某鋼絲繩有限公司戰(zhàn)略研究報(bào)告

1、XX鋼絲繩戰(zhàn)略研究初步報(bào)告目錄1、戰(zhàn)略研究的依據(jù)2、公司國際環(huán)境主要影響因素分析2.1、全球經(jīng)濟(jì)一體化的蓬勃發(fā)展和全球信息化對(duì)企業(yè)的影響2.2、世界鋼絲繩行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)2.3、國當(dāng)前鋼絲繩市場出口的特點(diǎn)3、企業(yè)的國環(huán)境分析3.1、我國鋼絲繩業(yè)發(fā)展的總體特征3.2、鋼絲繩行業(yè)成長性分析4、鋼絲繩行業(yè)競爭性分析4.1、競爭對(duì)手的選擇4.2、國主要競爭對(duì)手情況4.3、競爭性分析5、XX公司的部條件分析5.1、企業(yè)的效益分析5.2、企業(yè)的效益分析5.3、市場營銷分析5.4、人力資源分析5.5、企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)分析5.6、企業(yè)的管理狀況分析5.7、企業(yè)的技術(shù)裝備與工藝水平6、企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)選擇7、企

2、業(yè)的戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)7.1、調(diào)整生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略7.2、改進(jìn)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)，推行作業(yè)長制度7.3、實(shí)施信息化工程7.4、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)7.5、建立市場營銷工作體系7.6、調(diào)整薪酬體系7.7、大力引進(jìn)人力資源7.8、加強(qiáng)核算和財(cái)務(wù)管理工作7.9、調(diào)整高層領(lǐng)導(dǎo)的分工7.10、完善改制工作7.11、導(dǎo)入CIS7.12、重建企業(yè)流程7.13、清理規(guī)章制度7.14、加強(qiáng)培訓(xùn)工作7.15、加強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新工作。X鋼絲繩戰(zhàn)略初步研究報(bào)告草稿 戰(zhàn)略研究的依據(jù)1.1課題組接受XX鋼絲繩的委托，明確戰(zhàn)略研究的主要任務(wù)是幫助XX鋼絲繩初步弄清公司所處的外部環(huán)境和企業(yè)部存在的問題，理性分析公司在近三至五年的戰(zhàn)略選擇，重新認(rèn)識(shí)企業(yè)

3、的發(fā)展目標(biāo)，謀劃企業(yè)達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段，為企業(yè)長遠(yuǎn)的生存和發(fā)展，為不斷的獲得企業(yè)新的競爭優(yōu)勢(shì)，而進(jìn)行的一項(xiàng)初步研究。1.2、 課題組基于XX鋼絲繩的現(xiàn)實(shí)和課題組初步研究的情況，進(jìn)一步確定本項(xiàng)研究的重點(diǎn)是：定義企業(yè)的使命，明確企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題；分析企業(yè)的部條件，提出管理變革的方向或建議，為進(jìn)一步明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)造管理基礎(chǔ)；為今后的企業(yè)的資本經(jīng)營、走向國際化、完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提出近年的管理加強(qiáng)的目標(biāo)、途徑和方法。1.3、研究報(bào)告是基于目前的企業(yè)實(shí)際，當(dāng)企業(yè)面臨突變機(jī)遇、投資主體發(fā)生變化等企業(yè)業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組、管理體制重組條件下，本報(bào)告的戰(zhàn)略思路將進(jìn)行新的調(diào)整。國際環(huán)境主要影響因

4、素分析2.1、 全球經(jīng)濟(jì)一體化的蓬勃發(fā)展和全球信息化對(duì)企業(yè)的影響全球經(jīng)濟(jì)一體化的影響：全球經(jīng)濟(jì)一體化表現(xiàn)在四個(gè)方面：經(jīng)濟(jì)體制的市場化、資源配置的國際化、金融全球化、經(jīng)營的網(wǎng)絡(luò)化。我國加入WTO，使這一發(fā)展趨勢(shì)對(duì)XX鋼絲繩的影響更加明顯。主要表現(xiàn)在：鋼絲繩行業(yè)的勞動(dòng)密集型特點(diǎn)決定了在國際分工中，我國和其他后發(fā)優(yōu)勢(shì)的國家將成為本行業(yè)的全球生產(chǎn)基地，在我國，國際技術(shù)的進(jìn)入、國際資金成本低的優(yōu)勢(shì)必然使得國際資金的進(jìn)入將會(huì)使我國鋼絲繩行業(yè)形成新的合作與競爭局面。我國的鋼絲繩企業(yè)（指在我國境的所有投資主體的企業(yè)）的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的全球化將是優(yōu)勢(shì)企業(yè)的基礎(chǔ)。這一變化促使XX鋼絲繩戰(zhàn)略制定必須依靠立足國、開拓國際市

5、場和參與國際競爭的思路。全球信息化的影響：主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：信息化帶來企業(yè)業(yè)務(wù)流程的變革所引起的企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，全球信息化將使敏捷制造成為主導(dǎo)生產(chǎn)方式，全球信息化使電子商務(wù)的迅速發(fā)展。這一變化，促使XX鋼絲繩在企業(yè)信息化工程的投入和業(yè)務(wù)流程的改造方面，在識(shí)別市場機(jī)會(huì)、構(gòu)造核心能力、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬經(jīng)營等方面加速投入和建造。2.2、 世界鋼絲繩行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)根據(jù)課題組的調(diào)查和研究，具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)的國家因勞動(dòng)密集和環(huán)境問題，將逐步喪失生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)，生產(chǎn)中心向我國、印度等后發(fā)優(yōu)勢(shì)國家轉(zhuǎn)移。隨著技術(shù)的發(fā)展，普通鋼絲繩的用量將逐步減少，特種鋼絲繩和專業(yè)鋼絲繩以及鋼絲繩延伸產(chǎn)品市場將逐步增長2.3、 國當(dāng)前鋼絲繩

