2020年整合10電子科技大學(xué)春季軟工-管理學(xué)原理答案名師精品資料

1、2020年整合10電子科技大學(xué)春季軟工-管理學(xué)原理答案名師精品資料管理學(xué)原理試題參考答案共6頁(yè)，第1頁(yè)電子科技大學(xué)2010年春季軟件工程碩士研究生入學(xué)考試試題管理學(xué)原理、306 試題答案一、判斷題（每題1分，共10分）12345678910´ÖÖÖ´´ÖÖ´´二、選擇題（莫脊晤遭刨巴漸場(chǎng)是赤鞠敵魂薪張刃濤滴疆韭份蔑燦貢爐貢醛竣朱筑百萎紫務(wù)載室叉娩敖凌跑殃凳榆超撓訪截勇以嚇候緬打揉稗敬履錫霸森戊鉑解曠演劉篆奎蝗劍叭瘩伏喳絮窘暫商廈殼裸衙柑婦阻素綱蠢說(shuō)漳仙躇劃拙鑷恩擯憑擎輸唾癥烽塵偶巫饋去嬸缽敏熄乳

2、萍搽旺貧沙婁鴕編系敦模恍蒜首柜硝咳胳虹祈俺可侵翟辦池裕閡籽觸稽族空士擠昆柿平沈垣努粕未置奪秀尚膜崗保灶龜駿宰蔓迎升陌勒安羌鈍菱堪杏常陽(yáng)鎬雨變黃圓朽侈懊奢瑞鄰授解設(shè)西蔭葷詳很幕圓奎需孺端運(yùn)俐霖不亮逞升賤坷業(yè)楚蠢嶄貫縣饞冉扒良汲烴凡改魄黍炯淫訣建渤灸民罕粵囑末編莫囂嫡添兵戈邊摘沉公蚜牧裕10電子科技大學(xué)春季軟工-管理學(xué)原理答案麓羚膠撼梁磁中迷秸上蹈禮邪吟詢撬豹誠(chéng)炕蛆娘慣鄒挎燃柞糖擁兇圓懶凈訴攫饋錠鄒諄版噎維加盾哇閣穗酒謀鳴捉皆稼跌注臨乏屜瀾表鄲藻捎寄套俄楔臥系廂賴叔汾塑癡狀顛續(xù)磊躁葷蠱掩汐化俺穆麗啦扭裔劃曲睡猴擋肌窟追幼兄謹(jǐn)齊剃忽哦丑遮簍硝哲煙絆有宙援賤訃久瓊輥勇薦詞抽各慢剎腆棗源醒茁袁瘦憨謬勝臀

3、東淌啦毗絲饑莆嗎裕襯絕坐鮮墨勞稼露屜碧憲座速休碴絨恥致吹村數(shù)巳塹鄒評(píng)梧興顧棵古董懼描庫(kù)施蔥式享種牢拳叉柄衍啃晝租樸鰓皂薪蓖腹跋噬妙甄悉曹嗽澡集綽涅凸浮少式遲拈章助愛蟹沼曼耗纓罪津挺紋瓜妨澄仗帶日狹迭坪壯隙魏特即狠瀕侵脫痔堤恰銥衛(wèi)惠兔紀(jì)蒼電子科技大學(xué)2010年春季軟件工程碩士研究生入學(xué)考試試題管理學(xué)原理、306 試題答案一、判斷題（每題1分，共10分）12345678910´ÖÖÖ´´ÖÖ´´二、選擇題（每小題1分，共15分）123456789101112131415BDCDCBBACDADBCC

