第3章 能力與薪酬

1、第三章第三章 能力與薪酬能力與薪酬 在當前的勞動力市場，具備高技能、高學歷的工人工資在持續(xù)上升，那些技能和學歷水平較低的工人的實際工資則有所下降。?？寺禾嵘肆Y本投資的政策 能力不同怎么辦？ 驢子與騾子的故事 有一位農民，養(yǎng)了一頭驢子和一頭騾子。驢子身材矮小，雖然不像騾子那樣身強體壯，但他卻生性乖巧，干活非常踏實，尤其拉起磨來勤勤懇懇，就是讓他整天整夜地干，也沒有半句怨言；騾子長得又高又大，身強力壯，干起活來好像總有使不完的力氣，對拉磨、耕地這種活計就根本不放在眼里。 在平時，他們都干一樣的活，驢子拉磨，騾子也拉磨。由于磨房比較狹窄，騾子的力氣也施展不出來，他們磨出的面粉也差不多。但是吃起

2、飼料來，騾子吃的卻比驢子要多很多。 驢子覺得很不服氣。于是，驢子決定去找主人論理：“主人啊，你看我和騾子干一樣的活，為什么他吃的就要比我多呢？”主人笑著說：“驢子，你說得很對，騾子吃的是比你多，但你想過沒有，有的時候騾子干起活來你是比不了他的?！斌H子很不理解，為什么主人這么袒護騾子呢？他怎么就沒發(fā)現(xiàn)騾子在什么地方干的比他強呢？ 有一天，主人把驢子和騾子叫到一起，告訴他們：“伙計們，今天我們要將前幾天磨好的面粉馱到集市上去賣，你們每位馱200斤?！斌H子聽了，不屑地說：200斤算什么，上次我還馱過250斤小麥呢！騾子也二話沒說，馱起面粉就朝集市方向趕去。 原來他們今天要去的集市要比驢子上次去過的地

3、方遠很多，從天不亮出發(fā)，他們先越過兩座大山，又淌過一條大河，剛開始，驢子覺得還很輕松，但隨著路途不斷地加長，驢子覺得自己背上的面粉越來越重了。再看看騾子，從一開始到現(xiàn)在，都好像很輕松，嘴里還時不時的哼上兩首小曲。面對眼前又一座大山的時候，已經(jīng)汗流浹背、氣喘噓噓的驢子終于累倒了，再也爬不起來了。 看著驢子的可憐樣兒，騾子二話沒說，從驢子背上取下面粉放在自己的背上。甚至還半開玩笑地對驢子說：“小兄弟，走吧?！笨粗呑訄远ǖ牟椒ィH子終于知道了為什么騾子平時吃的比自己吃得多了。 小李該不該長工資？ 位于北京中關村的JL公司是一家IT公司。公司是主要產品是教育軟件。小張和小李是JL公司的技術骨干。兩個

4、人以前是大學同學，后來又一起進入JL公司工作，技術水準相當，在生活中也是好朋友。 小張和小李分別負責不同的產品研發(fā)。小張負責A產品、小李負責B產品。經(jīng)過一年的艱苦努力，A、B兩個產品同時完成推向市場。但市場表現(xiàn)卻完全不同，A產品很快被市場所接受，很快為公司帶來了很大的效益，而B產品卻表現(xiàn)平平。 由于A產品在市場上出色的表現(xiàn)，年底公司決定為小張增加工資。而小李負責的產品表現(xiàn)不好，沒有增加工資。公司的決定迅速在員工中流傳，很快傳到了小李的耳朵里。小李找到公司領導談話。小李認為自己受到了不公正的評價，因為B產品表現(xiàn)不好，并不是因為產品本身的因素，而是B產品被市場接受需要一段的時間，而公司為小張增加工

5、資，小李覺得自己的辛勤工作沒有得到公司的認可。 而公司領導認為市場會評價一切工作，沒有接受小李的意見。沒有多長時間，小李離開了公司加入了競爭對手DD公司，依然負責與B產品類似的產品。半年后，市場開始接受該產品。DD公司在該產品上取得了良好的收益。 在企業(yè)管理中，很多領導都是以結果導向的，他們認為能力都會從結果上體現(xiàn)出來。其實，這樣的理念忽視了一個問題:就是很多能力不會馬上體現(xiàn)出來，而需要經(jīng)過一段時間后才能體現(xiàn)出來。如果采取完全的結果導向，按照結果來激勵員工，按照結果來發(fā)放工資，就會對擁有這些能力，而在短期內沒有體現(xiàn)出該能力的員工造成了打擊。 驢子和騾子的故事和JL公司的案例都說明了這個道理。騾

6、子的力氣比驢子大，從力氣的角度上講，騾子大于驢子。但是平時在拉磨的過程中，并沒有體現(xiàn)出來驢子和騾子有多大的區(qū)別，在長途跋涉去集市的過程中，充分的體現(xiàn)出了騾子比驢子的能力強。如果主人在平時給驢子和騾子一樣的草料，那到了關鍵時刻騾子也不可能有力氣背更多的面粉。 JL公司的小張和小李的技術水平差不多，兩個人負責不同的產品項目，小張負責的項目市場接受的時間短，公司從中獲利，而小李負責的產品市場接受時間比較長。由于公司沒有考慮小張與小李的能力之間的平衡問題，而導致小李因為心理的失衡而跳槽。如果充分考慮了二人之間的平衡，肯定會在B產品上有更多的收獲。 看來企業(yè)在薪酬制訂中，需要考慮能力的問題。騾子與騾子之