6、市場出口的特點(diǎn)對(duì)國際鋼絲繩市場和國際商業(yè)運(yùn)作技巧缺乏了解，是我國鋼絲繩企業(yè)通常的缺陷，生產(chǎn)工藝水平和裝備水平與國際上先進(jìn)國家存在差距，普通鋼絲繩的生產(chǎn)能力在國市場飽和，產(chǎn)品技術(shù)相對(duì)落后，但生產(chǎn)成本有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，種種因素使我國鋼絲繩出口價(jià)格很低，加上歐洲的反傾銷保護(hù)，鋼絲繩的出口在我國雖發(fā)展但障礙較多，但隨著法爾勝等企業(yè)應(yīng)訴美國反傾銷案的勝訴和WTO的加入以及上述因素的原因，出口的增長是我國鋼絲繩企業(yè)的主要特征。3、 企業(yè)的國環(huán)境分析3.1、 我國鋼絲繩業(yè)發(fā)展的總體特征鋼絲繩企業(yè)的供大與求，生產(chǎn)能力過剩；產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理，行業(yè)過度競爭，行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新期。面臨國際市場的需求的增長，和行業(yè)的重新界定

7、，行業(yè)將有穩(wěn)定的增長。3.2、 鋼絲繩行業(yè)成長性分析3.2.1、電梯繩市場的需求量分析 全世界年產(chǎn)銷電梯總量超過16.6萬臺(tái)。目前世界上占主導(dǎo)地位的電梯廠有美國OTIS、瑞士SCHINDLER、日本三菱、日立及芬蘭KONE等五家。他們的電梯產(chǎn)量占全世界市場的51%。日本年產(chǎn)電梯3萬臺(tái)，占全世界產(chǎn)量的18.7%。而在亞洲，日本的市場占有率達(dá)65%。在西歐，有電梯生產(chǎn)、安裝、配套維修公司500家。從業(yè)人員近 11萬人，已安裝電梯約 300萬臺(tái)，平均每年遞增 7%。我國電梯發(fā)展的歷程，至今已49個(gè)年頭。從1949年到1978年的30年間，我國的電梯工業(yè)發(fā)展十分緩慢，總共生產(chǎn)了各種電梯萬部左右，七八家

8、生產(chǎn)企業(yè)平均每年只能生產(chǎn)30多部。1978年到1984年的6年間，特別是1980年建設(shè)部組織電梯廠、電梯廠與和瑞士迅達(dá)電梯公司合資成立了中國迅達(dá)電梯之后，美國奧的斯、日本三菱和日立也和中國加緊合資談判。大批國有企業(yè)、兵器、航空、航天等部門的企業(yè)以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)紛紛涉足電梯制造業(yè)，我國的電梯工業(yè)開始加快發(fā)展步伐。據(jù)1986年統(tǒng)計(jì)，全國各類電梯生產(chǎn)企業(yè)多達(dá)300家以上。僅1990年全國就生產(chǎn)電梯1萬部，相當(dāng)于建國后30年產(chǎn)量的總和。1990年以后，中國電梯市場發(fā)展迅速，年增長率超過10%以上。 1996年年產(chǎn)量超過了3萬部， 1999年達(dá)到四萬臺(tái)，僅次于美國、日本，躍居世界第三位，中國已成為世界電梯生

9、產(chǎn)廠的第一大市場。 1990年以后，在中國電梯市場上，合資企業(yè)產(chǎn)品的市場份額迅速擴(kuò)大，僅五家合資企業(yè)中國迅達(dá)、奧的斯、日立、三菱、迅達(dá)就占去了60%以上，達(dá)到18萬部之多。不僅如此，合資風(fēng)愈刮愈烈，與東芝、西子與奧的斯、清河與德國蒂森、長江與國現(xiàn)代、新安江與加拿大也紛紛合資。一時(shí)間，國有企業(yè)大有被擠出電梯市場的危險(xiǎn)。 在電梯市場需求上，華東地區(qū)占30.4%；華南地區(qū)占22.6%；華北地區(qū)占15.5%；東北、中原、西北、西南。蒙、只占31.5%。進(jìn)口及合資企業(yè)產(chǎn)品占了電梯總量的59.5%。在電梯總量中，貨梯占35%；扶梯約占20%；客梯約占45%，其數(shù)量約為13300臺(tái)。在13300臺(tái)客梯總量中

10、，除掉進(jìn)口及合資企業(yè)產(chǎn)品，國產(chǎn)電梯總量約為5390臺(tái)。如果再加上合資企業(yè)的產(chǎn)品，每年客梯的產(chǎn)量約為800010000臺(tái)之間。我國電梯行業(yè)已經(jīng)走過了40多年的歷程。尤其是改革開放以來，電梯行業(yè)得到了突飛猛進(jìn)的進(jìn)展，建立起門類比較齊全的電梯工業(yè)體系，全行業(yè)有了長足的進(jìn)步。近年來我國已躍升為世界第一大電梯消費(fèi)市場和第三大電梯生產(chǎn)國。據(jù)業(yè)人士分析，今后電梯需求量平均每年增長不低于10%。作出這一判斷的主要依據(jù)如下：（1）住宅建設(shè)將得到進(jìn)一步的發(fā)展。 （2）國家在新的"城市住宅建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)"中明確規(guī)定"七層及七層以上必須設(shè)置電梯"。據(jù)此規(guī)定僅市萬利小區(qū)就需要電梯100