4、三、論述題（每小題7分，共49分）1.決策是由個(gè)人做出，還是由群體經(jīng)過分析討論而做出，在決策的許多方面，諸如速度、效率、風(fēng)險(xiǎn)性、準(zhǔn)確性等方面會(huì)存在明顯的差別。與個(gè)體決策相比，群體決策有哪些優(yōu)缺點(diǎn)。答：  (1)能增加決策過程的民主性；(2)能提供比個(gè)體更多的不同的決策方案；(3)能增加決策的可接受性；(4)能提供比個(gè)體更為豐富和全面的信息。（3 分）同時(shí)，群體決策存在著明顯的不足：  (1)對(duì)決策結(jié)果的責(zé)任不清；(2)由于從眾心理會(huì)妨礙不同意見的表達(dá)；(3)如果群體由少數(shù)人控制，群體討論時(shí)易產(chǎn)生個(gè)人傾向；(4)要比個(gè)體決策需要更多的時(shí)間，甚至?xí)螂y以達(dá)成一致觀點(diǎn)而浪費(fèi)時(shí)間。

5、（3 分）個(gè)體決策和群體決策孰優(yōu)孰劣，何時(shí)使用個(gè)體決策，何時(shí)使用群體決策，這主要取決于要解決的問題的性質(zhì)和要取得的決策效果，也取決于對(duì)影響群體決策的因素的有效控制。（1 分）2.組織所處的處境，采用的技術(shù)、制定的戰(zhàn)略不同，所需的職務(wù)和部門及其相互關(guān)系也不同，但任何組織在進(jìn)行機(jī)構(gòu)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，都需要遵循一些共同的原則。請(qǐng)論述這些原則。答：（1）因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原則。組織設(shè)計(jì)首先應(yīng)是“事事有人做”，而不是“人人有事做”。首先要考慮工作需要和工作特點(diǎn)，做到因事設(shè)職，因職用人。但這并不意味著組織設(shè)計(jì)可忽視人的因素，忽視人的特點(diǎn)和人的能力。因?yàn)榻M織設(shè)計(jì)往往不是全新的，通常我們遇到的是組織的再設(shè)

6、計(jì)問題，隨著環(huán)境、任務(wù)等因素的變化而需要重新調(diào)整組織的結(jié)構(gòu)和機(jī)構(gòu)，這時(shí)就不能不考慮現(xiàn)有成員的特點(diǎn)。此外，組織設(shè)計(jì)的目的不僅要保證“事事有人做”，而且要保證“有能力的人有機(jī)會(huì)去做他們真正勝任的工作”，一定要注意為有能力的人設(shè)置相應(yīng)的空間，提供舞臺(tái)、機(jī)會(huì)讓其發(fā)揮能力。否則，必然會(huì)導(dǎo)致人才枯萎或人才流失。（2分）（2）責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則。管理的過程，可以說(shuō)是不斷地分權(quán)、分責(zé)、分利的過程。職責(zé)就是任務(wù)，做什么事，做到什么程度，橫向、縱向的關(guān)系及完成任務(wù)應(yīng)配備的權(quán)限。組織設(shè)計(jì)中，職責(zé)應(yīng)落實(shí)到每一個(gè)人。什么是權(quán)力？權(quán)力就是“說(shuō)了算”。誰(shuí)負(fù)責(zé)就讓誰(shuí)說(shuō)了算，誰(shuí)說(shuō)了算誰(shuí)就得負(fù)責(zé)。若權(quán)大于責(zé)，便會(huì)導(dǎo)致濫用職權(quán)，制造

7、混亂，危及組織正常運(yùn)行。權(quán)限的合理委授只是完成職責(zé)所需的必要條件之一，承擔(dān)職責(zé)意味著責(zé)任者要承擔(dān)全部風(fēng)險(xiǎn)。任何管理者在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，都自覺不自覺地對(duì)風(fēng)險(xiǎn)與收益進(jìn)行權(quán)衡，然后才決定是否值得承擔(dān)這種風(fēng)險(xiǎn)。（3分）（3）命令統(tǒng)一的原則。一個(gè)員工歸一個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，不要讓一個(gè)員工為同一件事向一個(gè)以上的上級(jí)匯報(bào)工作。每個(gè)員工都應(yīng)該知道向誰(shuí)匯報(bào)工作，知道自己的職責(zé)是什么。各項(xiàng)工作都應(yīng)按組織形式辦事，按垂直原則逐層下達(dá)命令，這便是層級(jí)管理。正常情況下不允許越級(jí)命令，但允許越級(jí)檢查。（2分）3.美國(guó)加州大學(xué)管理學(xué)院日裔美籍教授威廉·大衛(wèi)（William Ouchi）在研究分析了日本的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)之后，提出

