項目管理課程復(fù)習(xí)2013(專)

1、項目管理項目管理（專科）復(fù)習(xí)（?？疲?fù)習(xí)華東理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院華東理工大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院2013.10第第1 1章章 項目管理及其發(fā)展項目管理及其發(fā)展了解項目、項目管理的概念。了解項目、項目管理的概念。、項目管理、項目管理了解項目管理過程。了解項目管理過程。從項目壽命周期；項目管理工作過程中理解從項目壽命周期；項目管理工作過程中理解 了解國內(nèi)外項目管理起源、現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。了解國內(nèi)外項目管理起源、現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢。了解項目管理知識體系及其內(nèi)容。了解項目管理知識體系及其內(nèi)容。項目集成（綜合）管理、項目集成（綜合）管理、項目時間管理、項目成本管理、項目時間管理、項目成本管理、項目人力資源管理、項目溝

2、通管理、項目風(fēng)險管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理。項目采購管理。了解了解PMPPMP和和IPMPIPMP資格認(rèn)證。資格認(rèn)證。 掌握以下內(nèi)容：掌握以下內(nèi)容：1.1.項目壽命中的項目壽命中的四個階段四個階段( (概念、計劃、執(zhí)行、收概念、計劃、執(zhí)行、收尾）。尾）。2.2.項目管理的項目管理的五個過程五個過程（啟動、計劃、執(zhí)行、控制、（啟動、計劃、執(zhí)行、控制、收尾）收尾）3.3.項目管理項目管理九大知識體系九大知識體系（項目的集成管理、范圍（項目的集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資管理、時間管理、成本管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通與沖突管理、

3、風(fēng)險管理、采購與合源管理、溝通與沖突管理、風(fēng)險管理、采購與合同管理。）同管理。） 查閱項目管理文獻(xiàn)，列出查閱項目管理文獻(xiàn)，列出2020本（篇）項目管理方本（篇）項目管理方面的著作和論文，寫出項目管理文獻(xiàn)綜述報告。面的著作和論文，寫出項目管理文獻(xiàn)綜述報告。 結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí)結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí)。 談?wù)剬W(xué)習(xí)項目管理的體會。談?wù)剬W(xué)習(xí)項目管理的體會。第第2 2章章 項目可行性研究項目可行性研究 基本概念基本概念 可行性研究可行性研究(Feasibility study)是在投資決策是在投資決策之前，對擬建項目進(jìn)行全面技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析論證并之前，對擬建項目進(jìn)行全面技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析論證并試圖對其作

4、出可行與否的一種科學(xué)方法。試圖對其作出可行與否的一種科學(xué)方法。 對項目進(jìn)行研究，無論你用什么手段和方法，對項目進(jìn)行研究，無論你用什么手段和方法，說到底是要回答三個問題：說到底是要回答三個問題：1.為什么要上這個項目？為什么要上這個項目？必要性必要性2.如何上這個項目？如何上這個項目？可行性可行性3.上這個項目的結(jié)果如何？上這個項目的結(jié)果如何？合理性合理性項目可行性研究的發(fā)展階段項目可行性研究的發(fā)展階段 (1)財務(wù)分析財務(wù)分析(Finance Analysis-FA)企業(yè)盈利性企業(yè)盈利性分析。分析。 20世紀(jì)初到世紀(jì)初到50年代前期，項目可行性研究主要利年代前期，項目可行性研究主要利用財務(wù)分析方

5、法，從企業(yè)的角度評價項目的收入和用財務(wù)分析方法，從企業(yè)的角度評價項目的收入和支出，分析項目在財務(wù)上的獲利和償債能力，使用支出，分析項目在財務(wù)上的獲利和償債能力，使用一些靜態(tài)的評價指標(biāo)和方法，其特點是尋求最大的一些靜態(tài)的評價指標(biāo)和方法，其特點是尋求最大的企業(yè)利潤。企業(yè)利潤。 （2）經(jīng)濟(jì)分析（）經(jīng)濟(jì)分析（Economic Analysis）社會費社會費用效益分析用效益分析 20世紀(jì)世紀(jì)50年代到年代到60年代末期，可行性研究從側(cè)重年代末期，可行性研究從側(cè)重財務(wù)分析發(fā)展到同時從微觀和宏觀層面評價項目的財務(wù)分析發(fā)展到同時從微觀和宏觀層面評價項目的經(jīng)濟(jì)效益。這一階段項目概念大大擴展，尤其是針經(jīng)濟(jì)效益。這

6、一階段項目概念大大擴展，尤其是針對公共項目的評價，從評價方法（動、靜結(jié)合）到對公共項目的評價，從評價方法（動、靜結(jié)合）到內(nèi)容（收、支有別）都有了較大的變化。內(nèi)容（收、支有別）都有了較大的變化。(3) 社會分析（社會分析（Social Analysis）社會影響分析社會影響分析 20世紀(jì)世紀(jì)70年代初期以來，隨著福利經(jīng)濟(jì)學(xué)和年代初期以來，隨著福利經(jīng)濟(jì)學(xué)和發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，可行性研究強調(diào)社會分析方法，發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)的發(fā)展，可行性研究強調(diào)社會分析方法，即把增長目標(biāo)和公平目標(biāo)結(jié)合在一起作為選擇項目即把增長目標(biāo)和公平目標(biāo)結(jié)合在一起作為選擇項目的標(biāo)準(zhǔn)。項目評價方法由不考慮分配效果的傳統(tǒng)效的標(biāo)準(zhǔn)。項目評價方法由

7、不考慮分配效果的傳統(tǒng)效益分析法，發(fā)展為以新福利經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代費益分析法，發(fā)展為以新福利經(jīng)濟(jì)學(xué)為基礎(chǔ)的現(xiàn)代費用分析法。隨著現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)工業(yè)化用分析法。隨著現(xiàn)代工業(yè)的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)工業(yè)化對社會環(huán)境，生活環(huán)境等產(chǎn)生的影響較大，因此，對社會環(huán)境，生活環(huán)境等產(chǎn)生的影響較大，因此，項目評價要考慮對社會的影響分析。項目評價要考慮對社會的影響分析。 了解和掌握項目可行性研究了解和掌握項目可行性研究內(nèi)容內(nèi)容與方法。與方法。 了解和掌握項目可行性研究了解和掌握項目可行性研究程序程序和要求。和要求。 了解和掌握我國項目可行性研究報告編制過了解和掌握我國項目可行性研究報告編制過程、程、格式格式和內(nèi)容要

8、求。和內(nèi)容要求。 寫一份寫一份項目建議書（或自己創(chuàng)業(yè)計劃項目建議書（或自己創(chuàng)業(yè)計劃書）。書）。 結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí)。結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí)。 結(jié)合本章內(nèi)容談?wù)効尚行匝芯績?nèi)容、方法、結(jié)合本章內(nèi)容談?wù)効尚行匝芯績?nèi)容、方法、程序和要求。程序和要求。第第3 3章章 項目范圍管理項目范圍管理 項目范圍管理究竟是什么樣的概念，包括哪些內(nèi)項目范圍管理究竟是什么樣的概念，包括哪些內(nèi)容，對項目管理有什么作用？請在了解項目范圍容，對項目管理有什么作用？請在了解項目范圍管理的過程及其作用的基礎(chǔ)上，掌握項目范圍管管理的過程及其作用的基礎(chǔ)上，掌握項目范圍管理的理論、工具、技術(shù)和方法，對這些問題做出理的理論、