7、間能力的比較很容易確定，但在企業(yè)管理中，什么是能力？企業(yè)究竟為什么樣的能力而付費呢？這是個非常復雜的問題。v一、能力薪酬的起源v二、基于能力付酬的內涵v三、基于能力付酬的外延v四、誰在使用這些能力薪酬計劃？主要回答是什么？主要回答怎么做？第一節(jié) 按能力付酬以人為本的激勵方式v第二節(jié) 按能力付酬的基本設計方法v第三節(jié) 我國能力薪酬的實踐與趨勢v 據(jù)稱，基于能力來支付報酬的工資制度可以追溯到公元六世紀的羅馬軍隊，當時蘇黎士（General Sauris）將軍根據(jù)騎兵隊中每位武士所學的武藝表現(xiàn)來分配薪資、糧食和升遷（feuer，1987；Ledford，1993）。 v 也有學者(Barkman，2

8、002)認為，能力工資的最初形式，源于中世紀以來存在的學徒制。一個學徒最初在工藝流程中掌握很少的技能或知識，當其獲得更多、更高層級的技能時，他便朝向熟練工的身份邁進，工資因而隨著其技能和資質的增加而增長。 v 上世紀60年代，美國P&G公司生產工廠的直線經(jīng)理們?yōu)榱思顔T工去學習多項技能以更好地掌握生產的各個環(huán)節(jié)，從而開發(fā)了被認為是現(xiàn)代企業(yè)組織中最早的技能工資計劃。 v 中華民族的管理智慧其實從來不曾落后，貞觀政要一書中就明確地記載過唐太宗針對能工巧匠（專業(yè)技術人才）建立獨立于官位序列的俸祿制度的管理思想。 第一節(jié)第一節(jié) 按能力付酬按能力付酬以人為本的激勵方式以人為本的激勵方式能力薪酬的

9、起源能力薪酬的起源為什么要基于能力付酬？為什么要基于能力付酬？“基于人的薪酬結構應該更具有靈活性，而且能夠促使人們不斷地學習；報酬的差異是基于人們在與所開展工作相關的技能或能力方面的差別” Gerge T. Milkovichv 專業(yè)分工發(fā)展的必然v 過份分工之后的復合效率v工作內容和方式的變化v人自身成長、自我開發(fā)意識的增強v（一）本質特征（一）本質特征v（二）基本內涵（二）基本內涵v（三）能力薪酬的支付對象（三）能力薪酬的支付對象二、能力付酬的本質特征和內涵二、能力付酬的本質特征和內涵（一）本質特征（一）本質特征 能力薪酬最大的特征是以人本身所具有的知識、技能及素質水平作薪酬支付的根本基礎

10、，即以人的能力要素作為薪酬支付的直接對象，而無須通過要素進行過渡和作為“中介”。人本身的能力崗位（職責）要求績效結果在崗位上應用和發(fā)揮能力能力薪酬（二）基本內涵（二）基本內涵 “以人為中心、以能力為支付基礎”，就是能力薪酬（person-based pay）的根本導向與內涵，它所關注的就是凝結在人身上的能力（智力與技能）；而非承載這些能力的職位，亦非實現(xiàn)的績效結果。能力薪酬通過提供給員工一個良好的誘因，激勵員工學習并提升組織所需的能力。（三）能力薪酬的支付對象（三）能力薪酬的支付對象v 能力薪酬的適用對象越來越寬泛。從早期多適用于技術工人、技師，到針對科技研發(fā)人員、專業(yè)管理者、職業(yè)經(jīng)營者、專業(yè)

11、化團隊、咨詢顧問；到社會事業(yè)部門中的專業(yè)化人員或專家，如教師、醫(yī)生、法官、律師、文藝工作者；政府部門的職能官員、研究人員及專業(yè)公務人員等等，都可以開發(fā)相應的能力薪酬計劃。v 因此，從能力薪酬“以人為基礎”的理念內涵來說，無論是企業(yè)還是事業(yè)單位、無論是專業(yè)技術人員還是職業(yè)管理者、無論其工作狀態(tài)是以體力勞動還是以腦力勞動為主，只要我們需要在其能力發(fā)展與提升上進行激勵，那么能力薪酬的基本原理和設計方法就都是可以進行運用的。三、什么是三、什么是“能力能力”？一提到“能力”，各位會想到哪些英文單詞？即使查最權威的辭典，從語義學的角度，也很難界定清楚什么是“能力”？CapabilityAbility Sk

12、ill Competence/ competency Talent 在一般意義上，我們可大致地說：v capability, talent及ability都是比較抽象的能力概念，用以說明人所具備的能力特征，且層次不盡相同；v skill則相對具體，多指由專業(yè)知識背景支撐的、可被評定的技能。比如，強調一個人心思敏捷的特征這是talent；體現(xiàn)出手指靈巧的特征這是capability；進而在操作上他很會打字，這個是ability；每分鐘能打100個字，這是他的skill。v Competence和competency（兩者基本可作同意解）也是指人所具備的特征、資質、素質和權能，但側重于強調這些素質

13、對于某種職業(yè)或某項工作的勝任程度。能力的基本概念能力的基本概念 能力是指勝任能力，即達成某種特定績效或有利于組織目標實現(xiàn)的行為能力。 又被稱為素質能力，是某人的一系列技能、知識、經(jīng)驗、行為、品質的總稱。能力，即是“勝任力”，是指在職位上能夠驅動績效實現(xiàn)的一系列技能、知識、行為、品質等個人素質的特征的總和。 能力在組合得當并且環(huán)境合適的情況下，對個人、群體、管理層次、特定職位以及整個組織有一種預測作用。 McClelland 及 Spencer 等作為研究“competence”的首席學術專家，同時他們也作為Hay公司的高級合伙人與首席咨詢顧問，開發(fā)了將能力進行層次化和具體化的模型，其中，“冰山