11、0部。 （3）中國城市化進(jìn)程進(jìn)一步加快，城市的發(fā)展，昭示著電梯市場的繁榮。 （4）客梯和貨梯的比例正逐漸拉大，今后總的發(fā)展趨勢(shì)，客梯的需求量將大大高于貨梯。附：中國電梯行業(yè)產(chǎn)量統(tǒng)計(jì)表年份 總產(chǎn)量 扶梯客梯 貨梯 服務(wù)梯1980 2249 - 666 1467 1161981 3276 2 934 1991 3491982 3866 9 1029 22715571983 4587 11 1448 2466 6621984 5957 11 1844 3111 9911985 8526 9 3224 4323 9701986 10061 25 4762 4415 8591987 11044 46 4

12、969 4961 10681988 12656 106 5568 5985 9971989 11741 161 4934 5626 10201990 10334 197 4301 4637 11991991 12000 600 6300 4637 4671992 16000 1500 6794 6809 8971993 24000 3400 11272 7856 14721994 28000 4300 14945 7542 12131995 29000 4634 16708 6614 10441996 29700 5700 17716 4599 16851997 29500 5300 1793

13、7 4958 13051998 30200 4800 18360 5500 1540從電梯市場的變化情況看，2002年以后，電梯的發(fā)展趨勢(shì)將有持續(xù)的發(fā)展空間。電梯繩的市場變化情況可以類推。國市場預(yù)計(jì)超過1.2萬噸。3.2.2、其他鋼絲繩市場需求量情況普通繩市場將有所增長，其他繩的增長將高于普通繩的增長，替代進(jìn)口將有較大的市場空間。出口市場將有較大的發(fā)展空間。4. 鋼絲繩行業(yè)競爭性分析4.1、 競爭對(duì)手的選擇擇誰作為XX的競爭對(duì)手，這是個(gè)首要的問題，它關(guān)系到XX公司的戰(zhàn)略制定思路。課題組研究后建議：國主要競爭對(duì)手是：在鋼絲繩方面，是上鋼二廠和鋼絲繩廠，尤其是上鋼二廠；在出口繩方面，主要是法爾勝和

14、鋼絲繩企業(yè)；國外主要競爭對(duì)手主要是日本、南和德國企業(yè)。國外競爭對(duì)手的確立將隨著國際經(jīng)營和國外產(chǎn)品的在國市場的競爭而進(jìn)一步確定。4.2、 國主要競爭對(duì)手情況4.2.1、上鋼二廠 二鋼隸屬于寶鋼集團(tuán)公司，前身為第二鋼鐵廠。公司創(chuàng)建于1942年，系國第一家線材生產(chǎn)企業(yè)，素有”中國線材工業(yè)的搖籃”之稱。上鋼二廠在十五規(guī)劃中提到，“做高、做強(qiáng)”，“做精品基地”，“要搞就搞世界上最好的，十五年不落后”。二鋼的戰(zhàn)略定位是“做金屬制品的精品基地”。計(jì)劃十五期間投資60億元人民幣。產(chǎn)品包括預(yù)應(yīng)力鋼角線、標(biāo)準(zhǔn)件用鋼絲和高性能鋼絲繩等。其中，在鋼絲繩方面，主要生產(chǎn)電梯用鋼絲繩，并引進(jìn)了德國電梯鋼絲繩制造設(shè)備和技術(shù)，

15、并采用德國公司提供的電梯鋼絲繩用工業(yè)油脂。上鋼二廠在進(jìn)入寶鋼系統(tǒng)后，從99年開始，進(jìn)行了大規(guī)模的調(diào)整。99年及以前，主要產(chǎn)品是高速線材，產(chǎn)量達(dá)62萬噸；2000年后，開始產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，主要是淘汰低附加值產(chǎn)品，產(chǎn)量減為55萬噸，效益有較大提高。從管理上來看，機(jī)構(gòu)變革沿用寶鋼模式，現(xiàn)為七部一室，管理的有效性有較大幅度的提高；并在生產(chǎn)運(yùn)作方式上采用寶鋼的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了“作業(yè)長制”的變革。在采購上、銷售上與寶鋼的供應(yīng)鏈和國貿(mào)總公司進(jìn)行整合；并實(shí)施ERP系統(tǒng)。在技術(shù)、管理和現(xiàn)有資源方面都有較大幅度的提升。鋼絲繩特別是電梯用鋼絲繩不是上鋼二廠的首要產(chǎn)品，對(duì)電梯鋼絲繩的生產(chǎn)還比較粗放；大規(guī)模投資達(dá)不到相應(yīng)的

16、生產(chǎn)規(guī)模，固定成本相對(duì)較高；經(jīng)營機(jī)制還有待調(diào)整；XX公司在行業(yè)已經(jīng)具備在位優(yōu)勢(shì)；以上這些，都構(gòu)成上鋼二廠進(jìn)入電梯鋼絲繩市場的壁壘。4.2.2鋼絲繩廠 鋼絲繩廠的主要客戶是OTIS電梯廠。這家公司在體制、債務(wù)約束等方面具有一定的限制，但在電梯繩的生產(chǎn)與銷售方面有一定的競爭力。與這家公司的競爭主要表現(xiàn)在OTIS這家客戶上。4.2.3、法爾勝股份法爾勝股份主營鋼絲、鋼絲繩及其系列產(chǎn)品，是我國金屬制品行業(yè)唯一的國家一級(jí)企業(yè)。這家公司的生產(chǎn)技術(shù)水平在國同行業(yè)具有領(lǐng)先地位，主要產(chǎn)品在國外市場具有較強(qiáng)的競爭能力和良好的信譽(yù)，九十年代以來在產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量、品種規(guī)格、國市場份額、自營出口創(chuàng)匯、上繳利稅等方面始終位