9、工具、技術(shù)和方法，對這些問題做出回答?；卮稹ｍ椖糠秶暮x項目范圍的含義 項目范圍就是為項目界定的一個界限，或者說實項目范圍就是為項目界定的一個界限，或者說實現(xiàn)項目目標(biāo)所必須做的全部工作?，F(xiàn)項目目標(biāo)所必須做的全部工作。 項目范圍的定義要從項目最終產(chǎn)品或服務(wù)要求達(dá)項目范圍的定義要從項目最終產(chǎn)品或服務(wù)要求達(dá)到的特色和功能上理解。到的特色和功能上理解。確定項目范圍的意義（作用）確定項目范圍的意義（作用）1. 保證了項目的可管理性保證了項目的可管理性2. 提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性提高費用、時間和資源估算的準(zhǔn)確性3. 確定進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)確定進(jìn)度測量和控制的基準(zhǔn)4. 有助于清楚的分派責(zé)任有助

10、于清楚的分派責(zé)任5. 可作為評價項目成敗的依據(jù)可作為評價項目成敗的依據(jù)項目范圍定義的技術(shù)和方法：項目范圍定義的技術(shù)和方法：工作分解結(jié)構(gòu)（工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）Work Breakdown Structure創(chuàng)建一個好的的一些方法：創(chuàng)建一個好的的一些方法： 樣板法樣板法 類比法類比法 由上至下法由上至下法項目項目子項目子項目階段階段過程過程活動活動任務(wù)任務(wù)子任務(wù)子任務(wù)各種工各種工作包作包工作單元工作單元 由下至上法由下至上法制定一個好的的一些原則：制定一個好的的一些原則： 一個單位工作任務(wù)只能出現(xiàn)在中的一個地方。一個單位工作任務(wù)只能出現(xiàn)在中的一個地方。 一個項的工作內(nèi)容是其下一級各項工作之和。一

11、個項的工作內(nèi)容是其下一級各項工作之和。 下一級各項工作之和對于其上一級工作的完成是下一級各項工作之和對于其上一級工作的完成是充分必要的。充分必要的。 每一個單位工作任務(wù)都被清楚、完全地定義，并每一個單位工作任務(wù)都被清楚、完全地定義，并作了預(yù)算和時間安排。作了預(yù)算和時間安排。 中的每一項工作都只由一個人負(fù)責(zé)，即使中的每一項工作都只由一個人負(fù)責(zé)，即使這項工作要由多人來做。這項工作要由多人來做。 必須與工作任務(wù)的實際執(zhí)行過程相一致。必須與工作任務(wù)的實際執(zhí)行過程相一致。首先應(yīng)當(dāng)服務(wù)于項目組。首先應(yīng)當(dāng)服務(wù)于項目組。 項目組成員必須參與的制定。項目組成員必須參與的制定。 每一個項都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解

12、該每一個項都必須歸檔，以確保準(zhǔn)確理解該項包括的和不包括的工作范圍。項包括的和不包括的工作范圍。 必須讓具有一定的靈活性，以適應(yīng)無法避必須讓具有一定的靈活性，以適應(yīng)無法避免的變更需要。免的變更需要。1.1.了解項目范圍管理定義、過程與內(nèi)容。了解項目范圍管理定義、過程與內(nèi)容。2.2.了解項目范圍管理常用的理論和方法。了解項目范圍管理常用的理論和方法。3.3.為何要定義項目的工作分解結(jié)（為何要定義項目的工作分解結(jié)（WBSWBS）？如何把項）？如何把項目分解成更小的任務(wù)單元？分解時要掌握什么原則？目分解成更小的任務(wù)單元？分解時要掌握什么原則？4.4.了解了解WBSWBS圖的表達(dá)方式。圖的表達(dá)方式。5.

13、5.畫出你生日晚會的畫出你生日晚會的WBSWBS和責(zé)任矩陣圖。和責(zé)任矩陣圖。6.6.畫出某建筑工程或設(shè)備安裝的畫出某建筑工程或設(shè)備安裝的WBSWBS圖。圖。7.7.結(jié)合本章思考題和結(jié)合本章思考題和案例題案例題復(fù)習(xí)。復(fù)習(xí)。第第4 4章章 項目的時間管理項目的時間管理 項目的時間管理涉及以下內(nèi)容：項目的時間管理涉及以下內(nèi)容： 項目活動分解和界定項目活動分解和界定（主要是（主要是WBSWBS 方法）方法） 項目活動排序項目活動排序1、了解各項活動相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系；、了解各項活動相互關(guān)聯(lián)與依賴關(guān)系；2、掌握活動排序工具和方法如、掌握活動排序工具和方法如PDM、ADM、GERT、PERT、CPM、甘特

14、圖等；、甘特圖等；3、網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素與繪制。、網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成要素與繪制。 項目活動歷時估計（掌握三點法）項目活動歷時估計（掌握三點法） 一項活動三種可能時間估計：一項活動三種可能時間估計： 最樂觀時間最樂觀時間t0 最可能時間最可能時間tm 最悲觀時間最悲觀時間tp 用這三種時間可以為每項活動計算第一個期用這三種時間可以為每項活動計算第一個期望工期。望工期。6)(40pmetttt 若用若用2表示期望工期的離散程度，則：表示期望工期的離散程度，則： 項目進(jìn)度計劃制定項目進(jìn)度計劃制定 項目進(jìn)度控制項目進(jìn)度控制 主要掌握項目進(jìn)度計劃的工具和方法，如主要掌握項目進(jìn)度計劃的工具和方法，如甘特圖、甘特圖

15、、關(guān)鍵路徑法（關(guān)鍵路徑法（CPM）、網(wǎng)絡(luò)圖上）、網(wǎng)絡(luò)圖上4點時間的計算、關(guān)鍵路點時間的計算、關(guān)鍵路徑優(yōu)化等。徑優(yōu)化等。22)6(pott歸納本章要求歸納本章要求 了解項目活動、項目活動排序的概念。了解項目活動、項目活動排序的概念。 掌握項目活動歷時估算方法掌握項目活動歷時估算方法 。 掌握網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖技術(shù)掌握網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖技術(shù) 。 熟練計算網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù)熟練計算網(wǎng)絡(luò)圖時間參數(shù) 。 結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí)。結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí)。第第5 5章章 項目成本（費用）管理項目成本（費用）管理1 項目成本與成本管理的概念項目成本與成本管理的概念 項目成本管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本項目成本

16、管理是指為保障項目實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算而開展的項目成本估算，項目不超過項目預(yù)算而開展的項目成本估算，項目預(yù)算和項目預(yù)算控制等方面的管理活動。預(yù)算和項目預(yù)算控制等方面的管理活動。2 項目成本管理的方法項目成本管理的方法全過程項目成本管理全過程項目成本管理全壽命周期項目成本管理全壽命周期項目成本管理全面項目成本管理全面項目成本管理3 項目成本管理的內(nèi)容項目成本管理的內(nèi)容1) 項目資源計劃項目資源計劃2) 項目成本估算項目成本估算3) 項目成本預(yù)算項目成本預(yù)算（工作分解結(jié)構(gòu)與工作包）（工作分解結(jié)構(gòu)與工作包）費用估計示例圖費用估計示例圖生日晚會700意外開支40晚宴440娛樂220蛋糕80飲料

