、直接人工單位成本、生產支持部門費用單位成本。每一個成本都有其

25、自己的計算方式，機器運行單位折舊成本=年度折舊費/年運行小時數/工作效率固定制造費用單位成本=年度固定制造費用/年工作小時數/工作效率變動制造費用單位成本=年度變動制造費用/年工作小時數/工作效率直接人工單位成本=直接人工平均月工資/平均月工作小時數/工作效率生產支持部門費用單位成本=年度生產支持部門費用/年工作小時數/工作效率第二，單位成本的計算依據包括了人員分配、每個工作中心的工作效率和年度工作時間。這些都是在年度經營計劃中明確規(guī)定的，公司的財務部門和業(yè)務部門都要對其做進一步的詳細確認。第三，構成固定資產的工作中心。為了準確地核算單位制造成本和有效分析實際成本與標準成本的差異，需要首先將各

26、工作中心的固定資產歸集好，工作中心通常根據工序制定，每道工序的固定資產的原值及當年折舊費用可以自賬面獲取，與經營計劃所含數據一致。（三）對標準成本差異的記錄在全面成本控制標準基礎之上，要逐項、分級地對其做分析稽核，并要求這將種稽核制度化、系統(tǒng)化。對差異發(fā)生的原因進行調查，以清楚掌握成本核算是否存在問題，各個方面是否合理等，是否存在故意造假或數據處理錯誤等。確定責任歸因后，根據不同情況實施具體措施，從而達到成本控制的目的。全面的成本控制的實施，不僅要有據可循，還要有周密安排和管理，更要按照制度嚴格執(zhí)行。在企業(yè)內部，各個部門都要按照業(yè)務系統(tǒng)，具體的有自己的對成本的否決權，分權否決，從上到下的落實。

27、這樣就使的每個部門的每個業(yè)務生產環(huán)節(jié)的成本否決權得到一定的約束，而且全面的落實了成本否決權；從而開始建立起一種縱橫連鎖的有條理的考核體系。還可以進行網絡考核，這樣不但能使各部門成本的完成情況更加的透明，而且對提高成本的控制效果作用明顯，計算機的信息系統(tǒng)的及時更新，能夠使得質量狀況、資產狀況、銷售狀況、生產狀況等動態(tài)的反9應出日常的運轉情況，如果要做到控制生產經營管理，就要做到信息齊全、制度的嚴密、準確、處理及時等多方面的內容。第一，對于訂單的采購，每當業(yè)務發(fā)生時，都是完全按照實際成本核算的，標準成本與實際成本他們之間所存在的差異，也要被計入采購成本差異當中。第二，對于生產工單指令，每個工單計劃

28、的直接材料成本就是實際用量和標準成本的乘積，但是我們?yōu)榱撕怂愕暮喕?，要根據實際的耗用數量，系統(tǒng)倒沖計算單位標準成本乘以耗用數量，這樣才能組成完工工單的制造費用及人工成本。第三，每一期的制造費用和實際人工，都是根據應計工資及實際訂單成本來記錄的，這樣就做到了全部為訂單材料成本直接費用，使的成本的準確度較高。第四，當期的標準成本與實際成本他們之間的差異，會在月末結賬時，根據存貨情況，由會計進行分配，是從當期費用中轉出的庫存存貨吸收的成本，也就是留在當期的費用只會影響當期的利潤。（四）根據標準成本的成本分析在日常工作之中，成本會計會在每周進行工單成本差異和采購成本差異的檢查，第一，運費和關稅差異、發(fā)

29、票差異、價格差異、匯率差異等共同構成了采購成本差異。其中的發(fā)票差異，是由應付賬款的同事來負責進行處理，分析，為此規(guī)定了有限的公差范圍，成本會計則主要分析訂單金額和入庫成本之間的差異。之所以存在這樣的差異，通常是由向非主供應商采購引起，引起這種差異的可能性還有很多，比如采購單位的轉換失誤，幣種錯誤，或是交易結算匯率等，成本會計就是要檢查出到底是存在著哪些差異。第二，制造費用及人工差異和材料消耗差異共同構成了工單成本差異。（1）制造費用及人工的差異都是比較少的，制造費用及人工的吸收成本的計算方式是由標準成本乘以數量倒沖，這種差異又分為完工數量差異和單位消耗工時差異，完工數量差異是由于操作失誤或者是

30、不同步的系統(tǒng)數據更新所引起的，他是指倒沖使用的完工數量和實際完工入庫的數量之間所存在的差異；單位消耗工時差異是由于生產工藝的變動所引起的。因為人工操作失誤或系統(tǒng)數據更新不同步而引起差異是很少的。（2）材料消耗差異，一般他都是由替換物料或是投料數量差異所引起的，成本會計就要在這個時候查出存在差異的物料及數量。10（五）成本的差異控制與溝通改進在檢查出采購成本核算成本差異和工作訂單成本差異，將分發(fā)給相關的詳細差異，供應鏈采購人員和工程人員進行進一步的跟蹤及確認，確定匯率的差異從那些沒有治療，如果采購單位貨幣轉換誤差或錯誤造成的存儲成本和采購價格差異需要協(xié)同采購人員和倉庫人員將錯誤的收到正確的再度逆