17、居全國同行第一，是我國規(guī)模最大、效益最好的金屬制品企業(yè)。公司產(chǎn)品40%以上出口，占全國鋼絲繩出口量的50%。公司生產(chǎn)的膠帶、膠管鋼絲繩市場占有率達(dá)90以上，航空拉筋鋼絲繩市場占有率達(dá)80左右，光纜用鋼絲、鋼絲繩市場占有率達(dá)70%以上。在主營業(yè)務(wù)良好發(fā)展的同時(shí)，公司業(yè)務(wù)近年來開始向光通信、新材料等高科技領(lǐng)域拓展。公司在1999年下半年收購了我國主要光纜生產(chǎn)企業(yè)匯源光纜廠60%的股權(quán)，成為公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)；1999底，公司與澳大利亞光子研究中心下屬的雷德弗恩光子合資建立法爾勝光子，發(fā)展光傳輸介質(zhì)領(lǐng)域術(shù)要求最高、盈利最強(qiáng)的產(chǎn)品光纖預(yù)制棒及光纖產(chǎn)品；2000年，公司利用配股募集資金與長瑋公司合資生產(chǎn)

18、光器件，開始進(jìn)入光器件制造領(lǐng)域。1999年，公司主營業(yè)務(wù)收入和主營業(yè)務(wù)利潤中光纜類產(chǎn)品分別占19.9%和28.1%，到2000年，光纜類產(chǎn)品所占比例已達(dá)到41.7%和43.13%。和這家公司的競爭主要表現(xiàn)在出口和國外市場上。在XX采用大規(guī)模定制和業(yè)務(wù)外包的思路上開展出口業(yè)務(wù)，除自己的特色產(chǎn)品外，在國外市場上主要是學(xué)習(xí)和與法爾勝合作。4.2.4、的鋼絲繩企業(yè)主要是普通鋼絲繩上具備成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。XX與企業(yè)的關(guān)系主要是合作關(guān)系。4.3、 競爭性分析如前分析，主要競爭對(duì)手是上鋼二廠和鋼絲繩廠，主要競爭的產(chǎn)品是電梯鋼絲繩。其他產(chǎn)品XX無明顯競爭優(yōu)勢(shì)或者尚未形成競爭優(yōu)勢(shì)。但與這兩家公司相比，XX目前尚有

19、相當(dāng)競爭優(yōu)勢(shì)。對(duì)上鋼二廠構(gòu)造進(jìn)入壁壘，進(jìn)一步強(qiáng)化和用戶的合作，參與用戶的供應(yīng)鏈建設(shè)；對(duì)鋼絲繩廠，組織技術(shù)公關(guān)和密切關(guān)注工廠的變化，尤其是體制和債務(wù)的情況，打破市場壁壘。5. XX公司的部條件分析部分的分析主要著眼有企業(yè)存在的問題上。5.1、 企業(yè)的效益分析財(cái)務(wù)收益狀況： 凈資產(chǎn)收益率： 總資產(chǎn)報(bào)酬率：資產(chǎn)營運(yùn)狀況： 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率： 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：償債能力狀況： 資產(chǎn)負(fù)債率： 已獲利息倍數(shù)：發(fā)展能力狀況： 銷售增長率： 資本積累率：分析：由于目前缺乏數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，無法對(duì)XX的效益情況做具體的判斷，建議在進(jìn)一步研究中做更具體的分析。但根據(jù)目前的利潤和利潤增長的情況，以及電梯繩的銷售增長，表明電梯繩的

20、增長仍具備一定的發(fā)展空間。普通繩的估計(jì)是利潤空間很小，但有對(duì)固定成本的貢獻(xiàn)，起重繩的發(fā)展有新的較大的空間。5.2、 企業(yè)的產(chǎn)品分析5.2.1、 產(chǎn)品市場地位分析市場占有率有優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品是電梯鋼絲繩，市場占有率上升的產(chǎn)品是港口用或其他用吊機(jī)用鋼絲繩，大力普通鋼絲繩有品牌優(yōu)勢(shì)，市場占有率低。5.2.2、 產(chǎn)品收益性分析特種鋼絲繩有較好的收益性，普通鋼絲繩收益較差。每品種的邊際利潤率估計(jì)：電梯鋼絲繩的邊際利潤率和吊機(jī)用鋼絲繩的邊際利潤率有較好的表現(xiàn)，普通鋼絲繩的邊際利潤率較小。5.2.3、 產(chǎn)品成長性分析電梯繩和吊機(jī)用鋼絲繩有較好的成長性，尤其是吊機(jī)用鋼絲繩。普通鋼絲繩的成長性主要表現(xiàn)在國外市場上。5

21、.2.4、 產(chǎn)品競爭力分析電梯用鋼絲繩有較高的競爭實(shí)力，但要注意上鋼二廠的發(fā)展；吊機(jī)用鋼絲繩雖然在技術(shù)上有一定的競爭性，但尚處產(chǎn)品生命的初期，要進(jìn)一步構(gòu)造競爭優(yōu)勢(shì)。5.2.5、 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析根據(jù)BCG矩陣，電梯繩為明星類產(chǎn)品，普通繩為狗類產(chǎn)品，吊機(jī)繩為問題類產(chǎn)品。要將普通繩的銷售政策改變和銷售力度加大，尤其是出口銷售，調(diào)整生產(chǎn)戰(zhàn)略，使之成為金牛類產(chǎn)品；支持電梯繩的發(fā)展；扶持吊機(jī)繩使之成為明星類產(chǎn)品。率長增明星類產(chǎn)品問題類產(chǎn)品售銷金牛類產(chǎn)品瘦狗類產(chǎn)品相對(duì)競爭對(duì)手的實(shí)力5.3. 市場營銷分析5.3.1、加強(qiáng)市場營銷部門的工作，提高市場銷售人員素質(zhì)，加強(qiáng)市場營銷部門的理性分析能力。 市場營銷部門的工

