阿里巴巴的高績效之道

1、阿里巴巴的高績效之道 公司的核心競爭力在于人才，而人才的核心競爭力在于藝術(shù)的處理。你的想法別人都可以拷貝，但關(guān)系的密切程度別人拷貝不了，招聘員工、培訓員工的藝術(shù)拷貝不了。馬云不瘋魔不成活阿里巴巴案例-概覽 1999年創(chuàng)業(yè)的阿里巴巴，最著名的業(yè)績數(shù)據(jù)是“2003年，每天收入100萬；2004年，每天利潤100萬；2007年，每天交稅100萬”。 把績效管理和價值觀貫徹進行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨具特色的績效考核體系，是阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素。阿里巴巴案例-基本體系“通用造” 阿里巴巴績效管理體系的基本理念和框架借鑒自通用。2001年，為通用服務25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴，幫助阿

2、里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎(chǔ)。比如，借鑒和進一步強化了通用對價值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個方法的淘汰和激勵制度。“活力曲線”在阿里巴巴指用“271排名”的方式來考察員工的相對業(yè)績。 各部門主管按“271”原則對員工的工作表現(xiàn)進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。 阿里巴巴集團員工績效評估體系，采用了非常有趣的動物式排列。阿里巴巴對后10%的淘汰沒有像通用那么嚴厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種： 一是有業(yè)績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗“ 二是事事老好人，但沒有業(yè)績的，被稱為“小白兔” 三是有業(yè)績，

3、也有團隊精神的，被稱為“獵犬” 對價值觀表現(xiàn)好，但業(yè)務弱的“小白兔型”，阿里巴巴會給予考察、培訓、轉(zhuǎn)崗的機會，除了作假行賄等觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴也很少因為價值觀考核而直接開除員工。阿里巴巴案例-基本體系“通用造”阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴績效管理形成了自己的特點：一是制定高目標，二是把價值觀納入考核，三是建立了政委體系做“人”的工作。阿里巴巴績效管理之：瘋狂的目標 阿里巴巴沒有5分。在個人績效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個季度，每年對個人進行績效評估。大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分。拿

4、到4分不僅意味著12分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。按照常規(guī)的方式方法工作，基本上達不到4分。拿到4分需要突破常規(guī)進行創(chuàng)新。 在阿里巴巴，對業(yè)績目標的追求體現(xiàn)了馬云的狂人風格。而“瘋狂”的組織業(yè)績目標建立在個人業(yè)績目標基礎(chǔ)上。阿里巴巴的個人業(yè)務指標設(shè)計，也同樣體現(xiàn)了目標的高難度取向。 阿里巴巴績效管理之：價值觀考核的六脈神劍1分：尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象 2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為 客戶解決問題 3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉 4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎(chǔ)上，最 終達到客戶和公司都滿意 5分：具有超前服務意識，防患于未然 1

5、. 客戶第一客戶是衣食父母 阿里巴巴績效管理之：價值觀考核的六脈神劍1分：積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成 工作 2分：決策前積極發(fā)表建設(shè)性意見，充分參與團隊討論；決 策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持3分：積極主動分享業(yè)務知識和經(jīng)驗；主動給予同事必要的 幫助；善于利用團隊的力量解決問題和困難 4分：善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作 ，充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則5分：有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣 和氛圍2. 團隊合作共享共擔，平凡人做非凡事 阿里巴巴-六脈神劍1分：適應公司的日常變化，不抱怨 2分：面對變化，理性對待，充分溝通，誠

6、意配合 3分：對變化產(chǎn)生的困難和挫折，能自我調(diào)整，并影響和帶 動同事 4分：在工作中有前瞻意識，建立新方法、新思路 5分：創(chuàng)造變化，并帶來績效突破性地提高 3. 擁抱變化迎接變化，勇于創(chuàng)新阿里巴巴-六脈神劍1分：誠實正直，表里如一 2分：通過正確的渠道和流程，表達自己的觀點；表達批評 意見的同時能提出相應建議，直言有諱3分：不傳播未經(jīng)證實的消息，不背后不負責任地議論事和 人，并能正面引導，對于任何意見 反饋“有則改之， 無則加勉”4分：勇于承認錯誤，敢于承擔責任，并及時改正5分：對損害公司利益的不誠信行為有效地制止 4. 誠信誠實正直，言行坦蕩阿里巴巴-六脈神劍1分：喜歡自己的工作，認同阿里巴