17、50清洗30做菜280音響20燈光布置50室內(nèi)布置50VCD光碟100食品20餐具10涼菜50熱菜230蔬菜類30海鮮類100其他類1004）項目成本控制與預(yù)測項目成本控制與預(yù)測（掙值法）（掙值法）掙值的定義掙值的定義掙值（掙值（Earned Value）不僅用于成本管理問題，）不僅用于成本管理問題，所有的價值，計劃的與實際，都用貨幣值表示所有的價值，計劃的與實際，都用貨幣值表示偏差。偏差。掙值不等于掙錢，它反映的是項目績效。掙值不等于掙錢，它反映的是項目績效。掙值有多種不同的表述，掙值有多種不同的表述，PMBOK對掙值術(shù)語對掙值術(shù)語的解釋仍在變動之中。的解釋仍在變動之中。一般的表述：掙值是一

18、個使用計劃價值量來表一般的表述：掙值是一個使用計劃價值量來表示在給定時間內(nèi)已完成的實際作業(yè)量的一個中示在給定時間內(nèi)已完成的實際作業(yè)量的一個中間變量。間變量。掙值掙值=實際完成的作業(yè)量實際完成的作業(yè)量 已完成作業(yè)量的預(yù)已完成作業(yè)量的預(yù)算計劃成本算計劃成本有人干脆把掙值說成是有人干脆把掙值說成是“完成了多少預(yù)算工作完成了多少預(yù)算工作”掙值分析方法說明掙值分析方法說明 對此法需要掌握對此法需要掌握“三、二、二三、二、二”原則，即三個原則，即三個關(guān)鍵中間變量，兩個差異分析變量和兩個指數(shù)關(guān)鍵中間變量，兩個差異分析變量和兩個指數(shù)變量。變量。a.三個關(guān)鍵中間變量三個關(guān)鍵中間變量i.項目計劃作業(yè)的預(yù)算成本項目

19、計劃作業(yè)的預(yù)算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled，簡稱，簡稱BCWS）。表示按照）。表示按照預(yù)算價格和預(yù)算工作量計算的某項作業(yè)的成本。預(yù)算價格和預(yù)算工作量計算的某項作業(yè)的成本。BCWS=計劃工作量計劃工作量預(yù)算定額預(yù)算定額ii.項目已完成作業(yè)的實際成本項目已完成作業(yè)的實際成本（Actual Cost of Work Performed, ACWP）。表示按照實際發(fā)）。表示按照實際發(fā)生的價格計算得到的實際已完成作業(yè)的成本。生的價格計算得到的實際已完成作業(yè)的成本。 ACWP主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)主要反映項目執(zhí)行的實際消耗指標(biāo)iii. 掙值掙值已完成作業(yè)的預(yù)

20、算成本已完成作業(yè)的預(yù)算成本（Budgeted Cost of Work Performed, BCWP)。表示按照預(yù)算價格所計算的某表示按照預(yù)算價格所計算的某項作業(yè)實際已完成作業(yè)的成本。項作業(yè)實際已完成作業(yè)的成本。以上變量都是根據(jù)基礎(chǔ)資料計算而獲得以上變量都是根據(jù)基礎(chǔ)資料計算而獲得的，屬于派生的中間變量指標(biāo)。的，屬于派生的中間變量指標(biāo)。計算所依據(jù)的成本水平有兩個，一是計計算所依據(jù)的成本水平有兩個，一是計劃或預(yù)算成本水平，二是實際成本水平。劃或預(yù)算成本水平，二是實際成本水平。b.兩個差異分析變量兩個差異分析變量I.項目成本差異（項目成本差異（Cost Variance, CV）CV=BCWP-A

21、CWP 表示已完成作業(yè)量的預(yù)算成本與實際成本的絕表示已完成作業(yè)量的預(yù)算成本與實際成本的絕對差異。對差異。當(dāng)當(dāng)CV0時，表示實際消耗人工（或費用）低時，表示實際消耗人工（或費用）低于預(yù)算值，即有結(jié)余或效率高。于預(yù)算值，即有結(jié)余或效率高。當(dāng)當(dāng)CV=0時，表示實際消耗人工（或費用）等時，表示實際消耗人工（或費用）等于預(yù)算值。于預(yù)算值。II.項目進(jìn)度差異（項目進(jìn)度差異（Schedule Variance, SV） 表示按預(yù)算價格計算的已完成作業(yè)量與計劃作業(yè)表示按預(yù)算價格計算的已完成作業(yè)量與計劃作業(yè)量之間的絕對差異。量之間的絕對差異。當(dāng)當(dāng)SV0時，表示進(jìn)度提前；時，表示進(jìn)度提前；當(dāng)當(dāng)SV1時，表示進(jìn)度提

22、前，即實際進(jìn)度比計劃時，表示進(jìn)度提前，即實際進(jìn)度比計劃進(jìn)度快；進(jìn)度快；當(dāng)當(dāng)SPI1時，表示低于預(yù)算，即實際成本低于時，表示低于預(yù)算，即實際成本低于預(yù)算成本；預(yù)算成本；當(dāng)當(dāng)CPI1時，表示超出預(yù)算，即實際成本高于時，表示超出預(yù)算，即實際成本高于預(yù)算成本；預(yù)算成本；當(dāng)當(dāng)CPI=1時，表示實際成本與預(yù)算成本吻合時，表示實際成本與預(yù)算成本吻合運用掙值分析進(jìn)行項目成本預(yù)測運用掙值分析進(jìn)行項目成本預(yù)測預(yù)測項目未來完工成本（預(yù)測項目未來完工成本（Forecasted Cost At Completion, FCAC）的方法有三種。）的方法有三種。a.假定項目未完工部分將按照目前的效率去進(jìn)行假定項目未完工部分

23、將按照目前的效率去進(jìn)行的預(yù)測方法的預(yù)測方法預(yù)測完工成本預(yù)測完工成本=總預(yù)算成本總預(yù)算成本/成本績效指數(shù)成本績效指數(shù)即：即： FCAC=TBC/CPIb.假定項目未完工部分將按計劃規(guī)定的效率進(jìn)行假定項目未完工部分將按計劃規(guī)定的效率進(jìn)行的預(yù)測方法的預(yù)測方法預(yù)測完工成本預(yù)測完工成本=已完成作業(yè)的實際成本已完成作業(yè)的實際成本+（總預(yù)（總預(yù)算成本算成本- -掙值）掙值）即：即： FCAC=ACWP+(TBC-EV)FCAC=ACWP+(TBC-EV) =ACWP+(TBC-BCWP) =ACWP+(TBC-BCWP)C. 用重估所有剩余工作量的成本作出預(yù)測的方法用重估所有剩余工作量的成本作出預(yù)測的方法