14、模型”獲得了比較廣泛的認同和應用，它很好地綜合了“能力”在各個層面上的含義：技能（skills）知識（knowledge）自我認知（self-concepts）人格特征（traits）動機（motives）指一個人在特定領域中所掌握的信息。 指通過學習形成的某種可表現(xiàn)出來的專業(yè)行為活動，一般來說，通過反復的學習和訓練，這種專業(yè)行為活動的熟練程度會得到提高 指人自己形成的對自身的一個“內在定位”，是對自己的身份、態(tài)度、價值觀等的一種自我假設 即人在其行為過程中所具備的某種相對穩(wěn)定的特征，這種特征會驅動特定的行為方式，從而產生相應的行為結果。 最底層的是你的深層動機，它是促使你追求某種成就的內在動

15、力 廣義的“能力”是 一個人的知識、技能及相關個性特質的總和，是一個有層次的結構，并且能夠驅動人的行為，產生相應的績效結果。 能力薪酬或能力工資，包含了知識、技能和勝任力的各種激勵計劃。目前業(yè)界比較流行的18種通用能力 成就導向 演繹思維 歸納思維 服務精神 培養(yǎng)人才 監(jiān)控能力 預見性 靈活性 影響能力 收集信息 自信 領導能力 人際理解力 組織意識 獻身組織意識 關系建立 合作精神 誠實正直四、能力薪酬的基本構成四、能力薪酬的基本構成v 能力薪酬的外延相對寬泛：它既要激勵人們去學習可用的知識，提高可見的技能，也要引導人們在組織中正確定位，最有效地發(fā)揮個人特質，最有力地強化內在的動機。能力薪酬

16、謝本身就是一個有層次的方案系統(tǒng)，包括不同能力層次的各種相對具體的工資方案和方法：pay for skills, pay for knowledge, pay for competence。它們便是能力薪酬這個概念范疇下，主要的薪酬計劃類型，顯然，它們的基本差別便在于所針對的能力層次不同。v綜合各種研究發(fā)現(xiàn)，在所謂“能力薪酬”這個范疇下，其主要的薪酬構成無外乎包括了技能工資（pay for skills）、知識工資(pay for knowledge)和勝任能力工資(pay for competency)這些主要的薪酬計劃。v 能力薪酬的基本構成計劃(主要是基本工資層面)側重的能力層次基本的聯(lián)系

17、面主要應用對象設計方法基礎以人為基礎的報酬（能力薪酬）技能工資(pay for skills)與具體的工作要求密切聯(lián)系（基于技能的深度和廣度）藍領技術工人及專業(yè)技術人員技能模塊方法（skills blocks）知識工資(pay for knowledge)與具體的工作要求密切聯(lián)系或與個人基本素質相聯(lián)系（基于專用性培訓與通用性培訓）技術工人及專業(yè)管理、服務和研究人員課程模塊方法（class blocks）及與各種培訓開發(fā)計劃相聯(lián)系的工資設計方法勝任能力工資(pay for competency)與組織的使命、愿景、價值觀、戰(zhàn)略目標等密切聯(lián)系，關注個人的勝任特質和深層動力中高層職業(yè)經(jīng)營管理者及技術

18、專家等白領人員素質模型（competency models）方法能力薪酬的配套激勵計劃關注能力過程和績效結果的平衡：將能力水平與績效結果相聯(lián)系的專門獎勵計劃關注個人能力和團隊績效的平衡：收益分享、目標分享等團隊激勵計劃關注相對具體的技能與知識關注相對抽象的潛能與特質小結：能力薪酬的基本計劃類型小結：能力薪酬的基本計劃類型 對于以上提到的幾種主要的能力薪酬計劃，特別是技能工資（或知識工資）計劃，在管理實務中可以說近年來得到了越來越廣泛的應用。 年度推行技能/知識工資計劃（skill/knowledge-based pay）的財富1000家企業(yè)的比例（100%）所覆蓋員工的比例均值該計劃所覆蓋員工

19、比例完全未推行（0%）覆蓋少量員工（1-20%）覆蓋部分員工（21-40%）覆蓋半數(shù)左右（41-60%）覆蓋大部分（61-80%）覆蓋幾乎全部（81-99%）覆蓋全員（100%）19871.760257222219901.8493411211119932.1403712422319962.2384013241219992.0383620221120022摘自美國薪酬協(xié)會（American Compensation Association簡稱ACA）的網(wǎng)站：www. WorldatW。 “Pay Practices in Fortune 1000Corporation”

20、, by Edward E. Lawler, University of Southern California。四、誰在使用這些能力薪酬計劃？四、誰在使用這些能力薪酬計劃？v 技能工資計劃不僅在應用對象人群數(shù)量、使用企業(yè)數(shù)量上表現(xiàn)出增加的趨勢，而且在有關其使用效果的調查上也得到了比較積極的結論。v 同樣是以上的調查顯示，使用了技能工資計劃的企業(yè)都表現(xiàn)出了對該計劃的高滿意水平，而且認為其技能工資計劃成功的企業(yè)是認為計劃不成功的企業(yè)的4倍。v 一些管理咨詢公司的調查結論與以上來自高校或研究協(xié)會的調查結論也是基本一致的，如Towers Perrin公司1998年的一項涉及700家美國企業(yè)及300家