7、巴企業(yè)文化 2分：熱愛阿里巴巴，顧全大局，不計較個人得失 3分：以積極樂觀的心態(tài)面對日常工作，碰到困難和挫折的 時候不放棄 ，不斷自我激勵，努力提升業(yè)績4分：始終以樂觀主義的精神和必勝的信念，影響并帶動同 事和團隊5分：不斷設(shè)定更高的目標，今天的最好表現(xiàn)是明天的最低 要求 5. 激情樂觀向上，永不放棄阿里巴巴-六脈神劍1分：今天的事不推到明天，上班時間只做與工作有關(guān)的事 情2分：遵循必要的工作流程，沒有因工作失職而造成的重復 錯誤3分：持續(xù)學習，自我完善，做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導向4分：能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級，做正確的事5分：不拘泥于工作流程，化繁為簡，用較小的投入獲得較 大的工作

8、成果6. 敬業(yè)專業(yè)執(zhí)著，精益求精阿里巴巴績效管理之：獨到的價值觀考核 30條指標把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細分的30條考核指標中，也突出了業(yè)績導向的取向。 阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業(yè)務考核各占到50%的比重。而價值觀考核指標囊括了追求高績效的價值觀導向和具體的方式方法如果價值觀考核優(yōu)異，業(yè)務績效不好是不可能的。 阿里巴巴政委體系 這兩部電視劇給馬云很大啟發(fā)。馬云專門買了幾十張DVD發(fā)給總監(jiān)一級的管理層，要求仔細學習。 事實上，2004年年底，阿里巴巴的人力資源部門正在做一件類似的事情，打算在B2B

9、部門的一線銷售團隊中，派出既懂業(yè)務，又代表公司政策和擔負價值觀宣導的人力資源專員。這套做法實際上就是電視劇里政委的作用，所以干脆就把這套人力資源管理系統(tǒng)改名為“政委體系”。 2005年的兩部軍事題材連續(xù)劇歷史的天空和亮劍，引起了馬云的極大興趣。阿里巴巴績效管理之：漂亮的政委們 政委們主要做“人”的工作，在價值觀考核過程中也發(fā)揮著重要作用政委們直接介入考核過程，起到維護考核公正客觀和協(xié)調(diào)分歧的作用?！拔覀兿癫筷犂锏恼?，但是我們更多的就是第三方的角色，去傾聽員工的心聲是什么？對員工來講，會有一個第三方再聽他講什么。我們的立場是非常公正的，要去幫他現(xiàn)在困惑的問題?！?在阿里巴巴，政委們對價值觀考核

10、發(fā)揮軟力量有重要的作用。阿里巴巴的人力資源工作分為兩塊，一塊叫做政委體系，一塊叫做職能體系。有超過一半的人力資源經(jīng)理們從事“政委”工作，資歷深職位高的被稱為“大政委”，年輕的經(jīng)理被稱為 “小政委”，但再小的政委，也必須在阿里巴巴工作3年以上的阿里人才有資格擔任。阿里巴巴績效管理之：漂亮的政委們 政委每周都會參加所對應業(yè)務部門的例會或者閱讀周報，以跟進和了解業(yè)務部門的工作；每個季度都參加所負責部門的考核溝通會，與被考核員工、直接上級三方一起討論并最終評定被考核員工的業(yè)績。在考核過程中，員工的自評分數(shù)往往與上級打分不一致，這種情況下，就需要政委、上級和下屬三方通過溝通協(xié)調(diào)達成一致，政委對企業(yè)價值觀

11、的把握和客觀公正的態(tài)度就很重要。 通過建設(shè)開放透明的氛圍和有效溝通，阿里巴巴的政委們成為價值觀考核推行的潤滑劑。阿里巴巴-阿里十派 “阿里十派”，原來指的是阿里巴巴的十個員工俱樂部，分別有足球派、寵物派等，現(xiàn)在已發(fā)展到十六七個“派”。員工們各顯神通，在內(nèi)網(wǎng)上發(fā)展會員、組織活動?；顒拥恼掌?，就在各種文化墻上展示。其中淘寶公司還在員工休息處搞了個醒目的“淘寶武林幫派積分榜”，你追我趕好不熱鬧。就是廁所，女廁所被叫作“聽雨軒”，男廁所叫作“觀瀑亭”，每個蹲位還被開發(fā)成廣告位，由專門部門管理，所有“幫派”可以在這里發(fā)通告，“因為這里是所有人都要去的地方，人流量最大”。 阿里巴巴-阿里十派 淘寶進門處有個“淘寶小店”，賣的是帶有淘寶小螞蟻Logo的各種商品，鑰匙扣、雨傘、玩偶，應有盡有，員工能以員工價購買。這些小東西，也是受員工追捧的獎品。每年的年會上，阿里巴巴還會為工作滿五年的員工頒獎，獎品是一枚刻有阿里Logo和員工名字的白金戒指。這些小細節(jié)所費不多，卻給員工帶來了不少快樂和成就感。 “ 每年的5月10日，更被定為“阿里日”。所有的員工家屬，這一天可以走進阿里