22、作卓有成效，但也還有一定差距：主要表現(xiàn)在營銷人員的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)還達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)的要求，缺乏市場分析的能力，對(duì)行業(yè)分析不足。5.3.2、中間商的密度或?qū)挾炔蛔?，?duì)中間商的培訓(xùn)不足。 中間商的選擇是銷售的重要措施，是低成本開拓市場的重要方式。目前企業(yè)的中間商不多，對(duì)中間商的選擇缺乏統(tǒng)一有效的政策。對(duì)中間商的控制也缺乏有效的對(duì)策。差異性的產(chǎn)品和特種鋼絲繩要求對(duì)中間商加大培訓(xùn)力度。5.3.3、 缺乏市場研究部門和研究人員。 加強(qiáng)對(duì)市場的分析是一項(xiàng)非常重要的工作。特別是我國企業(yè)在過渡經(jīng)濟(jì)條件下，更加需要加大這項(xiàng)工作的投入。提高市場分析能力，建立市場研究部門和增加研究人員是迫在眉睫的。同時(shí)將項(xiàng)目論證、戰(zhàn)略規(guī)

23、劃、部考核、管理促進(jìn)等工作容入這一部門。5.3.4、 營銷人員的選擇、培訓(xùn)、激勵(lì)不夠。 要著力培養(yǎng)營銷人員，改變銷售隊(duì)伍的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)。對(duì)營銷人員的培訓(xùn)不夠。缺乏營銷人員的培訓(xùn)手冊(cè)，激勵(lì)政策要進(jìn)一步合理化。5.3.5、 市場開拓不夠。 市場開拓的力度不足。市場盲區(qū)還是存在。5.3.6、 營銷工作體系不夠健全。 銷售部門的機(jī)構(gòu)設(shè)置還需要根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，手段上要體現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的要求，工作體系上要進(jìn)一步健全。5.3.7、 加大力量開展出口工作。 根據(jù)上面的分析，出口和跨國經(jīng)營將是加入WTO以后的企業(yè)的主要增長點(diǎn)之一。這一工作目前雖有很大的進(jìn)步，但離戰(zhàn)略的要求差距還很大。改變出口部門的機(jī)制，增加

24、對(duì)出口部門的投入，加強(qiáng)對(duì)國際市場的研究，引進(jìn)人才上都需要較大的工作力度。5.3.8、 需要進(jìn)一步理清營銷部門的職能。主要表現(xiàn)在：職責(zé)與權(quán)限的劃分，績效評(píng)價(jià)體系的建立都還要進(jìn)行符合實(shí)際和規(guī)化要求的清理工作。5.4. 人力資源分析5.4.1、人員的流動(dòng)性差帶來的組織變革的阻力大和企業(yè)固化的思維。 企業(yè)在相當(dāng)長的時(shí)間，流動(dòng)是單向的。因?yàn)槎喾N原因，其中最重要的是行業(yè)的過度競爭和創(chuàng)新不足帶來的動(dòng)力的缺乏，人員流進(jìn)少，流出多。而過多的老的工廠制條件下的人力資源，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的影響和國有機(jī)制的影響，以及親近繁殖的原因，使組織缺乏創(chuàng)新的思維和動(dòng)力，也給組織的變革帶來較高的阻力。保持適當(dāng)比例的流動(dòng)率是企業(yè)發(fā)展

25、所必須的。5.4.2、 士氣不足。 主要表現(xiàn)在管理人員和技術(shù)人員以及技術(shù)工人的創(chuàng)新動(dòng)力上。這有歷史的原因，也有激勵(lì)機(jī)制的原因。影響組織績效較大的是中層管理人員和技術(shù)人員。突出表現(xiàn)在其活力不足，需要引進(jìn)外部的人力資源和新進(jìn)大學(xué)生培養(yǎng)來激發(fā)，起到“鯰魚效應(yīng)”的作用。還需要進(jìn)行激勵(lì)機(jī)制調(diào)整和加強(qiáng)管理溝通。5.4.3、 對(duì)培訓(xùn)工作重視不夠。 特別是對(duì)管理人員的培訓(xùn)力度不足。加強(qiáng)管理人員的培訓(xùn)，對(duì)組織來說，可以提高組織的發(fā)展能力，提高管理人員在決策、用人、激勵(lì)、溝通、創(chuàng)新等方面的管理能力；為使企業(yè)的活動(dòng)跟上技術(shù)進(jìn)步的步伐，使管理人員能夠有效地管理各類專門知識(shí)的作業(yè)人員的勞動(dòng)，可在開展管理技能培訓(xùn)的同時(shí)，

26、補(bǔ)充和更新管理人員的文化、技術(shù)知識(shí)。還可以使組織的全體成員接受組織的價(jià)值觀，還可以起到企業(yè)信息傳遞的作用。培訓(xùn)還為管理人員的發(fā)展和職務(wù)晉升提供了美好的前景，使他們的未來在一定程度上得到保障，從而有利于增強(qiáng)他們?cè)诼殬I(yè)方面的安全感和對(duì)組織的忠誠度以及他們的自豪感，從而激發(fā)員工的潛力。5.4.4、 薪酬制度存在的問題。 一方面是股權(quán)問題，“人人有股，人人無股”的現(xiàn)象，課題組的另一報(bào)告做出了專門的分析。另一方面是薪酬體系的問題需要科學(xué)合理的制定。銷售人員薪酬與績效掛鉤，技術(shù)人員的高壓力與高薪引人，管理人員與組織總體績效掛鉤，工人薪酬與生產(chǎn)率、生產(chǎn)成本以及質(zhì)量掛鉤。課題組的另一報(bào)告也做出了專門的分析。5