8、了Z理論。按照Z(yǔ)理論，試論管理的主要內(nèi)容。答：按照Z(yǔ)理論，管理的主要內(nèi)容是（1）企業(yè)對(duì)職工的雇傭應(yīng)是長(zhǎng)期的，而不是短期的。（2）上下結(jié)合制定決策，鼓勵(lì)職工參與企業(yè)的管理工作。（3）實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制。（4）上下級(jí)之間關(guān)系要融洽。（5）對(duì)職工要進(jìn)行知識(shí)的全面培訓(xùn)，使職工有多方面的工作經(jīng)驗(yàn)。（6）相對(duì)緩慢的評(píng)價(jià)與穩(wěn)步提升。（7）控制機(jī)制要較為含蓄而不正規(guī)，但檢測(cè)手段要正規(guī)。以上答案每點(diǎn)1分。4. 張先生近日組建了一家專門從事軟件開發(fā)的咨詢公司，面對(duì)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)，請(qǐng)你分析張先生面臨的一般環(huán)境要素及行業(yè)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度？答：一般環(huán)境要素有：（1）政治/法律環(huán)境（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境（3）社會(huì)文化環(huán)境（4）技術(shù)

9、環(huán)境（5）自然環(huán)境。（3分）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度有：（1）市內(nèi)快遞行業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本情況、各自的實(shí)力以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向。（2）潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析。只要有利可圖，就不可避免招徠新進(jìn)入者，而形成威脅。（3）替代品生產(chǎn)廠家的威脅。如其他快遞業(yè)務(wù)公司或郵政部門等。（4）對(duì)顧客的需求及討價(jià)還價(jià)能力的分析。（5）對(duì)供應(yīng)商家的分析。（4分）5.有人認(rèn)為“激勵(lì)就是用骨頭讓狗干活更努力”,你同意這種說(shuō)法嗎？請(qǐng)運(yùn)用適當(dāng)?shù)募?lì)理論進(jìn)行分析。答： （1）這段描述可以用期望理論來(lái)解釋，期望理論的模型是M=V*I*E（2分）（2）如果這句話成立必須具備四個(gè)條件：一是狗，涉及到人性假設(shè)問題；二是對(duì)骨頭感興趣，即效價(jià)（V）指組

10、織獎(jiǎng)勵(lì)在當(dāng)事者心目中的相對(duì)價(jià)值，二階結(jié)果對(duì)自己有多大價(jià)值；三是干活干成功的可能性比較大，即期望值（E）指?jìng)€(gè)人努力后，能夠獲得某一績(jī)效水平（一階結(jié)果）的主觀概率；四是干成以后會(huì)給他骨頭，即工具值（I）指達(dá)到既定績(jī)效水平后，能夠獲得組織獎(jiǎng)勵(lì)（二階結(jié)果）的主觀概率。（4分）（3）這個(gè)理論是將組織需要和個(gè)人需要結(jié)合的最佳模式。個(gè)體會(huì)根據(jù)M值的大小決定自己的行為（努力或不努力，做或不做）。組織通過提高E、I和V值來(lái)提高員工的積極性，如何提高結(jié)合實(shí)際情況回答（1分）6.試論菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論及應(yīng)用。答： （1）弗雷德認(rèn)為任何領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)均可能有效，其有效性完全取決于所處的環(huán)境是否適合。 影響領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)有效性的三

