新形勢下房地產(chǎn)管理如何轉(zhuǎn)型

1、1目前的宏觀調(diào)控被很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是一場危機(jī)。目前的宏觀調(diào)控被很多業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是一場危機(jī)。美國前總統(tǒng)肯尼迪曾經(jīng)說：美國前總統(tǒng)肯尼迪曾經(jīng)說：“在漢語中，危機(jī)（在漢語中，危機(jī)（CRISISCRISIS）這個詞是由兩個字組成）這個詞是由兩個字組成的，一個字的含義是危險，另一個字的含義則是機(jī)遇的，一個字的含義是危險，另一個字的含義則是機(jī)遇”。萬科近萬科近6年的發(fā)展速度年的發(fā)展速度：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型：市場化、專業(yè)化、客戶化市場化、專業(yè)化、客戶化20032003年以前，萬科一直保持著年以前，萬科一直保持著20%20%左右的增長率；而從左右的增長率；而從0404年宏年宏觀調(diào)控開始，萬科的發(fā)

2、展速度觀調(diào)控開始，萬科的發(fā)展速度提高了一倍，達(dá)到提高了一倍，達(dá)到40%40%左右。左右。0707年年1111月，這兩個數(shù)字同比更是月，這兩個數(shù)字同比更是平均增長平均增長1 1倍有余。倍有余。220082008年上半年，全國主要城市一手房的成交面積平均降幅約為年上半年，全國主要城市一手房的成交面積平均降幅約為47%,47%,而萬科而萬科累計實(shí)現(xiàn)銷售面積累計實(shí)現(xiàn)銷售面積265.8265.8萬平米，同比增長萬平米，同比增長15%15%。充分反映了一個市場化運(yùn)充分反映了一個市場化運(yùn)作的企業(yè)優(yōu)勢。作的企業(yè)優(yōu)勢。開發(fā)商必須去適應(yīng)市場，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型（三步戰(zhàn)略）開發(fā)商必須去適應(yīng)市場，完成企業(yè)轉(zhuǎn)型（三步戰(zhàn)略）高

3、速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)引發(fā)了爆炸式的城市化速度，但房地產(chǎn)開發(fā)還是個幼稚的高速發(fā)展的中國經(jīng)濟(jì)引發(fā)了爆炸式的城市化速度，但房地產(chǎn)開發(fā)還是個幼稚的行業(yè)，開發(fā)商們普遍采用的粗放的管理手段、叫賣式的經(jīng)營模式，很快就顯得行業(yè)，開發(fā)商們普遍采用的粗放的管理手段、叫賣式的經(jīng)營模式，很快就顯得不相適應(yīng)。市場好的時候，糊里糊涂賺錢；市場不好時，大呼不相適應(yīng)。市場好的時候，糊里糊涂賺錢；市場不好時，大呼“救市救市”，正是，正是這種不適應(yīng)的突出表現(xiàn)。這種不適應(yīng)的突出表現(xiàn)。市場化管理：解決生存問題市場化管理：解決生存問題專業(yè)化經(jīng)營：解決盈利問題專業(yè)化經(jīng)營：解決盈利問題客戶化發(fā)展：解決擴(kuò)張問題客戶化發(fā)展：解決擴(kuò)張問題3“坐地生

4、財坐地生財”已經(jīng)已經(jīng)GAME OVER，開發(fā)商面臨轉(zhuǎn)變增，開發(fā)商面臨轉(zhuǎn)變增長方式的挑戰(zhàn)。長方式的挑戰(zhàn)。過去幾年，開發(fā)商慣于一級市場拿便宜地，二級市場開發(fā)兌現(xiàn)這種過去幾年，開發(fā)商慣于一級市場拿便宜地，二級市場開發(fā)兌現(xiàn)這種“坐地生財坐地生財”的盈利模式。于是大家都在拼命拿地，很少考慮這種的盈利模式。于是大家都在拼命拿地，很少考慮這種“高高存貨，低周轉(zhuǎn)存貨，低周轉(zhuǎn)”的風(fēng)險。的風(fēng)險。 政策風(fēng)險：政策風(fēng)險：07年年1月出臺的月出臺的清算清算土地增值稅土地增值稅卡住了依靠高利潤率卡住了依靠高利潤率的脖子，的脖子，9月出臺的房貸新政又月出臺的房貸新政又掐住了銀行輸血的渠道。掐住了銀行輸血的渠道。市場風(fēng)險：成