27、.4.5、 知識(shí)工作者與手工工作者區(qū)別不大。 知識(shí)工作者生產(chǎn)力的發(fā)展取決于六個(gè)因素：要給知識(shí)工作者明確任務(wù)；他們要自我管理，要自主權(quán)；要不斷創(chuàng)新；要不斷學(xué)習(xí)；重要的不在成果的數(shù)量，質(zhì)量同樣重要；要把知識(shí)工作者視為資產(chǎn)，而不是成本。而企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，對(duì)知識(shí)工作者的工作重視不夠，他們與手工工作者的區(qū)別還不大。知識(shí)工作者與手工工作者的區(qū)別是：手工工作者自己沒有生產(chǎn)手段，知識(shí)工作者自己擁有生產(chǎn)手段；手工工作者需要單位來雇傭，是工作單位需要知識(shí)工作者來加盟；手工工作者是處于從屬地位，知識(shí)工作者與企業(yè)是同事關(guān)系，是伙伴關(guān)系；對(duì)知識(shí)工作者不能發(fā)號(hào)施令，主要依靠說服，要用市場營銷的辦法去管理。然而，企業(yè)在這方面

28、，無論在觀念上，還是在體制上，都需要做出相適應(yīng)的調(diào)整。5.4.6、人才缺乏，尤其突出的是技術(shù)、部門經(jīng)理、營銷和財(cái)務(wù)管理人員。 從現(xiàn)代企業(yè)的要求和戰(zhàn)略目標(biāo)的需要來看，企業(yè)人力資源有相當(dāng)程度的缺乏。除了中層管理人員的技術(shù)人員的士氣問題外，另一突出的問題是人力資源的技能問題。職能管理的技能有較大的差距。解決這一問題除加強(qiáng)培訓(xùn)工作外，另一個(gè)重要途徑是大力引進(jìn)人才。主要是技術(shù)、部門經(jīng)理、營銷和財(cái)務(wù)管理人員。5.5. 企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)分析5.5.1、 組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展尚不合理。 企業(yè)轉(zhuǎn)型后特別在改制后，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向符合發(fā)展的需要。但組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整相對(duì)滯后。根據(jù)戰(zhàn)略、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模的變化，在職能部門

29、的設(shè)置、生產(chǎn)部門的設(shè)置、以及職能部門的職責(zé)、銷售部門的設(shè)置都存在一定的缺陷。主要表現(xiàn)在：在職能部門方面：職能部門的職能需要加強(qiáng)，部分職能部門的職能需要調(diào)整，如人力資源部門的勞動(dòng)人事與企業(yè)干部考核，銷售中的客戶服務(wù)和清欠工作等；在應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化和企業(yè)的發(fā)展問題上職能相對(duì)薄弱，戰(zhàn)略研究、市場分析、項(xiàng)目調(diào)研、管理促進(jìn)等職能無法落實(shí)到位。在生產(chǎn)部門設(shè)置方面：傳統(tǒng)的工藝原則設(shè)置不利于企業(yè)發(fā)展的密集戰(zhàn)略的實(shí)施，工藝領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)無法得到充分的發(fā)揮，也無法取得面向客戶的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)。銷售部門的劃分上：粗放銷售的模式未得到根本的改變，客戶服務(wù)的深度尚顯不足。5.5.2、 副職分工存在缺陷。 副職過多和副職分工不合

30、理將帶來較大的危害。一方面，過多副職職能定位過高，將形成層次上的無效層和協(xié)調(diào)上的困難，另一方面，副職分工的不合理，將帶來控制上的困難。5.5.3、 基層組織尚要調(diào)整。 除了生產(chǎn)系統(tǒng)需要結(jié)構(gòu)的調(diào)整外，生產(chǎn)的基層組織也存在績效上的問題。一線的基層管理人員較多，職能部門層層設(shè)置，信息傳遞鏈條較長。建議企業(yè)在基層組織設(shè)計(jì)上采用作業(yè)長制度。5.5.4、 職能不到位，職能發(fā)育不良。 主要表現(xiàn)在有職能無功能，或功能發(fā)育不良。各職能部門的職能發(fā)育與現(xiàn)代企業(yè)的要求都存在不同程度的差距。提高職能部門的功能是一項(xiàng)重要的改進(jìn)工作。5.5.5、 信息傳遞存在問題。 主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是鏈條非常長，另一是手段上的落后

31、。因此重組業(yè)務(wù)流程和推進(jìn)信息化工作是改進(jìn)信息傳遞績效甚至管理方式的變革上有不可低估的作用。5.5.6、 要進(jìn)一步加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)的核心作用。 由于改制后問題的現(xiàn)象的存在，即改制后的企業(yè)在很大程度上仍保留有國有企業(yè)存在的種種問題。其中，強(qiáng)化核心作用是重要容之一。XX也不例外。政令通暢、目標(biāo)一致是事業(yè)的基礎(chǔ)。5.6. 企業(yè)的管理狀況分析5.6.1、 基礎(chǔ)管理薄弱。 環(huán)境的變化、生產(chǎn)的發(fā)展、技術(shù)的更新、管理水平的提高，都要求管理規(guī)的修改。企業(yè)有不少制度與規(guī)已經(jīng)不符合當(dāng)前的變化。在規(guī)與制度的執(zhí)行上也必須切實(shí)貫徹。抓緊技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、工作標(biāo)準(zhǔn)的修改與制定，加強(qiáng)現(xiàn)場管理，加強(qiáng)核算的基礎(chǔ)工作等是解決戰(zhàn)略發(fā)展問題的前提。5