21、歐洲企業(yè)的調查發(fā)現(xiàn)，16%的美國企業(yè)使用了技能工資計劃，并且有78%的企業(yè)聲稱將考慮應用相關計劃；在歐洲這兩個比例也分別為20%和50%；同時有36%的美國公司能夠清楚地列舉出推進技能工資計劃為企業(yè)帶來的好處。v 在使用技能工資計劃的企業(yè)中，有許多人們耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)明星，如通用電氣、摩托羅拉、本田、AT&T、P&G、花旗銀行、蘇格蘭銀行、ABN Amro、麥肯錫、翰威特等等，使得技能工資計劃的使用，已經(jīng)從原來的生產制造企業(yè)擴展到了包括高科技企業(yè)、金融機構、咨詢公司等在內的服務型、知識型、研究型組織。這些企業(yè)和組織一般都非常關注科技在構建企業(yè)競爭優(yōu)勢中的重要作用，都強調組織的靈活

22、性、彈性和應變速度，都關注流程的連續(xù)性和持續(xù)優(yōu)化，都具有強調變革、創(chuàng)新、授權及共同參與的文化品質，等等。v 此外，一些公共事業(yè)機構，如高校、醫(yī)院、法院甚至政府機構在內的組織，技能工資計劃同樣是可適用的薪酬方案。如講師、副教授、教授等作為高校教師的職稱，并不是一種職位等級，而其實就是一種基于能力的任職資格等級，與這些能力等級掛鉤的薪酬計劃同樣是能力薪酬的題中之義。新聞新聞年薪年薪2020萬聘木匠萬聘木匠 日前，京城紅木家具界的北京元亨利硬木家具有限公司首開先河，打破傳統(tǒng)木匠幾百元的工資標準，一口開出年薪20萬的“天價”來招聘具有絕活的木匠，打造紅木家具精品。 據(jù)中國硬木家具業(yè)的專家介紹，京城比較

23、出名的紅木家具生產廠家約有十幾家，他們所使用的木匠的工資水平一般在2千元至3千元月左右，中國紅木家具的整體工藝現(xiàn)狀水平還很落后，但目前工人的技術水平還有待于提高。正宗明清式家具可以使用數(shù)百年還堅固精美，而現(xiàn)在生產的很多紅木家具使用一兩年就裂縫脫榫，這關鍵在于工藝水準還沒達到。一些紅木家具甚至是粗制濫造，實際上是對極為珍稀的紅木資源的破壞與浪費。20萬元年薪招聘具有工藝“絕活”的木匠來做紅木家具，是為了能真正使紅木物盡其用。 元亨利有關人士稱，紅木家具要工藝精湛、不能用一顆釘子、一滴粘膠就能解決，以高薪聘用木匠既是對技能的補償，也是對工藝水準的肯定。v一、能力薪酬的基本設計范式v二、技能工資（知

24、識工資）的基本設計方法v三、勝任力工資的設計方法探索v四、能力薪酬成功的關鍵v五、同樣值得注意：能力薪酬的弊端第二節(jié)第二節(jié) 按能力付酬的基本設計方法按能力付酬的基本設計方法一、能力薪酬的基本設計范式一、能力薪酬的基本設計范式建立針對施用對象的培訓與認證體系（兩個關鍵方面）建立能力價值體系（四個步驟）尋找能力：明確能力的來源界定能力：明確所需激勵的能力給能力分類分級給能力（類別、等級）定價對人進行能力評價和鑒定能力基本工資計劃能力薪酬的調整機制針對能力基本工資的配套激勵計劃對人提供相應的技能培訓能力薪酬方案的三塊主體內容二、各種典型能力工資計劃的基本設計方法二、各種典型能力工資計劃的基本設計方法

25、v （一）技能工資與知識工資的基本設計方法v技能工資是能力薪酬計劃中設計技術相對成熟的一種，特別是基于技能模塊（skill blocks）的設計技術是大多數(shù)采用技能工資的企業(yè)所采取的方法。v 基于能力薪酬設計的基本技術路線： 在技能的來源上，技能工資與具體工作的要求是非常緊密的，因此工作任務的具體要求是設定技能模塊的基礎。通常的做法是將工作說明書或任務清單中的技能要求逐條進行提取梳理，然后通過專家（企業(yè)中的技術委員會）打分對技能項目進行評估，排列歸整出技能的類別和等級。 對技能進行分類和分級是操作的關鍵，技能的“類別-等級”矩陣是一種簡化的方法：A3B3C3D3A2B2C2D2A1B1C1D1

26、原料處理混合填料包裝技能類型水 平高級中級初級通用磨坊公司（通用磨坊公司（General MillsGeneral Mills）采用的）采用的技能技能“類別類別- -等級等級”矩陣矩陣v 矩陣中的每一個模塊都對應相應的培訓計劃和技能認證標準，一個進行原料處理的初級員工當他完成A1模塊中的所有培訓計劃并且達到了所規(guī)定的技能認證標準后，就可以向更高的等級提升或向其他專業(yè)擴展技能（激勵技能的深度和廣度），相應地他就可獲得與更高等級或更多技能類型相對應的工資水平。v 同時，上圖矩陣中的每一個區(qū)塊都對應著相應的工資水平（可以用點數(shù)來表示），員工所處的技能等級越高、掌握的技能類型越多，點數(shù)累計就越多，工資

27、水平也就越高。實施技能薪酬制度的成功案例實施技能薪酬制度的成功案例 北方電訊公司（北方電訊公司（Northern Telecom） 根根據(jù)對技術人員和工程師的調查，公司總結出他們據(jù)對技術人員和工程師的調查，公司總結出他們工作中所運用的工作中所運用的硬件、軟件、客戶數(shù)據(jù)庫、文件硬件、軟件、客戶數(shù)據(jù)庫、文件存檔、網(wǎng)絡接觸面、書面交流、人際交往等存檔、網(wǎng)絡接觸面、書面交流、人際交往等7個個主要方面的技能主要方面的技能，每個方面根據(jù)其運用到的具體，每個方面根據(jù)其運用到的具體技術技術劃分為劃分為4個等級個等級。 組織專家對技術人員和工程師目前具有的組織專家對技術人員和工程師目前具有的技能種類和每種技能的