31、轉貨幣轉換單位或存儲。確定采購的成本或更新的物料消耗的差異造成的將是分攤在每個結束，和實際操作不正確或系統(tǒng)不同步造成的勞動力和生產成本的需要吸收不同的成本和成本差異的會計調整。減少錯誤，避免手工操作，公司將根據反饋信息部門需要定期的或不規(guī)則的供應鏈和成本會計系統(tǒng)操作員提供產品維護、制造和成本模塊培訓，成本會計在日常工作中發(fā)生的各種原因的差異和與相關部門及時溝通，共同探討發(fā)展的一個合理的標準成本，從而進一步降低成本差異，效率的提高各方面的工作。四、銅陵有色金屬集團標準成本制度執(zhí)行情況分析（一）執(zhí)行情況分析由于標準成本基礎上的單位成本，是企業(yè)根據預先確定的條件計算成本的目標，是一個預期成本評估的實

32、際成本，衡量工作績效。它不僅是一個結果的目標，提高員工的成本意識，而且整個管理過程，量化通過比較與標準成本和實際成本核算、分析和實現的成本差異，之前，期間和之后的控制，實現支持公司業(yè)務策略，揭示銅陵有色金屬集團改進成本管理的方向，內部控制銅陵有色金屬集團。同時，標準成本系統(tǒng)還提供了科學的依據，為企業(yè)正確計算產品單位變動成本、方便會計單位邊際貢獻，有利于為企業(yè)計算盈虧平衡點，從而提高決策的準確性和有效性。（二）存在問題第一，注意成本核算是不夠的，不及時的反饋是先進合理的標準，只是第一步，成功控制。此外，還需要收集的實際數據，發(fā)現偏差，及時反饋信息，以各責任中心，以控制人員糾正偏差。但在實踐中，這

33、些都是不能令人滿意。11第二，責任中心是未知的，歸屬責任成本的動機是不是科學。該代碼是沒有統(tǒng)一的標準成本，成本相關的數據格式也不一，而不是集中管理和分析。責任中心（或生產單元）的預算是不統(tǒng)一的口徑，自然成本，其計算標準是不一樣的;的單位成本和歷史數據是不完整的，缺乏縱向和橫向的統(tǒng)計成本分析。第三，設施運營效率標準成本低，效果的激勵機制和這么窮?，F在的數據還沒有被充分利用，但也不能保證數據一致性的有效性及其轉換。但企業(yè)使用標準成本進行成本核算是局限于之間的轉換數字，標準成本優(yōu)勢在產品成本計算不完全反映。第四，活動的驅動程序短缺和低效率的管理。動機是關鍵，企業(yè)管理和標準成本構成因素，在同一時間，標

34、準成本制度的實施，有關人員有分公司經理，兼職人員，財務人員及長期的運營成本，他們具有不同的職責，所有的工作人員除了日常工作外，標準成本管理效率有一定的影響。（三）建議與意見第一，對管理人員和成本核算人員都要進行培訓，使他們的業(yè)務素質有所提高，人是生產要素中最重要的因素之一，標準成本制度能否應用的成功，很大因素取決于成本管理人員它們的業(yè)務水平的高低，所以，作為企業(yè)高層的管理人員，在實際工作中，就要對其定期和不定期進行專業(yè)培訓，這樣他們才能更好地對差異做出及時準確的分析。第二，加強全體員工的標準成本意識，為了使全體員工都具有成本意識，工作時間長成本指標分解，使“人人有指標”的同時，根據指標制定了一

35、系列的獎罰制度。使員工能有一個真正的了解成本管理，實施成本，并積極配合。長操作應該讓球隊的領導者理解標準成本，動員職工，從管理理念指導操作，降低工藝成本。標準的實施成本應是企業(yè)參與。第三，標準成本制度的內容，方法和控制系統(tǒng)的工人預期的效果，使人們有一個完整的，全面的了解，奠定了廣泛的群眾基礎，使其能夠扎實的推廣和應用。第四，建立和完善信息系統(tǒng)的成本，認真分析，找出原因，明確責任的成本差異，及時反饋。有成本控制的一個非常重要的原則，即可控性原則，是說一個部門的可控成本負責。因此，我們分析時，它是需要嚴格區(qū)分的差異，明確各部門的責任，和差異信息及時反饋成本的部門，該部門應采取相應的措施，糾正部分出

36、席的原因，如果偏差大，這一信息應及時反饋給主管領導，由他們根據“例外”的管理原則。12第五，明確要求成本責任與成本中心，收集成本的基本單位就是成本中心，由某項活動或類似活動，它有三個特點：責任成本的最小面積下一個稱職的管理責任，責任界限清晰。成本中心可分為生產中心，服務中心和輔助中心等。了解成本會計領域的工程造價中包含的所有細節(jié)。詳細的成本項目中包含的不同地區(qū)也不盡相同，但基本上包括以下五類：直燃發(fā)電，直接材料，直接材料，直接勞工成本。在此基礎上，成本中心的責任關系，提高操作的效率和效果。第六，加強成本控制。成本中心的成本控制，成本控制工作的長期應確定用量，價格或高或浪費的項目作為重點控制性工