5、交量的銳減，毀滅了從市市場風(fēng)險：成交量的銳減，毀滅了從市場現(xiàn)金回流的最后希望。這些終于使人場現(xiàn)金回流的最后希望。這些終于使人明白了現(xiàn)金為王的道理。開發(fā)商盈利模明白了現(xiàn)金為王的道理。開發(fā)商盈利模式不得不從高利潤轉(zhuǎn)向快周轉(zhuǎn)。式不得不從高利潤轉(zhuǎn)向快周轉(zhuǎn)。萬科的應(yīng)對：萬科的應(yīng)對：從從0707年年1010月開始，房地產(chǎn)市場銷售下降，價格松動。有意思的月開始，房地產(chǎn)市場銷售下降，價格松動。有意思的是，順應(yīng)市場，最先采取降價策略的是凈負(fù)債率僅為是，順應(yīng)市場，最先采取降價策略的是凈負(fù)債率僅為37%37%（20082008、6 6）的萬科，而）的萬科，而不是資金困難的中小開發(fā)商。不是資金困難的中小開發(fā)商。伴隨著

6、王石的拐點(diǎn)論，伴隨著王石的拐點(diǎn)論， 萬科在深圳、廣州、上海、杭州萬科在深圳、廣州、上海、杭州開始了一系列令人眼開始了一系列令人眼花繚亂的降價?；潄y的降價。市場化：市場化：4機(jī)會利潤：機(jī)會利潤：在萬科上海元宵節(jié)特賣中，在萬科上海元宵節(jié)特賣中，8 8個小時就賣出了個小時就賣出了170170多套，回多套，回款款2.572.57億元，損失折扣部分僅僅為億元，損失折扣部分僅僅為13001300萬。萬。 假設(shè)將這假設(shè)將這2.57 2.57 億元作為資本投入，按照的億元作為資本投入，按照的30%30%左右的啟動資金計，可左右的啟動資金計，可以撬動以撬動9 9個億的新項目。個億的新項目。按照按照25%25%

7、計算銷售利潤，計算銷售利潤，2.572.57億元投資的機(jī)會利潤就達(dá)到約億元投資的機(jī)會利潤就達(dá)到約2.52.5億元。億元。于是，在取得回籠資金之后，萬科在今年上半年快速獲取土地，新增土地于是，在取得回籠資金之后，萬科在今年上半年快速獲取土地，新增土地平均成本約平均成本約21552155元元/ /平方米，遠(yuǎn)低于去年平均水平。平方米，遠(yuǎn)低于去年平均水平。不論人們對此如何評說，萬科的降價首先是商業(yè)的考慮：不論人們對此如何評說，萬科的降價首先是商業(yè)的考慮：當(dāng)價格的增長超過成本增長時，你可以選擇拖延銷售周期；當(dāng)成本的增長當(dāng)價格的增長超過成本增長時，你可以選擇拖延銷售周期；當(dāng)成本的增長超過價格增長時，你就要

8、盡量縮短銷售周期了。否則你就不是商人了。超過價格增長時，你就要盡量縮短銷售周期了。否則你就不是商人了。機(jī)會成本：機(jī)會成本：萬科在中秋節(jié)杭州的打折促銷中，萬科在中秋節(jié)杭州的打折促銷中，3 3天收回天收回1010個億。個億。1010個億的資金成本是多少？一天一輛皇冠車！個億的資金成本是多少？一天一輛皇冠車！5市場競爭日益激烈，房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道市場競爭日益激烈，房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路，專業(yè)化是市場洗牌中的唯一選擇。路，專業(yè)化是市場洗牌中的唯一選擇。中國房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出高度分散、大大小小開發(fā)商各自拓荒的特點(diǎn)。中國房地產(chǎn)市場呈現(xiàn)出高度分散、大大小小開發(fā)商各自拓荒的特點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計，全