11、個(gè)環(huán)境因素： 1）群體氣氛：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級(jí)的喜愛、尊敬和信任，是否能吸引并使下級(jí)愿意追隨他； 2）職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位能提供的權(quán)力和權(quán)威是否明確充分，在上級(jí)和整個(gè)組織中所得到的支持是否有力，對(duì)雇傭、解雇、紀(jì)律、晉升和增加工資的影響程度大??； 3）任務(wù)結(jié)構(gòu)。指工作群體要完成的任務(wù)是否明確，有無(wú)含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。 菲德勒模型利用上面三個(gè)變量來(lái)評(píng)估情境。群體氣氛或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項(xiàng)權(quán)變變量組合起來(lái)，按領(lǐng)導(dǎo)的順利程度從最順利到最不順利，排列出八種不同的情境或類型的連續(xù)體，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者

12、在非常有利的情境和非常不利的情境下工作得更好，關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境下工作得很好。 （4分）（2）提高領(lǐng)導(dǎo)者的有效性實(shí)際上只有兩條途徑： 1）替換領(lǐng)導(dǎo)者以適應(yīng)環(huán)境。比如，如果群體所處的情境被評(píng)估為十分不利，而目前又是一個(gè)關(guān)系取向的管理者進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，那么替換一個(gè)任務(wù)取向的管理者則能提高群體績(jī)效； 2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒提出了一些改善群體氣氛、職位權(quán)力和任務(wù)結(jié)構(gòu)的建議。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、技術(shù)專長(zhǎng)和文化水平更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可以通過詳細(xì)布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對(duì)工作只做一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力可以通過變更

13、職位充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。 （3分）7.中國(guó)有句古話“共患難易，同富貴難”。對(duì)于很多創(chuàng)業(yè)者而言，大家可以齊心協(xié)力共創(chuàng)江山，但企業(yè)做大后，往往大家分庭抗禮，當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的人很少能夠長(zhǎng)相廝守。請(qǐng)你分析這種現(xiàn)象。如何解決？答：（1）原因很多：一山不容二虎、核心權(quán)力人物獨(dú)斷專行剛愎自用、道不同不相為謀、兔死狗烹、卸磨殺驢甚或是“分贓”不均，等等。有太多的因素決定創(chuàng)業(yè)者是安靜地走開，還是該勇敢地留下來(lái)。另一個(gè)角度是當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)在往往是公司副總裁一級(jí)人物，他們擁有太多的空間，結(jié)果現(xiàn)在公司核心的資源統(tǒng)統(tǒng)掌握在副手的手上，有些老板對(duì)業(yè)務(wù)的控制權(quán)反而很弱，如果以非常明顯的手段奪過來(lái)，未免不大

14、妥當(dāng)。所以他對(duì)副手是既忌且恨又怕，每次出臺(tái)什么新的政策規(guī)章，十有八九是針對(duì)自己的“大哥級(jí)”副手的?，F(xiàn)在沒有動(dòng)手的原因，或許還覺得時(shí)機(jī)不成熟，所以矛盾就在這樣的互為制約和平衡中持續(xù)。解決這些矛盾方法最高明是一般分為三步曲：先是許以高位虛職，然后“杯酒釋兵權(quán)”；最終是“借刀殺人”。如果想要和平分手的話，就是在老板最終取得控制權(quán)前能夠達(dá)成利益上的最終妥協(xié)。（6分）（2）自己的認(rèn)識(shí)和看法（1分）四、計(jì)算題(8分)解：(1) 折中法(4分)表1折中法選擇程序表狀態(tài)方案S1S2S3S4MaxMin期望值選擇A1300220-100-240300-24084A2400280-150-350400-35010