32、.6.2、 管理績效水平有待進(jìn)一步提高。 主要體現(xiàn)在管理人員的工作績效上。專業(yè)管理人員掌握專業(yè)分析工具和應(yīng)用的能力，團(tuán)隊(duì)協(xié)作的水平，生產(chǎn)率的提高，等等，都有待進(jìn)一步加強(qiáng)。5.6.3、 加強(qiáng)企業(yè)文化的建設(shè)。 企業(yè)文化是構(gòu)成企業(yè)部環(huán)境的主要因素，它制約著所有企業(yè)成員的思想和行為。在具有強(qiáng)文化的組織中，人們都會(huì)意識(shí)到：“在這個(gè)公司里，我們是這樣思考的；在這個(gè)公司中，我們對(duì)這件事采取這樣一種方式來處理”以組織成員共享的價(jià)值體系為核心的企業(yè)文化，從根本上決定著企業(yè)成員對(duì)周圍世界的看法及反應(yīng)方式。要把XX從偏向保守、懷舊、維持的企業(yè)文化引向開拓、創(chuàng)新、進(jìn)取的企業(yè)文化方面變化；從崇尚資格、經(jīng)驗(yàn)到崇尚理性分析

33、的企業(yè)文化方向變化。5.6.4、 樹立企業(yè)形象。 視覺系統(tǒng)容易把XX理解為傳統(tǒng)和管理粗放的企業(yè)。行為和理念系統(tǒng)都與現(xiàn)代企業(yè)的要求存在較大的差距。辦公室的布置、生產(chǎn)現(xiàn)場的管理、文稿與廠容等都需要改進(jìn)。導(dǎo)入CIS是企業(yè)可以開展的一項(xiàng)非常有績效的工作。5.7. 企業(yè)的技術(shù)裝備與工藝水平技術(shù)裝備特別是拉絲分廠的技術(shù)裝備還比較落后。工藝水平有待進(jìn)一步完善。反應(yīng)在生產(chǎn)率上的低值和廢品率的高值上。加大技術(shù)裝備的改造，進(jìn)一步提高工藝水平，圍繞生產(chǎn)率的提高和降低廢品率提高企業(yè)競爭力的重要途徑。6. 企業(yè)的使命與戰(zhàn)略目標(biāo)選擇業(yè)的使命是說明企業(yè)的根本性質(zhì)和存在的理由，說明企業(yè)業(yè)務(wù)的宗旨、哲學(xué)、信念、原則，根據(jù)企業(yè)服

34、務(wù)對(duì)象的性質(zhì)，揭示企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展前景，為企業(yè)目標(biāo)的確定與戰(zhàn)略的指定提供依據(jù)。定義企業(yè)的使命可以幫助企業(yè)明確企業(yè)發(fā)展方向和業(yè)務(wù)主題，協(xié)調(diào)企業(yè)外部矛盾，建立用戶導(dǎo)向思想。 XX的使命確定要經(jīng)過全體員工的討論而進(jìn)一步明確。這樣做的好處是使企業(yè)的使命界定的作用得到進(jìn)一步的發(fā)揮。提供討論的建議有： 為特定的鋼絲繩用戶群提供全球最適用的產(chǎn)品和服務(wù)。XX的遠(yuǎn)景目標(biāo)的建議是：全球最大的電梯鋼絲繩和吊機(jī)用鋼絲繩的制造商。戰(zhàn)略選擇的建議是：采用密集競爭戰(zhàn)略，做大做強(qiáng)專業(yè)用鋼絲繩的制造，做國最大的電梯繩供應(yīng)商和吊機(jī)繩的制造商，逐步退出普通鋼絲繩的生產(chǎn)，采用業(yè)務(wù)外包和定制的模式，開展或發(fā)展普通鋼絲繩的國與國際銷售，按

35、產(chǎn)品的用途進(jìn)行市場細(xì)分，發(fā)展專業(yè)用鋼絲繩，成功一個(gè)，發(fā)展一個(gè)。致力于鋼絲繩產(chǎn)業(yè)的全面升級(jí)。 XX的戰(zhàn)略目標(biāo)的建議是：在改進(jìn)管理基礎(chǔ)工作的基礎(chǔ)上，推進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營，堅(jiān)持國國外兩個(gè)市場發(fā)展，逐步推進(jìn)資本經(jīng)營，使企業(yè)在電梯鋼絲繩和吊機(jī)鋼絲繩領(lǐng)域引導(dǎo)行業(yè)的發(fā)展。至2005年的具體目標(biāo)為（一）總產(chǎn)值目標(biāo)：（二）資產(chǎn)規(guī)模目標(biāo)：（三）產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)目標(biāo)：電梯繩制造、吊機(jī)鋼絲繩制造、其他鋼絲繩特別是普通鋼絲繩的研發(fā)與銷售。（四）效益目標(biāo)：因多種因素，本報(bào)告的2005年具體目標(biāo)的研究缺乏數(shù)據(jù)的支撐。建議在進(jìn)一步戰(zhàn)略研究中做具體的分析。7. 企業(yè)的戰(zhàn)略管理支持系統(tǒng)7.1、 調(diào)整生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略7.1.1、競爭重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變