9、國有六萬家左右的開發(fā)商，而它們的出身幾乎來自據(jù)統(tǒng)計，全國有六萬家左右的開發(fā)商，而它們的出身幾乎來自“三三百六十行百六十行”。原因是市場準(zhǔn)入門檻太低，只要搞到地，就可以做房。原因是市場準(zhǔn)入門檻太低，只要搞到地，就可以做房地產(chǎn)開發(fā)。地產(chǎn)開發(fā)。對比競爭充分的房地產(chǎn)市場：對比競爭充分的房地產(chǎn)市場：香港前九家開發(fā)商的市場占有率達(dá)到香港前九家開發(fā)商的市場占有率達(dá)到80%；而日本排在第一位的發(fā)；而日本排在第一位的發(fā)展商，市場占有率達(dá)到展商，市場占有率達(dá)到29%。專業(yè)化：專業(yè)化：市場規(guī)律決定，中國房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路。資本集中的市場規(guī)律決定，中國房地產(chǎn)行業(yè)開始走上資本集中的道路。資本集中的過程意味

10、著行業(yè)競爭開始激化。過程意味著行業(yè)競爭開始激化。6萬科的應(yīng)對：萬科的應(yīng)對：早在早在95年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。并年，萬科就提出了專業(yè)化的道路。并用了長達(dá)十年的用了長達(dá)十年的時間來完成專業(yè)化進(jìn)程。專業(yè)化的提升，時間來完成專業(yè)化進(jìn)程。專業(yè)化的提升，為其為其順應(yīng)市場集中的趨勢，布局全國順應(yīng)市場集中的趨勢，布局全國市場，擴(kuò)大市場份額奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。市場，擴(kuò)大市場份額奠定了堅實(shí)的基礎(chǔ)。萬科歷史上有過兩次擴(kuò)展，結(jié)果大相徑庭。萬科歷史上有過兩次擴(kuò)展，結(jié)果大相徑庭。第一次第一次是在是在92939293年，一下子將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張到十幾個城市。結(jié)果是大敗年，一下子將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)擴(kuò)張到十幾個城市。結(jié)果是大敗而

11、歸。原因是什么？不是沒有好項目，不是沒有市場機(jī)會，而是管理資源跟不上。而歸。原因是什么？不是沒有好項目，不是沒有市場機(jī)會，而是管理資源跟不上。一個企業(yè)的運(yùn)作依賴于個人素質(zhì)而不一個企業(yè)的運(yùn)作依賴于個人素質(zhì)而不是企業(yè)整體素質(zhì)時，它就缺失一種發(fā)是企業(yè)整體素質(zhì)時，它就缺失一種發(fā)展的基礎(chǔ)。市場告訴萬科，為了發(fā)展，展的基礎(chǔ)。市場告訴萬科，為了發(fā)展，必須突破專業(yè)化這個瓶頸。必須突破專業(yè)化這個瓶頸。當(dāng)年當(dāng)年5 5個項目運(yùn)作時，萬科為找合個項目運(yùn)作時，萬科為找合格的總經(jīng)理發(fā)愁；今天格的總經(jīng)理發(fā)愁；今天100100多個項多個項目運(yùn)作時，萬科的管理隊伍仍然目運(yùn)作時，萬科的管理隊伍仍然綽綽有余。綽綽有余。因此在因此在

12、第二次第二次擴(kuò)張中，萬科的全國市場占有率順利提升：擴(kuò)張中，萬科的全國市場占有率順利提升：20052005年為年為0.94%0.94%、20062006年為年為1.25%1.25%、在、在20072007年為年為2.07%2.07%，而到了，而到了20082008年年6 6月底已經(jīng)提升到月底已經(jīng)提升到2.7%2.7%。7當(dāng)土地迅速增值時，開發(fā)商并不了解客戶的重要性，他們把當(dāng)土地迅速增值時，開發(fā)商并不了解客戶的重要性，他們把關(guān)注全部投向了土地。今天，他們終于知道了，如果沒有人關(guān)注全部投向了土地。今天，他們終于知道了，如果沒有人來買，土地是最大的壞賬，唯一能帶來錢的資源只有客戶。來買，土地是最大的壞