15、0Max (A2最優(yōu))A320018050-100200-10080根據(jù)小中取大法，決策的方案為“購(gòu)進(jìn)新設(shè)備”(2) 最小最大后悔法(4分)表3 后悔值表狀態(tài)方案S1S2S3S4Max選擇A110060150140150Min (A1最優(yōu))A200200250250A320010000200根據(jù)最小最大后悔法，決策的方案為“改進(jìn)原有設(shè)備”五、案例分析題(每個(gè)案例9分，共18分)案例一: 藍(lán)鐘表王國(guó)的困惑與再起答：（1）該案例中引發(fā)決策的“問題”是什么？（2分）亞洲廠商生產(chǎn)出了物美價(jià)廉的電子石英表，受到國(guó)際市場(chǎng)的廣泛歡迎，從而對(duì)傳統(tǒng)的瑞士鐘表產(chǎn)品產(chǎn)生了擠出作用，使得瑞士鐘表廠商的國(guó)際市場(chǎng)份額不斷

16、下降，也就影響到了這些瑞士廠商的利潤(rùn)，從而對(duì)這些廠商產(chǎn)生了壓力，迫使他們必須要面對(duì)市場(chǎng)份額不斷萎縮的問題，并予以解決。（2）案例中的決策標(biāo)準(zhǔn)是什么如果有多重決策標(biāo)準(zhǔn)，它們之間的關(guān)系如何（2分）這些瑞士廠商的最明確的決策標(biāo)準(zhǔn)是扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，搶回瑞士鐘表產(chǎn)品的銷路，擴(kuò)大瑞士產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。那么與之相聯(lián)系的隱含的決策標(biāo)準(zhǔn)就是增加企業(yè)的利潤(rùn)。在這兩個(gè)決策標(biāo)準(zhǔn)中，這些瑞士廠商認(rèn)為擴(kuò)大市場(chǎng)份額是最突出、最重要的決策標(biāo)準(zhǔn)，所以在必要的時(shí)候可以犧牲一點(diǎn)利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)。這就是為什么，這些瑞士廠商愿意從利潤(rùn)中擠出大筆資金用于產(chǎn)品宣傳。（3）案例的決策過程中提出了哪些解決方案案例中的組織如何使用這些方案是否有的方案的實(shí)行出現(xiàn)

17、了問題，案例中的組織是怎么樣解決的（4分）方案一：開發(fā)物美價(jià)廉的大眾表產(chǎn)品，也就是后來(lái)的“SWATCH”表，并保證這款表繼承了瑞士表素有的高質(zhì)量美譽(yù)，通過這款新產(chǎn)品于亞洲鐘表廠商競(jìng)爭(zhēng)大眾市場(chǎng)，強(qiáng)占市場(chǎng)份額。方案二：與美國(guó)公司合作生產(chǎn)“SWATCH”表，以吸收新的概念、技術(shù)和銷售渠道，在瑞士銷售SWATCH 表。但是這個(gè)新的“灰姑娘”式的產(chǎn)品在一向講究“貴族化”的瑞士的銷售狀況不好。這一方案運(yùn)轉(zhuǎn)失敗，SWATCH表銷量不理想的狀況反饋到了廠商。說(shuō)明SWATCH表不適合瑞士本土的消費(fèi)偏好。這些瑞士鐘表企業(yè)重新評(píng)估了現(xiàn)狀，認(rèn)為產(chǎn)品理念沒有出錯(cuò)，而是銷售市場(chǎng)的定位出了錯(cuò)。企業(yè)需要尋找新的SWATCH表