24、預(yù)測完工成本預(yù)測完工成本=已完成作業(yè)的實際效率已完成作業(yè)的實際效率+重估剩重估剩余工作量的成本余工作量的成本通常，預(yù)測項目的完工成本應(yīng)該使用第一和第通常，預(yù)測項目的完工成本應(yīng)該使用第一和第二種方法。如果項目計劃已經(jīng)嚴(yán)重背離實際，二種方法。如果項目計劃已經(jīng)嚴(yán)重背離實際，或者項目情況已有重大變化，采用第三種方法或者項目情況已有重大變化，采用第三種方法也是必要的。也是必要的。利用這些方法預(yù)測項目的未來完工成本，目的利用這些方法預(yù)測項目的未來完工成本，目的是要加強項目的成本管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本是要加強項目的成本管理，及時發(fā)現(xiàn)實際成本與預(yù)算成本的差異，立即采取糾偏措施。與預(yù)算成本的差異，立即采取糾偏措

25、施。4.結(jié)合本章習(xí)題復(fù)習(xí)。結(jié)合本章習(xí)題復(fù)習(xí)。第第6 6章章 項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理 本章知識點：本章知識點： 了解質(zhì)量與質(zhì)量管理、項目質(zhì)量與項目質(zhì)量管理了解質(zhì)量與質(zhì)量管理、項目質(zhì)量與項目質(zhì)量管理的的概念概念 了解質(zhì)量管理國際標(biāo)準(zhǔn)及其相關(guān)了解質(zhì)量管理國際標(biāo)準(zhǔn)及其相關(guān)內(nèi)容內(nèi)容 掌握項目質(zhì)量管理常用掌握項目質(zhì)量管理常用技術(shù)和方法技術(shù)和方法 了解項目質(zhì)量了解項目質(zhì)量管理過程管理過程（質(zhì)量啟動、策劃、保證、（質(zhì)量啟動、策劃、保證、控制、終止）控制、終止） 學(xué)會制定項目學(xué)會制定項目質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃 結(jié)合本章習(xí)題復(fù)習(xí)結(jié)合本章習(xí)題復(fù)習(xí)思考題思考題簡答題簡答題（1）如何理解項目質(zhì)量和項目質(zhì)量管理？ （2）項目

26、質(zhì)量管理應(yīng)該遵循哪些基本原理？ （3）項目質(zhì)量管理中主要有哪些工作？各項工作的作用是 什么？ （4）項目質(zhì)量管理與項目時間管理的關(guān)系是什么？ （5）項目質(zhì)量管理與項目成本管理之間是什么關(guān)系？ （6）項目質(zhì)量控制的統(tǒng)計方法有哪些？如何應(yīng)用？ （7）項目質(zhì)量保證和項目質(zhì)量控制是否有區(qū)別？如果有，主要的區(qū)別是什么？ 選擇題選擇題 1. ISO90001. ISO9000系列是指：系列是指：A.A.一套質(zhì)量指導(dǎo)方針一套質(zhì)量指導(dǎo)方針B.B.保證質(zhì)量的一套形式與程序保證質(zhì)量的一套形式與程序C.C.一個國際標(biāo)準(zhǔn)，闡述所推薦的一個質(zhì)量系統(tǒng)一個國際標(biāo)準(zhǔn)，闡述所推薦的一個質(zhì)量系統(tǒng)D.BD.B和和C C2. 2.

27、大多數(shù)質(zhì)量問題是由下列哪些因素引起：大多數(shù)質(zhì)量問題是由下列哪些因素引起：員工不夠小心謹(jǐn)慎員工不夠小心謹(jǐn)慎缺乏對員工的激勵缺乏對員工的激勵缺乏來自管理層的關(guān)注缺乏來自管理層的關(guān)注規(guī)格錯誤規(guī)格錯誤3. 3. 質(zhì)量控制通常由下列哪些人員執(zhí)行質(zhì)量控制通常由下列哪些人員執(zhí)行質(zhì)量保證（質(zhì)量保證（QAQA）人員）人員項目隊伍項目隊伍日常運作人員日常運作人員項目管理人員項目管理人員4.4.下列哪一項是建立質(zhì)量保證過程的主要目下列哪一項是建立質(zhì)量保證過程的主要目 的？的？完整的檢查表完整的檢查表過程調(diào)整過程調(diào)整質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理計劃5.ISO90005.ISO9000標(biāo)準(zhǔn)提供了：標(biāo)準(zhǔn)提供了：A

28、.A.關(guān)于產(chǎn)品應(yīng)該如何生產(chǎn)的說明關(guān)于產(chǎn)品應(yīng)該如何生產(chǎn)的說明B.B.實施質(zhì)量體系的細(xì)節(jié)實施質(zhì)量體系的細(xì)節(jié)C.C.質(zhì)量體系框架質(zhì)量體系框架D.D.為保證客戶得到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品而必須的最大過程要求為保證客戶得到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品而必須的最大過程要求6.6.帕累托圖（帕累托圖（Pareto ChartsPareto Charts）有助于項目經(jīng)理：）有助于項目經(jīng)理：集中于質(zhì)量改進(jìn)的最關(guān)鍵的問題集中于質(zhì)量改進(jìn)的最關(guān)鍵的問題集中于激發(fā)思考集中于激發(fā)思考探索所希望的未來結(jié)果探索所希望的未來結(jié)果確定一個過程是否失控確定一個過程是否失控7.7.哪一種質(zhì)量改進(jìn)方法最不可能產(chǎn)生積極結(jié)果？哪一種質(zhì)量改進(jìn)方法最不可能產(chǎn)生積極結(jié)果？持續(xù)改

29、進(jìn)持續(xù)改進(jìn)增加檢驗增加檢驗統(tǒng)計質(zhì)量控制統(tǒng)計質(zhì)量控制客戶跟蹤過程客戶跟蹤過程8.8.下列哪一項最好的描述了提高質(zhì)量的結(jié)果？下列哪一項最好的描述了提高質(zhì)量的結(jié)果？提高生產(chǎn)率，提高成本有效性，降低成本風(fēng)險提高生產(chǎn)率，提高成本有效性，降低成本風(fēng)險提高生產(chǎn)率，降低成本有效性，增加成本奉獻(xiàn)提高生產(chǎn)率，降低成本有效性，增加成本奉獻(xiàn)降低生產(chǎn)率，成本有效性和成本風(fēng)險不變降低生產(chǎn)率，成本有效性和成本風(fēng)險不變降低生產(chǎn)率，增加整體產(chǎn)品或服務(wù)成本降低生產(chǎn)率，增加整體產(chǎn)品或服務(wù)成本第第7 7章章 項目的整體（集成）管理項目的整體（集成）管理 本章知識點：本章知識點： 了解項目整體管理了解項目整體管理概念、特點概念、特點、

30、框架和、框架和內(nèi)內(nèi)容容 了解項目整體管理過程，即了解項目整體管理過程，即項目整體計劃項目整體計劃的制定、執(zhí)行、控制的制定、執(zhí)行、控制等工作等工作 掌握相關(guān)的項目整體管理掌握相關(guān)的項目整體管理方法方法 結(jié)合本章習(xí)題（包括案例題）復(fù)習(xí)結(jié)合本章習(xí)題（包括案例題）復(fù)習(xí) 項目管理是工具、人和過程的集成項目管理是工具、人和過程的集成 項目管理需要先進(jìn)的工具和技術(shù)（方法）項目管理需要先進(jìn)的工具和技術(shù)（方法） 項目管理組織（團(tuán)隊）是人的集合項目管理組織（團(tuán)隊）是人的集合 項目很少因工具而失敗，卻常常因人而失敗。項目很少因工具而失敗，卻常常因人而失敗。 項目管理是一個過程項目管理是一個過程 即對項目進(jìn)行計劃、組