37、程在這方面，也就是抓住了大頭，確保實現降低成本的目標提供了基礎。關鍵控制項目應指定專人負責，抓科學和技術，合理化，自我管理，每月跟蹤項目的進展情況和取得的效益。組織標準成本推動網絡，有效地反映信息化的成本，故障損失的統(tǒng)計估計，不斷提高科學性和準確性的差異分析。第七，全方位實施監(jiān)督、考核和激勵制度。標準成本管理制度的有機組成部分是監(jiān)督、考核、激勵制度，其主要作用是評價成本控制績效，企業(yè)內部科學、完備的標準體系是基礎，將實際發(fā)生成本經標準價格調整后與標準成本指標對比，進而判斷部門的實際成本管理績效是其基本原理。因為在標準成本調整時剔除了產品結構及原材料變化以及采購價格因素對成本的影響，所以對客觀公

38、正的評價當期部門成本管理績效是非常有利的。1）標準成本管理體系的第一責任者是明確各中心負責人是誰，而且必須在實施管理的過程中做到：要對成本責任中心產品的成本項目標準制定的狀況、修訂、方法等做到心中有數，把計劃與成本標準相結合，按計劃值、成本標準控制每項消耗；在確保質量的前提下制定減少消耗的計劃，并把具體指標分配到崗位；月末在成本分析會上對這個中心形成的成本差異做分析總結，并提出措施來改進。2）整個成本體系的關鍵環(huán)節(jié)是成本責任中心，成本責任中心按車間內分布的產品實行作業(yè)管理，各生產車間可以以標準成本作為參考價格實行產品的內部轉移，第一道工序要對由供應部門提供的原材料數量、質量進行嚴格把關，下一道

39、工序是依據質量的要求對上一道工序的不合格品或質次價高品可以拒收或者降價接受，當出現糾紛時由領導下決定解決，這種針對于質量、成本而實行的內部牽制制度，極大地發(fā)揮了自主監(jiān)督的作用。3）最終的考核者和信息提供者是財務部門。各中心指標完成情況都13必須以財務部門提供的數據為準，這就使財務部門由過去的提供服務轉變?yōu)楸O(jiān)督考核，所以除了從財會數據進行檢查監(jiān)督外，財務部門還有必要深入責任單位進一部的調查，好掌握第一手資料，進行定量和定性分析，這樣才能做出公正客觀的評價。五、結論我們通過對銅陵有色金屬集團的標準成本制度運行情況的研究分析，得出了以下的結論：第一，標準成本制度中加入業(yè)績考核，銅陵有色金屬集團在實踐

40、中，全面參與、長期績效激勵建立標準成本體系有利于全面實施標準成本制度實施，重要的特性是該公司的經理有權制定各級預算管理和其他指標的績效考核的員工，并通過績效考核措施和長期激勵來促進完整的成本管理積極參與聯合活動。第二，實施有效的成本差異反饋和分析系統(tǒng)。根據全面、準確分析成本差異，深入分析不同的根源，及時和有效的溝通與相關負責人共同避免隨后的差異。而成本差異分析和績效評估每個成本中心結合成本差異分為不同的區(qū)域的責任，對于不同的成本中心，不同的位置不同的評估指標，將控制可控成本控制在合理的限度之內。第三，企業(yè)應根據選擇合適的企業(yè)成本管理方法的實際需要。銅陵有色金屬集團使用標準成本系統(tǒng)，其根本原因在

41、于其成本領先戰(zhàn)略，以實現成本管理和控制企業(yè)的目的，結合 ERP 系統(tǒng)，更好地發(fā)揮標準成本系統(tǒng)的作用。其他的生產型企業(yè)，可以根據企業(yè)的實際情況，參照本法確定的成本管理方法，選擇適合自己企業(yè)的成本系統(tǒng)。第四，以市場為導向，制定標準成本。在銅陵有色金屬集團的實際情況，不同的產品線的每個不同的盈利能力，為了實現利潤最大化和提高市場份額，為原料的產品比例的成本較高，可以考慮未來的生產情況，在相對較低的人工建立標準成本，制造成本，目的是滿足市場的需求，在市場可接受的銷售價格的基礎上，在產品設計和材料選擇挖掘利潤空間的初始階段，同時，進一步降低成本，最終實現長期利潤目標。第五，確保穩(wěn)定人員，做好對后備人才的培養(yǎng)工作。要進行標準成本制度，就要得到全院的參與與支持，如果想要達到令人滿意的效果，就要依靠有著豐富經驗，熟悉 ERP 系統(tǒng)，在企業(yè)內能長期穩(wěn)定工作的人才，這14