28、等級進行評定，確定每位技能種類和每種技能的等級進行評定，確定每位員工的底薪。員工的底薪。 員工每提高一級技能或獲得一項新的技能員工每提高一級技能或獲得一項新的技能在得到評定委員會的認可后，就可獲得相應的加在得到評定委員會的認可后，就可獲得相應的加薪。薪。 另一種在設計技能工資時常用的技能模塊方法階梯模型（stair-step model），通過對具體的技能條目賦予點值，則更加細致地將技能與薪酬聯(lián)系起來了。如下圖 ：必備的基礎技能基礎技能基礎技能基礎技能40核心技能140核心技能可選技能240核心技能3可選技能365核心技能5可選技能入門技術員I技術II技術員III技術員IV11.0012.00

29、13.00(美元)14.5010.50為增加就業(yè)和促進職業(yè)培訓發(fā)展英政府給“麥當勞文憑”開綠燈英國政府08年1月28日宣布，為增加就業(yè)和促進職業(yè)培訓的發(fā)展，政府已授權3家公司頒發(fā)國家認可的職業(yè)技能證書，全球快餐業(yè)巨頭麥當勞公司榜上有名。英國資格和課程署說，麥當勞已具備頒發(fā)國家認可職業(yè)技能證書的能力。這一證書分高、中、低三個等級，其中高級證書與英國中學高級水平考試（A-level）水平相當。成為國家認可的職業(yè)技能證書頒發(fā)機構后，麥當勞公司馬上行動起來，推出一個名叫“管理人員基本變化”的課程。政府一名職業(yè)技能培訓專家說，英國政府這一新舉措可幫助英國向同領域的先進國家靠攏。他舉例說，澳大利亞已賦予科

30、爾斯連鎖超市公司類似權力。 創(chuàng)新、大學和技能大臣約翰 德納姆說：“這將在全國范圍內極大地促進職業(yè)技能水平的提高，使我們在國際競爭中更具實力。當今世界瞬息萬變，英國只有最大限度地提高國民職業(yè)技能，才能獲勝?！?除麥當勞外，英國政府還授權網(wǎng)絡鐵路公司頒發(fā)鐵軌工程方面的職業(yè)技能證書，授權Flybe航空公司頒發(fā)飛機工程和飛機客服方面的證書。 這是英國政府首次授權個別公司頒發(fā)國家認可的職業(yè)證書，據(jù)信也是歐洲的先例。（二）勝任力工資的設計方法探索（二）勝任力工資的設計方法探索v 如果說技能工資和知識工資作為激勵具體技能的方案，其技術路線已相對成型的話；那么關注人抽象素質的勝任能力工資（competency

31、 based pay）計劃，其設計方法可以說尚未形成廣受認同的主流模式。或者，以上兩種計劃的基本設計方法都可以在能力工資計劃中進行綜合使用。v 最重要的區(qū)別之一主要在于：這里所要激勵的“能力”與組織的價值觀和戰(zhàn)略目標等層面的要求更加接近，其來源并非是具體的工作內容。比如通用電氣公司認為其管理層必須具備4個“E”的能力特質：精力旺盛（Energy），善于鼓舞士氣（Energize）、有銳氣（Edge，果敢決策的能力）及執(zhí)行力（Execute，推動實施以取得成果的能力），這樣的員工才是符合公司價值觀且能夠支撐公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的人才，相應地，企業(yè)的各種培訓和能力激勵方案也都基于4個“E”來展開。v登陸通

32、用電氣公司的網(wǎng)站: www. GE. com可查找到企業(yè)基于這些核心能力要求設計的相關培訓計劃說明。能力模型的類型能力模型的類型8 核心能力模型。這種能力模型實際上是適用于整個組織的能力模型，它常常與一個組織的使命、愿景和價值觀保持高度一致。8 職能能力模型。是一種圍繞關鍵業(yè)務職能比如財務管理、市場營銷、信息技術、生產制造等建立起來的能力模型。8 角色能力模型。這種能力模型適用于在一個組織中的某些人所扮演的特定角色比如技師、經(jīng)理等等，而不是這些人所在的職能領域。 8 職位能力模型。這是一種適用范圍最狹窄的能力模型，因為它只適用于單一類型的職位。 通用電氣公司人力資源管理專業(yè)人員素質模型通用電氣

33、公司人力資源管理專業(yè)人員素質模型對業(yè)務的了解對業(yè)務的了解個性特征個性特征專業(yè)化能力專業(yè)化能力變革管理變革管理商業(yè)敏銳性客戶導向外部關系管理招聘甄選激勵預報酬危機處理學習與溝通員工關系管理公司價值觀公司價值觀值得信賴值得信賴判斷力判斷力勇氣與自信勇氣與自信質量管理倡導變革流程、效率導向組織精簡職能專家職能專家價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造業(yè)務伙伴管理類通用能力模型目標與行動影響力自我概念認知管理影響力關系建立成就導向主動性信息搜尋自信演繹思維歸納思維專業(yè)知識技能團隊合作培養(yǎng)人才監(jiān)控能力領導能力技術類通用能力模型目標與行動影響力自我概念認知管理影響力成就導向主動性信息搜尋自信演繹思維歸納思維專業(yè)知識技能團隊合作