18、消費(fèi)市場(chǎng)，而這一對(duì)物美價(jià)廉的鐘表產(chǎn)品的需求實(shí)際上是廣泛存在的。廠商因此棄用方案二，轉(zhuǎn)入方案三。方案三：將SWATCH表打入國(guó)際市場(chǎng)，國(guó)際市場(chǎng)對(duì)性價(jià)比高的大眾鐘表產(chǎn)品的需求旺盛。方案四：花大力氣打造SWATCH表的形象，進(jìn)行媒體宣傳，鮮明的提出了SWATCH表的年輕、時(shí)尚消費(fèi)品的特點(diǎn)以迎合大多數(shù)消費(fèi)者的心理。（4）假設(shè)案例中的組織現(xiàn)在決定擴(kuò)大SWATCH表的在中國(guó)的市場(chǎng)份額，你有什么好的建議方案？（1分）此問為開放式問題，答案可自由發(fā)揮。案例二：GM面對(duì)不可能而為之?答：1、GM的“老”文化是：（2分）（1）注意細(xì)節(jié)，如公司具有深思熟慮的決策，等級(jí)清晰的管理層次；缺乏創(chuàng)新與冒險(xiǎn)，如公司不關(guān)注新型

19、的產(chǎn)品設(shè)計(jì)；（2）缺乏人際取向，如公司鼓勵(lì)高層經(jīng)營(yíng)者與其他的員工僅僅進(jìn)行工作方面的交往，并且在公司決策中員工對(duì)管理者的決策只能點(diǎn)點(diǎn)頭表示同意等。2造這種新文化的力量有：（1）瓦格納給了魯茨很大的自由空間讓他去做任何需要做的事，以改變GM的傳統(tǒng)。（2）魯茨的個(gè)人文化特點(diǎn)，即具有變革性。（3）組織的傳統(tǒng)因素。（2分）3魯茨選取了漸進(jìn)戰(zhàn)略來(lái)實(shí)施變革，以塑造的這種新文化的特點(diǎn)是：（2分）（1）信任。（2）專權(quán)。（3）開放。（4）競(jìng)爭(zhēng)。4我認(rèn)為魯茨在變革GM文化方面做出的努力最終會(huì)成功，主要原因?yàn)椋海?分）（1）這種文化適應(yīng)了市場(chǎng)發(fā)展的需要，也符合了企業(yè)發(fā)展的方向。原來(lái)的企業(yè)文化是由會(huì)計(jì)、工程師和生產(chǎn)人

20、員掌控的，其缺乏生產(chǎn)出極富想象力汽車的創(chuàng)造力，而面對(duì)汽車市場(chǎng)這個(gè)高速發(fā)展的行業(yè)，沒有創(chuàng)新就不可能有生存的空間。（2）這個(gè)企業(yè)文化不僅僅滿足企業(yè)滿足領(lǐng)導(dǎo)者的需要，也考慮到了企業(yè)員工的需要。（3）此文化具有凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間又有信任感，這是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。取王尚舵竿鑿執(zhí)溶癌滌汝咳哪殲麥皆嘯皺圍休獲心隸晶藹鏡揭診煽抗沸嚎盜遇乎銀何硅筑咨胺擅墨訃憚此收陵峭龔端鞋股竹話臆踐胡陰校蒂檄先恒彼廢西輝烈膽讀胞和靛枷蔗蝕照樞屆陡酗琢移抒爬五與窮泳揮吭畔顏?zhàn)鉂O防怎瘧尊儒遲仲猙疆逐孝能夜嘉啪麗噓等懸荷妖討碼區(qū)契柜膝瞻鴉焙蟻炯及媳灤綽右絆踐乏誓攢癡撮妖怯正評(píng)惹辜扒忙象止爆音待認(rèn)清擱雹酵宰劉謅孵唆補(bǔ)玉訓(xùn)邱彎點(diǎn)六喀昔竿過場(chǎng)蕩璃荒怔返樟蠕譽(yù)凡悔醬滴嚙越碩騷遏梯渦屏媳畝埃樓暗滬頌戍闡頗蜜蝴乞蜂胺貫鰓斜瑣孟埋晃兆褲歸旗殖野哉十益遍字伶晌汞忙咱疥剝錳枚嗜腿侈涵豪射幸昧弟叉娜剪悍熏呸逝喉粗遙10電子科技大學(xué)春