36、梯繩的相對(duì)競爭優(yōu)勢(shì)的形成，是依次基于產(chǎn)品的技術(shù)水平和相對(duì)于國外產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)和服務(wù)，在競爭環(huán)境的變化和競爭目標(biāo)的定位的條件下，競爭的重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)椋阂恢滦再|(zhì)量、產(chǎn)品的可靠性、交貨的可靠性、成本和服務(wù)質(zhì)量上。這一競爭重點(diǎn)的確立，要求在生產(chǎn)運(yùn)作以及銷售服務(wù)上做相應(yīng)的調(diào)整。7.1.2、生產(chǎn)運(yùn)作的運(yùn)作式的轉(zhuǎn)變 在生產(chǎn)領(lǐng)域，放棄普通繩的生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向電梯繩和吊機(jī)繩的生產(chǎn)。由于普通繩對(duì)固定成本的貢獻(xiàn)，以及普通繩的市場銷售的資源和開發(fā)國際市場的市場空間，普通繩的銷售仍將發(fā)展。因此普通繩將采用定制的運(yùn)作式進(jìn)行運(yùn)作。這要求解決好以下三個(gè)問題：1、普通繩的退出時(shí)機(jī)和速率的問題。這將取決于專業(yè)鋼絲繩的市場增長速度和工藝及設(shè)

37、備的改造和人力資源的技能調(diào)整速度。2、合作伙伴的選擇問題。3、定制的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、控制管理水平和檢測(cè)及檢測(cè)的管理水平的配套問題。7.1.3、生產(chǎn)布置原則的改變由于專注專業(yè)鋼絲繩市場的生產(chǎn)，課題組建議生產(chǎn)布置原則從工藝專業(yè)化原則調(diào)整為工藝專業(yè)化原則和對(duì)象專業(yè)化原則。基本思路是：將拉絲分廠保留工藝專業(yè)化原則的生產(chǎn)布置，主要是因?yàn)槿〉脽崽幚淼壬a(chǎn)過程的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；而將捻繩分廠按電梯繩、吊機(jī)繩、普通繩甚至電梯繩按大用戶、吊機(jī)繩按進(jìn)一步分類分設(shè)機(jī)構(gòu)，這樣按對(duì)象專業(yè)化組織捻繩生產(chǎn)的目的是希望通過這樣的生產(chǎn)組織使企業(yè)更好的面向顧客，取得學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)和提高服務(wù)的深度。7.2. 改進(jìn)基層生產(chǎn)運(yùn)作組織，推行作業(yè)長制

38、度學(xué)習(xí)寶鋼經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)基礎(chǔ)管理，作業(yè)管理重心下移，推行以作業(yè)長制為中心的作業(yè)長制、計(jì)劃值制、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)制、自主管理制和設(shè)備點(diǎn)檢定修制。作業(yè)長制是以作業(yè)長為中心形成的現(xiàn)場管理方式。作業(yè)長既是基層第一線的生產(chǎn)指揮者，又是經(jīng)營管理者，他擁有上級(jí)委任的生產(chǎn)指揮權(quán)、人事調(diào)配權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)，作業(yè)長具有指揮和管理的雙重職能，他根據(jù)上級(jí)的目標(biāo)、方針、計(jì)劃，全面負(fù)責(zé)本作業(yè)區(qū)的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、衛(wèi)生、人事等各項(xiàng)工作。作業(yè)長正好處在管理層和作業(yè)層的交接點(diǎn)上，他可以把生產(chǎn)操作和現(xiàn)場管理中的問題，組織班組長和作業(yè)人員就地解決問題。作業(yè)長是作業(yè)區(qū)之長?？梢栽诜謴S按工藝技術(shù)職能劃分若干作業(yè)區(qū)，每個(gè)作業(yè)區(qū)設(shè)一名作業(yè)長。作業(yè)長

39、的配置列入干部管理的圍。各分廠配置作業(yè)長必須服從總公司合理設(shè)置的定員和配置數(shù)。作業(yè)長的聘任由所在的分廠廠長在具備作業(yè)長任職資格的人員中提名，經(jīng)生產(chǎn)副總經(jīng)理同意后，再有分廠廠長聘任。一般任期2-3年，經(jīng)考核合格，可以連聘。作業(yè)長保持相對(duì)穩(wěn)定，每個(gè)作業(yè)區(qū)只設(shè)一名作業(yè)長。作業(yè)長的任職資格的認(rèn)定評(píng)審，由總公司的作業(yè)長任職資格審定委員會(huì)負(fù)責(zé)。以生產(chǎn)作業(yè)長為例，作業(yè)長的職責(zé)權(quán)限為：1、作業(yè)管理根據(jù)日生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃制定本作業(yè)區(qū)日作業(yè)計(jì)劃，并負(fù)責(zé)在作業(yè)人員中推行作業(yè)計(jì)劃；按照滿負(fù)荷工作法的要求，安排工作；掌握作業(yè)實(shí)施管理情況，指揮檢查作業(yè)的實(shí)施，并及時(shí)給予指導(dǎo)與協(xié)調(diào)；掌握與分析作業(yè)率、單耗、收得率等計(jì)劃值實(shí)績，定期報(bào)告分廠廠長；指導(dǎo)外協(xié)作業(yè)，必要時(shí)向分廠提出外協(xié)作業(yè)方法，掌握外協(xié)作業(yè)實(shí)績，并報(bào)告分廠廠長。2、技術(shù)管理、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)確定必要的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和崗位規(guī)程，并貫徹到每個(gè)人，糾正一切不標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)；向分廠廠長提出制定和修改標(biāo)準(zhǔn)、崗位規(guī)程的建議；向分廠廠長提出作業(yè)率、降低消耗、提高成品率等計(jì)