34、幫助與服務人際理解力客戶服務市場類通用能力模型目標與行動影響力自我概念認知管理影響力關系建立成就導向主動性信息搜尋自信演繹思維歸納思維專業(yè)知識技能培養(yǎng)人才幫助與服務人際理解力客戶服務人力資源管理專業(yè)人員通用能力模型目標與行動影響力自我概念認知管理影響力關系建立成就導向主動性自信自控能力靈活性演繹思維歸納思維專業(yè)知識技能培養(yǎng)人才團隊合作監(jiān)控能力幫助與服務人際理解力客戶服務基本程序基本程序序序操作要點操作要點能力分析：界定能力、能力等級，構建能力模型明確能力的來源界定能力要素的明確內涵劃分各個能力要素的層次，建立能力等級體系能力開發(fā)、評估與認證：提供相關培訓，進行能力鑒定與認證基于能力體系設計培訓

35、計劃基于能力等級體系設定能力認證標準進行能力的評估與認證能力定價與薪酬結構設定：將能力認證結果與工資掛鉤從組織外部或內部獲取有關能力價格的信息給能力要素及其各等級標準定價調整機制及匹配性方案設計能力體系的維護和調整機制工資的調整與管理機制設計其他匹配性的績效激勵計劃、團隊激勵計劃及職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃能力薪酬體系的基本設計程序與要點思考如何評價員工是否如何評價員工是否具備某種能力？具備某種能力？如何衡量員工的能如何衡量員工的能力大小？力大小？ 在建立能力模型的同時，還必須將能力指標與一系列可觀察的關鍵行為連接起來，從而將能力指標可觀察行為，這是因為組織必須明確轉換為不同級別的如何來衡量這些能力。

36、用員工在工作過程中的行為表現(xiàn)以及其他特性來代替對能力本身的直接衡量不僅是必要的，而且對企業(yè)來說也是最有意義的。華為優(yōu)秀研發(fā)員工素質模型 思維能力 成就導向 團隊合作 學習能力 堅韌性 主動性思維能力行為描述0、不能準確而周密地考慮事物發(fā)生的原因，或不能根據(jù)已有的經(jīng)驗或知識對當前所面臨的問題作出正確的判斷。1、將一個復雜的問題分解成不同的部分，使之更容易把握；根據(jù)經(jīng)驗和常識迅速發(fā)現(xiàn)問題的實質。2、發(fā)現(xiàn)事件的多種可能的原因和行為的不同后果，或找出復雜事物之間的聯(lián)系。在這個水平上，思維能力表現(xiàn)為認識到事件的多種可能的原因和行為的不同后果。在研發(fā)過程中，表現(xiàn)為能夠從不同的方向去尋找問題發(fā)生的可能原因，

37、并通過實驗逐步排除不太相關的信息，實現(xiàn)對于問題的準確定位。3、恰當?shù)剡\用已有的概念、方法、技術等多種手段找出最有效的解決問題的方法。 面對非常棘手的問題，運用已有的經(jīng)驗或已經(jīng)掌握的知識或技術分析問題產生的 原因，或最終找出解決問題的方法。成就導向行為描述0、安于現(xiàn)狀，不追求個人技術或專業(yè)修養(yǎng)方面的進步；或在產品開發(fā)中達不到較高的標準。1、努力將工作做得更好或使自己的工作達到某個優(yōu)秀的標準。在沒有要求的情況下能夠自覺地將工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺點。如果工作做得不 好，會體驗到比較強烈的不滿足感，這種感覺驅使個體去改正工作中的缺點。在華為公司研發(fā)人員身上，也表現(xiàn)為較強的市場意識，希望

38、自己開發(fā)的產品能夠走向市場，為公司盈利。2、想法設法提高產品性能或工作效率；為自己設立富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到這 些目標而付諸行動。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任務、提 高產品質量、加快產品開發(fā)速度以及提高工作效率等。3、在仔細權衡代價和利益、利與弊的基礎上作出某種決策，為了使公司獲得較大利 益，甘愿冒險。在作出產品開發(fā)的決策時，考慮成本、利潤和風險。如果認定某項產品能夠為公司帶來利潤，只要有一定的把握完成開發(fā)任務，即便存在較大的困難和風險，也要堅持作下去。團隊合作行為描述0、在工作中單獨作業(yè)，不與他人交換信息。也表現(xiàn)為不同部門的成員之間在產品開發(fā)和銷售的環(huán)節(jié)中缺乏溝通。1、

39、愿意與他人合作。與群體中的其他成員共同交流，分享獲得的新信息和新知識。 或者與其他成員交換思想和看法，以便對于問題取得共識。2、愿意幫助工作群體中的其他成員解決所遇見的問題。無保留地將自己所掌握的技能傳授給其他成員。3、保持與其他成員的溝通，主動尋求并尊重他人對問題的看法和意見；或鼓勵群體 中的其他成員，從而促進群體成員之間的合作或提高群體的合作氣氛。這個水平表現(xiàn)為個人有意識地鼓勵群體成員相互合作，使得每個人時刻感到群體的存在， 從而促進團隊精神。學習能力行為描述學習能力行為描述0、在專業(yè)上停滯不前，不愿意更新自己的知識結構；在工作中不注意向其他人學 習。在產品開發(fā)過程中，忽視同行業(yè)的發(fā)展狀況

40、，從而使得產品開發(fā)出來后落后于同行。1、在工作中，愿意并善于向其他同事學習。具有強烈的好奇心，希望了解工作當中的細節(jié)和技術；積極與他人交流和向他人求助；觀察他人的工作，從而學習和了解必要的知識或技術。2、從事自己不太熟悉的任務時，能夠鉆研資料，獲得必備的工作知識或技能，從而盡快適應新的工作要求。在產品開發(fā)中，善于吸收和利用前人已經(jīng)取得的工作成 果，或了解同行業(yè)的產品信息并吸收他人產品的長處。習慣性地搜集業(yè)界最新的信息，追蹤同行業(yè)技術發(fā)展的動態(tài)，積極了解對產業(yè)可能產生影響的新工具、新方法、新技術。3、在深入了解當前新的知識和技術的基礎上，意識到它們在產業(yè)界的應用。能夠將最新的知識和技術與客戶的需