31、織、領(lǐng)導(dǎo)與控制的過程。即對項目進(jìn)行計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制的過程。思考題思考題簡答題：簡答題：（1）什么是項目生命周期。）什么是項目生命周期。（2）WBS在項目整體管理中的作用是什么？在項目整體管理中的作用是什么？ （3）項目組織的基本類型有哪些？）項目組織的基本類型有哪些？ （4）什么是項目建議書，它在何時完成？）什么是項目建議書，它在何時完成？（5）在那個階段需要深化拓展項目）在那個階段需要深化拓展項目WBS？ （6）項目管理最大的問題是在哪個方面？）項目管理最大的問題是在哪個方面？選擇題：選擇題： 1.1.在項目發(fā)起人大量減少項目資金的情況下，在項目發(fā)起人大量減少項目資金的情況下，下面哪種

32、做法是正確的？下面哪種做法是正確的？A.A.要求發(fā)起人額外增加資金要求發(fā)起人額外增加資金B(yǎng).B.進(jìn)行財務(wù)分析，在減少后的資金范圍內(nèi)計劃進(jìn)行財務(wù)分析，在減少后的資金范圍內(nèi)計劃范圍和項目范圍和項目C.C.由于減少了資金，項目已經(jīng)不可能繼續(xù)執(zhí)行由于減少了資金，項目已經(jīng)不可能繼續(xù)執(zhí)行D.D.約見客戶，并向其解釋當(dāng)前的情況，調(diào)整范約見客戶，并向其解釋當(dāng)前的情況，調(diào)整范圍圍2.2.一個變更控制系統(tǒng)（一個變更控制系統(tǒng)（Change Control Change Control system)system)不包括下面哪一項？不包括下面哪一項？A.A. 某些規(guī)定的變更種類的自動批準(zhǔn)程序某些規(guī)定的變更種類的自動批

33、準(zhǔn)程序B.B. 變更授權(quán)所必要的書面工作、跟蹤系統(tǒng)和變更授權(quán)所必要的書面工作、跟蹤系統(tǒng)和批準(zhǔn)級別批準(zhǔn)級別C.C. 對變更控制委員會權(quán)利與責(zé)任的描述對變更控制委員會權(quán)利與責(zé)任的描述D.D. 項目進(jìn)行期間控制系統(tǒng)審查的執(zhí)行程序項目進(jìn)行期間控制系統(tǒng)審查的執(zhí)行程序3.3.某一項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在計劃過程中部分工作某一項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)在計劃過程中部分工作范圍沒有規(guī)定，他應(yīng)當(dāng)怎樣做？范圍沒有規(guī)定，他應(yīng)當(dāng)怎樣做？A.A. 繼續(xù)計劃項目，因為工作范圍沒有準(zhǔn)備繼續(xù)計劃項目，因為工作范圍沒有準(zhǔn)備B.B. 盡其所能定義工作范圍盡其所能定義工作范圍C.C. 等到工作范圍被限定，對項目進(jìn)行相應(yīng)的等到工作范圍被限定，對項目進(jìn)行相應(yīng)

34、的變更變更D.D. 向管理層抱怨管理向管理層抱怨管理4.4.承包商已經(jīng)根據(jù)客戶的要求執(zhí)行了項目，承包商已經(jīng)根據(jù)客戶的要求執(zhí)行了項目，在項目結(jié)束時，客戶在最后驗收前要求較在項目結(jié)束時，客戶在最后驗收前要求較少的范圍蔓延（少的范圍蔓延（Scope Creep)Scope Creep)。下面哪種。下面哪種是可以使雙方都滿意地解決方法？是可以使雙方都滿意地解決方法？A.A. 使用應(yīng)急預(yù)算解決使用應(yīng)急預(yù)算解決B.B. 勸告客戶沒有必要進(jìn)行變更勸告客戶沒有必要進(jìn)行變更C.C. 要求客戶提交變更申請要求客戶提交變更申請D.D. 讓項目組研究變更申請的備選方案讓項目組研究變更申請的備選方案5.5.對（對（ ）

35、的需求是項目中溝通的主要動力）的需求是項目中溝通的主要動力之一。之一。A.A. 優(yōu)化優(yōu)化 (optimization)(optimization)B.B. 完整完整 (integrity)(integrity)C.C. 綜合綜合 (integration)(integration)D.D. 區(qū)別區(qū)別 (differentiation)(differentiation)6.6.為了評估因趕工對項目可能造成的影響，為了評估因趕工對項目可能造成的影響，項目經(jīng)理首先應(yīng)該計算：項目經(jīng)理首先應(yīng)該計算：A.A. 能夠進(jìn)行加速的每一個關(guān)鍵活動的成本能夠進(jìn)行加速的每一個關(guān)鍵活動的成本和時間的坡度和時間的坡度B.

36、B. 被增加到項目關(guān)鍵路線中的額外資源成被增加到項目關(guān)鍵路線中的額外資源成本本C.C. 當(dāng)在關(guān)鍵線路中某些任務(wù)因趕工而使總當(dāng)在關(guān)鍵線路中某些任務(wù)因趕工而使總進(jìn)度節(jié)省的時間進(jìn)度節(jié)省的時間D.D. 對每個處于關(guān)鍵路線中的活動的三種概對每個處于關(guān)鍵路線中的活動的三種概率時間的率時間的PERTPERT估計估計7.7.在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理決定對某些材在項目執(zhí)行過程中，項目經(jīng)理決定對某些材料的采購進(jìn)行變更。項目經(jīng)理召集了他們料的采購進(jìn)行變更。項目經(jīng)理召集了他們的隊伍開會討論如何變更。這是一個關(guān)于的隊伍開會討論如何變更。這是一個關(guān)于（ ）的例子？）的例子？A.A. 目標(biāo)管理目標(biāo)管理B.B. 缺乏變更控

37、制系統(tǒng)缺乏變更控制系統(tǒng)C.C. 良好的團(tuán)隊關(guān)系良好的團(tuán)隊關(guān)系D.D. 缺乏清晰的工作分解機構(gòu)缺乏清晰的工作分解機構(gòu)8.8.項目計劃已結(jié)束，項目也在原定的時間內(nèi)項目計劃已結(jié)束，項目也在原定的時間內(nèi)正式啟動。這時客戶又要求有額外的工作正式啟動。這時客戶又要求有額外的工作需要做，下面哪種做法是最合適的？需要做，下面哪種做法是最合適的？A.A. 將其增加到項目范圍中，并執(zhí)行該項目將其增加到項目范圍中，并執(zhí)行該項目B.B. 執(zhí)行最初計劃的項目，并計劃一個獨立的執(zhí)行最初計劃的項目，并計劃一個獨立的項目項目C.C. 向上級報告，找到解決的方法向上級報告，找到解決的方法D.D. 因為它在限定的范圍之外，因此不