41、要聯(lián)系起來，及時應用這些新知識和技術從事產品 開發(fā)或制定產品發(fā)展戰(zhàn)略。堅韌性行為描述0、經(jīng)受不了批評、挫折和壓力。遇到挫折時，個人便感到悲觀、失望、甚至逃避； 面對困難時，要么想退縮，要么出現(xiàn)情緒的波動；當別人不同意自己的主張時， 即便認為自己的主張是正確的，也放棄爭取他人理解和支持的努力。1、面對挫折時克制自己的消極情緒(如憤怒、焦急、失望等)或保持情緒的穩(wěn)定。在受到挫折或批評時，能夠抑制自己的消極想法和沖動，及時反思自己的行為，并意識到自身的不足。能夠正確地對待自己的錯誤，從錯誤中吸取教訓。冷靜地處 理在工作中與其它人產生的矛盾。2、在比較艱苦的情況下或巨大的壓力下堅持工作。接到困難的任務

42、后，克服各種困 難，通過各種方法完成任務。3、有效地控制自己的壓力，通過建設性的工作解除壓力。在非常大的壓力下能夠保持冷靜，將自己的注意力放在如何解決問題上。主動性行為描述1 、自覺投入更多的努力去從事工作。在工作中， 不需要主管的督促自主地完成工作。在沒有人要求的情況下，工作中加班加點(如利用晚上、休息時間或周末工作)。主動承擔不屬于自己的事情或主動幫助他人解決技術問題。尤其當公司內部分工尚不明確的情況下，能夠盡自己的力量多做些事情或主動承擔一些責任。2、及時發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題，并快速作出行動。得知與公司發(fā)展有關的事件或政策 后，能夠及時作出反應。當意識到公司內存在某種會給生產和開發(fā)造成阻礙

43、的問 題后，能夠迅速采取措施及時糾正，或者通過某種安排，使其阻礙作用降低到最小程度。3、提前行動，以便創(chuàng)造機會或避免問題發(fā)生。在研究和開發(fā)過程中，提前意識到別 人沒有想到的問題，并采取必要的步驟去解決問題。在華為公司里，典型的表現(xiàn) 為對于產品的開發(fā)具有前瞻性，看到目前產品的問題，并有計劃地開發(fā)具有更優(yōu) 性能、更高質量或更且競爭力的產品。某IT公司研發(fā)公司能力素質模型的建立高績效勝任工作成就導向主動性思維能力學習能力支持性素質結果動力性素質認知性素質團隊合作堅韌性“ “堅韌性堅韌性”描述和等級劃分描述和等級劃分 堅韌性也可以稱為壓力忍受力，自我控制力和意志力，是指能否在非常艱苦和不利的情況下，克

44、服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務。 1、經(jīng)受不了批評、挫折和壓力； 2、面對挫折時，克制自己的消極情緒或保持情緒的穩(wěn)定； 3、在比較艱苦的情況下或巨大的壓力下工作； 4、有效地控制自己的壓力，通過建設性的工作解除壓力。“主動性”描述和等級劃分 主動性是指個人在工作中不惜投入較多的精力，善于發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造新的機會提前預計到事情發(fā)生的可能性，并有計劃地采取行動提高工作績效、避免問題的發(fā)生或創(chuàng)造新的機遇。 1、不會自覺地完成工作任務，需要他人的監(jiān)督，不能提前計劃或思考問題，直到問題發(fā)生后才能意識到事情的嚴重性； 2、自覺投入更多的努力去從事工作； 3、及時發(fā)現(xiàn)某種機遇或問題，并迅速做出行動； 4

45、、提前行動，以便創(chuàng)造機會或避免問題的發(fā)生。案例：某公司能力素質模型舉例案例：某公司能力素質模型舉例能力素質模型知識技能職業(yè)素養(yǎng)基本知識戰(zhàn)略管理知識營銷知識財務知識其他知識領導技能決策技能溝通技能創(chuàng)新技能其他技能團隊精神服務意識進取心責任感其他職業(yè)素養(yǎng)舉例：知識部分包括四個類別的概念：基本知識、公司知識、專業(yè)知識、經(jīng)驗等。1、基本知識：按學歷分初中、高中（包括中專和中技）、大專、本科、碩士、博士級別定 義一級高中及以下二級大專三級本科四級本科以上2、公司知識：包括行業(yè)知識、產品知識、公司文化（發(fā)展歷史、理念價值等）、組織結構、基本規(guī)章制度和流程等級別定 義一級熟悉員工手冊二級了解公司發(fā)展歷史、相

46、關產品知識、熟悉本崗位相關管理制度、流程三級全面了解公司的歷史、現(xiàn)狀、未來發(fā)展方向目標、全部產品知識以及相關管理制度、流程四級熟悉公司整體運作流程、制度，了解公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃以及戰(zhàn)略步驟專業(yè)知識（以財務知識為例）財務知識：包括A：會計學原理、統(tǒng)計學原理、稅收、經(jīng)濟法法規(guī)；B：企業(yè)財務管理、企業(yè)財務會計、會計電算化；C：管理會計、稅務會計；D：審計學、高級財務會計；E：金融證券、投融資管理等級別定 義一級了解某一類所包含的基本知識二級1、了解AB類的知識2、了解A類的知識；了解C類的知識三級精通ABC類知識，掌握DE知識四級精通ABCDE類知識技能部分（以溝通為例）溝通：通過口頭和書面方式表達、