38、予執(zhí)行因為它在限定的范圍之外，因此不予執(zhí)行9.9.需要重新制定基準(zhǔn)計劃需要重新制定基準(zhǔn)計劃(Re-baselining)(Re-baselining)的的原因可能是：原因可能是：A.A. 顯示該項目沒有晚于進(jìn)度計劃顯示該項目沒有晚于進(jìn)度計劃B.B. 提供真實的數(shù)據(jù)對績效進(jìn)行測量提供真實的數(shù)據(jù)對績效進(jìn)行測量C.C. 報告更新的計劃進(jìn)度報告更新的計劃進(jìn)度D.D. 現(xiàn)實所采取的糾正措施的具體形式現(xiàn)實所采取的糾正措施的具體形式10.10.在項目階段結(jié)束時，復(fù)審可交付成果和項在項目階段結(jié)束時，復(fù)審可交付成果和項目績效的目的是：目績效的目的是：A.A. 根據(jù)項目的基準(zhǔn)計劃，決定需要多少資源根據(jù)項目的基準(zhǔn)計

39、劃，決定需要多少資源才能完成項目才能完成項目B.B. 根據(jù)過去的執(zhí)行結(jié)果，調(diào)整進(jìn)度和成本的根據(jù)過去的執(zhí)行結(jié)果，調(diào)整進(jìn)度和成本的基準(zhǔn)計劃基準(zhǔn)計劃C.C. 獲得客戶對可交付成果的接受獲得客戶對可交付成果的接受D.D. 決定項目是否繼續(xù)向下一個階段發(fā)展決定項目是否繼續(xù)向下一個階段發(fā)展第第8 8章章 項目組織與團(tuán)隊管理項目組織與團(tuán)隊管理 本章主要內(nèi)容：本章主要內(nèi)容： 項目組織項目組織 項目團(tuán)隊與項目團(tuán)隊建設(shè)項目團(tuán)隊與項目團(tuán)隊建設(shè) 項目經(jīng)理項目經(jīng)理 項目溝通管理項目溝通管理 本章知識點：本章知識點： 了解項目組織設(shè)計了解項目組織設(shè)計原則和程序原則和程序 了解項目人員招聘和選擇的了解項目人員招聘和選擇的方

40、式與方法方式與方法 了解項目團(tuán)隊的發(fā)展階段和有效團(tuán)隊了解項目團(tuán)隊的發(fā)展階段和有效團(tuán)隊建設(shè)過建設(shè)過程程 掌握并能運用項目人力資源的掌握并能運用項目人力資源的激勵理論激勵理論 了解項目了解項目經(jīng)理經(jīng)理的的作用和素質(zhì)作用和素質(zhì)要求要求 掌握項目掌握項目溝通的形式、內(nèi)容和技巧溝通的形式、內(nèi)容和技巧 了解項目了解項目沖突管理沖突管理 結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí)結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí)思考題思考題簡答題簡答題(1) 項目組織形式有哪幾種？各有什么特點？(2) 結(jié)合實際談一談如何進(jìn)行項目組織結(jié)構(gòu)形式的選擇？(3) 什么是項目團(tuán)隊？項目團(tuán)隊發(fā)展一般經(jīng)歷哪些階段，具有哪些特點？(4) 在項目管理中，項目經(jīng)理的

41、職責(zé)是什么？職能經(jīng)理和項目經(jīng)理的主要差別 在哪里？項目經(jīng)理和總經(jīng)理又有什么區(qū)別？(5) 項目團(tuán)隊管理與項目整體管理有什么區(qū)別？(6) 進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)需要注意哪些要點？ (7) 項目溝通的形式有哪幾種？ (8) 一般項目沖突的來源有哪些？如何解決？(9) 項目溝通管理與一般日常運營中的溝通管理有什么不同之處？(10) 從管理學(xué)的角度說明項目團(tuán)隊建設(shè)中激勵的作用和意義。選擇題選擇題 1.1.矩陣組織的主要優(yōu)點之一是：矩陣組織的主要優(yōu)點之一是： 回報容易了回報容易了 溝通更加方便了溝通更加方便了 需要更廣泛的政策與程序需要更廣泛的政策與程序 提高了項目經(jīng)理對資源的控制提高了項目經(jīng)理對資源的控制2.2.

42、對矩陣組織經(jīng)常的抱怨是溝通：對矩陣組織經(jīng)常的抱怨是溝通：簡單簡單開放而準(zhǔn)確開放而準(zhǔn)確復(fù)雜復(fù)雜難于自動化難于自動化3.3.下列那一項不是項目型組織的一個優(yōu)點？下列那一項不是項目型組織的一個優(yōu)點？有效的項目組織有效的項目組織忠誠于項目忠誠于項目更加有效的溝通更加有效的溝通當(dāng)項目完成時就沒有當(dāng)項目完成時就沒有“家家”了了4.4.涉及多領(lǐng)域工作的復(fù)雜項目最好由（涉及多領(lǐng)域工作的復(fù)雜項目最好由（ ）組織來管）組織來管理。理。項目型項目型職能型職能型直線型直線型矩陣型矩陣型5.5.下列哪項項目特性對于使用項目型組織形式比使下列哪項項目特性對于使用項目型組織形式比使用強矩陣形勢更合適？用強矩陣形勢更合適？不

43、確定性比較復(fù)雜，技術(shù)適中不確定性比較復(fù)雜，技術(shù)適中規(guī)模較小，不確定性較高規(guī)模較小，不確定性較高規(guī)模較大，技術(shù)較新規(guī)模較大，技術(shù)較新時間緊迫性一半，工期較長時間緊迫性一半，工期較長6.6.項目經(jīng)理面臨的最可能的人事問題會發(fā)生在：項目經(jīng)理面臨的最可能的人事問題會發(fā)生在：在提交項目報告時在提交項目報告時在客戶訪問期間在客戶訪問期間在項目分界點在項目分界點在設(shè)計評審會議上在設(shè)計評審會議上7.7.在下列各種組織類型中，哪種最常發(fā)生沖突？在下列各種組織類型中，哪種最常發(fā)生沖突？職能型組織（職能型組織（functional organizationfunctional organization）矩陣型組織（

44、矩陣型組織（matrix organizationmatrix organization）項目型組織（項目型組織（projectized organizationprojectized organization）項目聯(lián)絡(luò)員型組織（項目聯(lián)絡(luò)員型組織（project expeditorproject expeditor）8. 8. 民主的管理風(fēng)格的主要缺點是什么？民主的管理風(fēng)格的主要缺點是什么？難于快速決策難于快速決策少數(shù)服從多數(shù)原則得出的解決方案也許不合適少數(shù)服從多數(shù)原則得出的解決方案也許不合適如果項目團(tuán)隊選擇了錯誤的團(tuán)體，錯誤的決策如果項目團(tuán)隊選擇了錯誤的團(tuán)體，錯誤的決策就發(fā)生了就發(fā)生了以上全

45、部以上全部9.9.我們各方為什么不能各作一些讓步來解決這個問題我們各方為什么不能各作一些讓步來解決這個問題呢？呢？”這是哪種沖突解決技巧的示例？這是哪種沖突解決技巧的示例？問題解決（問題解決（problem solvingproblem solving）強迫（強迫（forcingforcing）撤退（撤退（withdrawalwithdrawal）妥協(xié)（妥協(xié)（compromisingcompromising）10. 10. 馬斯洛需要層次理論（馬斯洛需要層次理論（Maslows hierarchy Maslows hierarchy of needsof needs）的頂點被稱為：）的頂點被稱

46、為：生理滿足（生理滿足（Physiological satisfactionPhysiological satisfaction）達(dá)到生存需要（達(dá)到生存需要（Attainment of survivalAttainment of survival）交往的需要（交往的需要（The need for associationThe need for association）上述都不是上述都不是11.項目人員表現(xiàn)存在問題。這種問題最好通過下列項目人員表現(xiàn)存在問題。這種問題最好通過下列哪種方法解決？哪種方法解決？正式的書面溝通正式的書面溝通正式的口頭溝通正式的口頭溝通非正式書面溝通非正式書面溝通非正式口

47、頭溝通非正式口頭溝通12.項目狀態(tài)報告是下列哪種溝通形式的例子？項目狀態(tài)報告是下列哪種溝通形式的例子？正式的書面溝通正式的書面溝通正式的口頭溝通正式的口頭溝通非正式書面溝通非正式書面溝通非正式口頭溝通非正式口頭溝通13.13.列各項均是項目啟動會議的目標(biāo)，除了：列各項均是項目啟動會議的目標(biāo)，除了：建立工作關(guān)系和溝通路線建立工作關(guān)系和溝通路線評審項目計劃評審項目計劃建立個人和小組責(zé)任制建立個人和小組責(zé)任制討論有關(guān)合同的具體法律問題討論有關(guān)合同的具體法律問題14.14.一般而言，項目干系人之間的異議應(yīng)當(dāng)以有利于一般而言，項目干系人之間的異議應(yīng)當(dāng)以有利于（ ）的方式解決。）的方式解決。項目發(fā)起人項目

48、發(fā)起人高級管理層高級管理層項目執(zhí)行組織項目執(zhí)行組織客戶客戶15.溝通計劃編制所用的工具和技術(shù)是：溝通計劃編制所用的工具和技術(shù)是：干系人分析干系人分析溝通技巧溝通技巧信息檢索系統(tǒng)信息檢索系統(tǒng)信息分送系統(tǒng)信息分送系統(tǒng)16.16.需要很多談判技巧的三種項目情形是：需要很多談判技巧的三種項目情形是：與職能經(jīng)理一起，確保項目可以使用資與職能經(jīng)理一起，確保項目可以使用資源；向項目隊伍成員提供執(zhí)行績效評估源；向項目隊伍成員提供執(zhí)行績效評估報告；制定報告；制定WBSWBS制定制定WBSWBS，確定主進(jìn)度計劃和管理項目變，確定主進(jìn)度計劃和管理項目變更更使用分包商，制定項目范圍說明書，項使用分包商，制定項目范圍說

49、明書，項目開始后管理變更目開始后管理變更確保上級管理層支持項目，與職能經(jīng)理確保上級管理層支持項目，與職能經(jīng)理一起工作，建立項目隊伍一起工作，建立項目隊伍17.作為一個項目溝通管理過程，管理收尾是作為一個項目溝通管理過程，管理收尾是由項目結(jié)果核實和歸檔、客戶正式驗收項由項目結(jié)果核實和歸檔、客戶正式驗收項目產(chǎn)品等組成。管理收尾活動產(chǎn)生的輸出目產(chǎn)品等組成。管理收尾活動產(chǎn)生的輸出有以下組成：有以下組成：項目檔案、正式驗收和教訓(xùn)項目檔案、正式驗收和教訓(xùn)變更請求、項目記錄和教訓(xùn)變更請求、項目記錄和教訓(xùn)教訓(xùn)、執(zhí)行績效報告和變更請求教訓(xùn)、執(zhí)行績效報告和變更請求溝通管理計劃、變更請求和項目檔案溝通管理計劃、變更

50、請求和項目檔案18.在信息發(fā)送過程中要用到下列哪一種工具在信息發(fā)送過程中要用到下列哪一種工具或技術(shù)？或技術(shù)？溝通管理計劃、項目計劃和信息發(fā)送系溝通管理計劃、項目計劃和信息發(fā)送系統(tǒng)統(tǒng)信息發(fā)送系統(tǒng)、信息檢索系統(tǒng)和執(zhí)行績信息發(fā)送系統(tǒng)、信息檢索系統(tǒng)和執(zhí)行績效報告效報告溝通技能、信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)送系溝通技能、信息檢索系統(tǒng)和信息發(fā)送系統(tǒng)統(tǒng)溝通技能、工作結(jié)果和狀態(tài)報告溝通技能、工作結(jié)果和狀態(tài)報告19.在項目收尾階段，很多項目經(jīng)理都傾向于在項目收尾階段，很多項目經(jīng)理都傾向于盡可能推遲人員的重新分配，這是因為：盡可能推遲人員的重新分配，這是因為：他們被迫面對這一過程中可能發(fā)生的人他們被迫面對這一過程中可能發(fā)

51、生的人際沖突際沖突他們相信沒有人想離開項目他們相信沒有人想離開項目職能經(jīng)理不愿意讓項目成員回到職能部職能經(jīng)理不愿意讓項目成員回到職能部門門項目隊伍成員不愿意轉(zhuǎn)到一個新分配的項目隊伍成員不愿意轉(zhuǎn)到一個新分配的崗位上崗位上20.下列哪一項工具用于項目管理收尾？下列哪一項工具用于項目管理收尾？項目檔案項目檔案項目產(chǎn)品的文檔化項目產(chǎn)品的文檔化執(zhí)行績效報告的方法執(zhí)行績效報告的方法采購審計采購審計第第9 9章章 項目的采購與合同管理項目的采購與合同管理 本章主要內(nèi)容：本章主要內(nèi)容： 項目采購管理項目采購管理 項目招標(biāo)管理項目招標(biāo)管理 項目投標(biāo)管理項目投標(biāo)管理 項目合同管理項目合同管理 本章知識點：本章知識

52、點： 了解項目采購管理的了解項目采購管理的過程和內(nèi)容過程和內(nèi)容 了解了解采購計劃編制采購計劃編制 了解了解詢價與詢價與供應(yīng)商選擇供應(yīng)商選擇過程過程 掌握常用的項目掌握常用的項目采購方式和方法采購方式和方法 了解項目了解項目招、投、評標(biāo)管理招、投、評標(biāo)管理（相關(guān)程序和文件及其內(nèi)（相關(guān)程序和文件及其內(nèi)容）容） 了解了解項目合同項目合同的的類型類型和內(nèi)容和內(nèi)容 熟悉項目熟悉項目合同合同管理過程管理過程 結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí)結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí) 思考題思考題簡答題簡答題:（1）項目采購有哪些類型？（2）項目采購管理有哪些過程？（3）試簡述項目招標(biāo)和項目投標(biāo)的程序。（4）按照計價方式，合同可