47、傳達思想級別定 義一級能夠為工作事項進行聯(lián)系或相互簡單交流二級能夠與他人進行較清晰的思想交流，在書面溝通文法規(guī)范、能夠抓住重點，讓別人易于理解三級溝通技巧較高，具有較強的說服力和影響力，書面溝通時，有較強的感染力四級溝通時有較強的個人魅力，影響力較強，書面溝通時有很強的感召力職業(yè)素養(yǎng)部分（以責任感為例）責任感：在工作職責的基礎上，完成任務的意識級別定 義一級能夠按照工作標準完成工作目標二級自覺與主動地嚴格按照工作標準完成工作目標三級能夠對工作標準和職責履行情況進行審視，提出改善意見四級能夠對工作方法、流程進行分析，進行改善方案部分崗位能力素質要求（以采購員為例）崗位崗位知識要求知識要求技能要求

48、技能要求職業(yè)素養(yǎng)要求職業(yè)素養(yǎng)要求采購采購員員基本知識二級、公基本知識二級、公司知識二級、專業(yè)司知識二級、專業(yè)技術知識二級、質技術知識二級、質量管理知識二級、量管理知識二級、生產知識一級、環(huán)生產知識一級、環(huán)境管理知識一級、境管理知識一級、經(jīng)驗二級經(jīng)驗二級理解能力一級、理解能力一級、計劃能力一級、計劃能力一級、溝通能力二級、溝通能力二級、創(chuàng)新能力一級創(chuàng)新能力一級團隊精神一級、團隊精神一級、服務意識二級、服務意識二級、責任感二級、廉責任感二級、廉潔二級、忠誠度潔二級、忠誠度三級、誠信三級三級、誠信三級根據(jù)能力素質模型的定義和等級對員工打分，得到量化分值，以此確定相應的薪酬等級；如果得分小于下限，說明

49、該員工的任職能力達不到崗位的能力素質要求如果得分大于上限，說明該員工的任職能力完全超過該崗位的能力素質要求，這兩種情況都應對員工進行崗位調整確定公司需要的能力 在職位評價時給能力因素較多的權重 將工資與職位價值掛鉤，間接體現(xiàn)能力,職位評價法。將能力與薪酬掛鉤的最常見方法是借助職位評價過程來實現(xiàn)。即在傳統(tǒng)的要素計點法中，用與能力相關的要素部分或全部替代傳統(tǒng)的報酬要素。間接掛鉤能力與能力薪酬掛鉤的幾種方案能力與能力薪酬掛鉤的幾種方案能力與能力薪酬掛鉤的幾種方案公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信,直接能力分類法。這種方法與上面所說的職位評價法幾乎是完全相反的做法，它完全根據(jù)個人的能力情況而不是職位的

50、情況來進行基本薪酬等級的劃分，是真正意義上的能力薪酬體系。 確定公司需要的能力 對能力進行 分等和分級， 并確定標準 用市場價值 決定能力等的 工資運行區(qū)間 根據(jù)企業(yè)的情況 決定能力級的 工資運行區(qū)間能力與能力薪酬掛鉤的幾種方案能力與能力薪酬掛鉤的幾種方案公司價值觀值得信賴判斷力勇氣與自信,傳統(tǒng)職位能力定薪法。在這種方法中，員工依然會因為開發(fā)能力而獲得報酬，但是關于職位和薪酬的概念都更為傳統(tǒng)。,行為目標達成加薪法。這是一種根據(jù)基于能力的行為目標達成度來確定加薪水平的做法。 在這種情況下，組織通過運用實現(xiàn)擬定的行為目標而不是整體能力評價結果來對能力進行評價的，然后根據(jù)評價結果確定加薪幅度。 ,能

51、力水平變化加薪法。這種方法將員工的薪酬水平直接與對其總體能力水平的變化情況所做的評價掛鉤，即組織首先通過多位評價者對員工的總體能力水平進行評估，然后根據(jù)員工的能力水平變化情況，直接決定員工的加薪幅度。某公司研發(fā)類人員所采用的能力薪酬體系某公司研發(fā)類人員所采用的能力薪酬體系基于職位與基于任職者的薪酬體制的建立流程之比較步驟基于職位的薪酬方式基于任職者的薪酬方式以技能為基礎以能力為基礎分析對象的選擇與進行職位分析、職位描述技能分析能力分析評估對象的選定“薪酬要素”等職位評定因素員工技能員工能力相對價值的確定等級排列、計點得分等評分確定技能水平的等級確定能力的等級評定結果與薪酬的確定按職位排列確定其

52、薪酬水平的排列按技能證書或市場水平確定薪酬按能力證書或市場水平確定薪酬職位薪酬體系技能薪酬體系能力薪酬體系薪酬結構以市場和所完成的工作為基礎已經(jīng)過認證的技能一級市場為基礎以能力開發(fā)和市場為依據(jù)價值評價對象報酬要素（計點發(fā)）技能模塊能力價值的量化報酬要素等級的權重技能水平能力水平轉化為薪酬機制賦予反應薪酬結構的點數(shù)技能認證以及市場定價能力認證以及市場定價薪酬提升晉升技能的獲取能力開發(fā)員工關注的重點尋求晉升以掙到更多的薪酬尋求技能的提高尋求能力的改善管理者關注 的重點員工與工作的匹配晉升與配置通過工作、薪酬和預算控制成本有效地利用技能提供培訓通過培訓、技能認證以及工作安排來控制成本確保能力能夠帶來價值增加提供能力開發(fā)的機會通過能力認證和工作安排控制成本 程 序職位分析、職位評價技能分析、技能認證能力分析、能力認證 優(yōu) 點清晰的期望進步的感覺根據(jù)所完成工作的價值支付薪