53、以分為哪些類型，它們是怎樣計價的？。（5）處置合同糾紛的方式有哪些？如何對合同變更進(jìn)行管理？選擇題選擇題:1.審查規(guī)范的完整性是在下列哪個周期中執(zhí)行的？審查規(guī)范的完整性是在下列哪個周期中執(zhí)行的？獎勵獎勵要求要求申請申請詢價詢價2.在某些情況下，合同終止是指：在某些情況下，合同終止是指：雙方協(xié)議的合同收尾雙方協(xié)議的合同收尾發(fā)貨后合同收尾發(fā)貨后合同收尾以取得成功的績效為標(biāo)志的合同收尾以取得成功的績效為標(biāo)志的合同收尾收到最后付款的證明收到最后付款的證明3.3. 下列哪一項不是向潛在賣主詢價的采購文件的通下列哪一項不是向潛在賣主詢價的采購文件的通用名稱？用名稱？投標(biāo)邀請書投標(biāo)邀請書信息征求書信息征求書

54、報價邀請書報價邀請書談判邀請書談判邀請書4.4. 下列哪項不是合同的基本要素？下列哪項不是合同的基本要素？報價（報價（OfferOffer）接受（接受（AcceptanceAcceptance）訂約要因（訂約要因（ConsiderationConsideration）價格結(jié)構(gòu)（價格結(jié)構(gòu)（Pricing structurePricing structure）6.一旦簽署了，合同就具有法律約束力，除非：一旦簽署了，合同就具有法律約束力，除非：一方不愿意履行一方不愿意履行一方?jīng)]有能力為其承辦的工作提供資金一方?jīng)]有能力為其承辦的工作提供資金它違反了所適用的法律它違反了所適用的法律有一方宣布其無效有一方

55、宣布其無效7.下列關(guān)于變更控制的哪項陳述是正確的？下列關(guān)于變更控制的哪項陳述是正確的？固定價合同會降低對變更控制的需求固定價合同會降低對變更控制的需求變更很少給項目帶來真正的利益變更很少給項目帶來真正的利益合同應(yīng)該包括處理變更的程序合同應(yīng)該包括處理變更的程序更加詳細(xì)的規(guī)范將會消除變更最常見的起因更加詳細(xì)的規(guī)范將會消除變更最常見的起因8. 談判的根本目標(biāo)是談判的根本目標(biāo)是從另一方獲取最大的利益從另一方獲取最大的利益保護(hù)雙方的關(guān)系保護(hù)雙方的關(guān)系成為贏家成為贏家預(yù)先確定你的目標(biāo)，并堅持目標(biāo)預(yù)先確定你的目標(biāo)，并堅持目標(biāo)9. 合同管理不包括下列哪項？合同管理不包括下列哪項？風(fēng)險評估風(fēng)險評估確認(rèn)提交物已經(jīng)

56、送出確認(rèn)提交物已經(jīng)送出確認(rèn)作出合同變更確認(rèn)作出合同變更回答潛在賣方的問題回答潛在賣方的問題10.在固定價合同中，費用或利潤是：在固定價合同中，費用或利潤是：未知的未知的在針對每張發(fā)貨單付款的過程中涉及的在針對每張發(fā)貨單付款的過程中涉及的部分談判金額部分談判金額用作每個發(fā)票的限額用作每個發(fā)票的限額在項目結(jié)尾，與另一方共同確定在項目結(jié)尾，與另一方共同確定第第1010章章 項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理 本章主要內(nèi)容：本章主要內(nèi)容： 風(fēng)險、項目風(fēng)險與項目風(fēng)險管理的風(fēng)險、項目風(fēng)險與項目風(fēng)險管理的基本概念基本概念 項目風(fēng)險管理過程項目風(fēng)險管理過程 項目風(fēng)險識別項目風(fēng)險識別 項目風(fēng)險評價項目風(fēng)險評價 項目風(fēng)險應(yīng)

57、對項目風(fēng)險應(yīng)對 項目風(fēng)險監(jiān)控項目風(fēng)險監(jiān)控 項目風(fēng)險防范對策項目風(fēng)險防范對策本章知識點本章知識點 : 區(qū)別確定型、不確定型和風(fēng)險型區(qū)別確定型、不確定型和風(fēng)險型 了解風(fēng)險與項目風(fēng)險的了解風(fēng)險與項目風(fēng)險的概念概念 了解項目生命周期內(nèi)各階段的風(fēng)險和風(fēng)險形了解項目生命周期內(nèi)各階段的風(fēng)險和風(fēng)險形成成原原因因 了解項目風(fēng)險管理了解項目風(fēng)險管理過程過程 掌握項目風(fēng)險分析與處置的常用掌握項目風(fēng)險分析與處置的常用方法方法 熟悉項目風(fēng)險防范熟悉項目風(fēng)險防范對策對策。 結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí)結(jié)合本章思考題和案例題復(fù)習(xí)思考題思考題簡答題：簡答題：（1）項目風(fēng)險管理與一般企業(yè)運營中的風(fēng)險管理有什么區(qū)別？（2）項目風(fēng)險

58、管理與項目其他專項管理有什么不同，為什么？（3）如何才能發(fā)揮更好的發(fā)揮項目管理的作用？（4）項目風(fēng)險識別和項目風(fēng)險度量之間有什么關(guān)聯(lián)？（5）項目風(fēng)險應(yīng)對措施制定與項目風(fēng)險控制有什么關(guān)聯(lián)，如何管理和處理好這些關(guān)系？選擇題：選擇題：從管理的角度，風(fēng)險最重要的方面是：從管理的角度，風(fēng)險最重要的方面是：起因（起因（CausesCauses）結(jié)果（結(jié)果（EffectsEffects）暴露額（暴露額（Exposure valueExposure value）發(fā)生概率（發(fā)生概率（Probability of occurrenceProbability of occurrence）2. 下列哪種情況下不屬于可

59、保險的風(fēng)險？下列哪種情況下不屬于可保險的風(fēng)險？競爭者投入一項比貴公司產(chǎn)品更便宜、競爭者投入一項比貴公司產(chǎn)品更便宜、功能更多的新產(chǎn)品功能更多的新產(chǎn)品你的一個分包商的推土機意外地撞上了你的一個分包商的推土機意外地撞上了小轎車小轎車一位工人在為項目工作時受了傷一位工人在為項目工作時受了傷項目在結(jié)束時，沒有如所期望的進(jìn)行項目在結(jié)束時，沒有如所期望的進(jìn)行3.3. 下列哪項不是項目風(fēng)險評估的影響因素？下列哪項不是項目風(fēng)險評估的影響因素？風(fēng)險事件風(fēng)險事件(Risk event)(Risk event)風(fēng)險概率風(fēng)險概率(Risk probability)(Risk probability)得失量得失量(Amount at stake)(Amount at stake)保險費保險費(Insurance premiums)(Insurance premiums)4.4. 如果一個項目獲利如果一個項目獲利1010萬美元的概率是萬美元的概率是60%60%，損失是損失是1010萬美元的概率是萬美元的概率是40%40%，那么項目，那么項目預(yù)期貨幣價值是：預(yù)期貨幣價值是：$100 000$100 000虧損虧損$60 000$60 000虧損虧損$20 000$20 000虧損虧損$40 000$40 000虧損虧損下列哪項風(fēng)險最有可能干