13、賬，唯一能帶來錢的資源只有客戶。在各大行業(yè)里，沒有任何行業(yè)比房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系更緊張：有人充滿仇視地在各大行業(yè)里，沒有任何行業(yè)比房地產(chǎn)行業(yè)的客戶關(guān)系更緊張：有人充滿仇視地煽動：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財富、制造社會不公、破壞社會穩(wěn)定、為廣大民眾煽動：房地產(chǎn)已成為洗劫民眾財富、制造社會不公、破壞社會穩(wěn)定、為廣大民眾最最“深惡痛絕深惡痛絕”的的“惡惡”行業(yè)。在一次行業(yè)。在一次最受尊重的職業(yè)最受尊重的職業(yè)評選中，房地產(chǎn)開發(fā)評選中，房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)被評為倒數(shù)第二。行業(yè)被評為倒數(shù)第二。 客戶化：客戶化：在房地產(chǎn)市場買方與賣方的角力中，買方在房地產(chǎn)市場買方與賣方的角力中，買方將取得勝利。這種勝利顛覆了將取得勝

14、利。這種勝利顛覆了產(chǎn)品型企產(chǎn)品型企業(yè)業(yè)基礎(chǔ)，孕育了基礎(chǔ)，孕育了客戶型企業(yè)客戶型企業(yè)的機(jī)遇。的機(jī)遇。 走向客戶的走向客戶的 6 W 2003年年今天，這個預(yù)言正在被以萬科為首的優(yōu)秀開發(fā)商實(shí)踐著今天，這個預(yù)言正在被以萬科為首的優(yōu)秀開發(fā)商實(shí)踐著8萬科的應(yīng)對：萬科的應(yīng)對：萬科認(rèn)為，自己經(jīng)營住宅業(yè)十多年來積累的最重要的財富，萬科認(rèn)為，自己經(jīng)營住宅業(yè)十多年來積累的最重要的財富，就是一大批忠誠客戶。就是一大批忠誠客戶。20062006年，萬科提出了第二次專業(yè)化，其核心就是進(jìn)一步提出改變企業(yè)運(yùn)營方年，萬科提出了第二次專業(yè)化，其核心就是進(jìn)一步提出改變企業(yè)運(yùn)營方式，將以項目為核心的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運(yùn)營模

15、式。式，將以項目為核心的運(yùn)營模式轉(zhuǎn)向以客戶為中心的運(yùn)營模式。 三個小時三個小時售罄售罄由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬科的銷售系統(tǒng)已經(jīng)由于客戶導(dǎo)向型贏利模式的轉(zhuǎn)變，萬科的銷售系統(tǒng)已經(jīng)打破傳統(tǒng)的、叫賣式營銷的一統(tǒng)天下。老客戶已經(jīng)成為打破傳統(tǒng)的、叫賣式營銷的一統(tǒng)天下。老客戶已經(jīng)成為萬科業(yè)績增長的強(qiáng)大動力：萬科業(yè)績增長的強(qiáng)大動力：蓋洛普進(jìn)行的蓋洛普進(jìn)行的05年滿意度調(diào)查顯示，年滿意度調(diào)查顯示，平均每個老客戶向平均每個老客戶向 6.28 人推薦了萬人推薦了萬科樓盤，實(shí)際成交量率為科樓盤，實(shí)際成交量率為20.4%。 摘自萬科摘自萬科05年年報年年報2006 2006 年相關(guān)數(shù)據(jù)繼續(xù)提升，平均每年相關(guān)數(shù)據(jù)

16、繼續(xù)提升，平均每個老客戶向個老客戶向6.41 人推薦了萬科樓盤，人推薦了萬科樓盤，實(shí)際成交率為實(shí)際成交率為23.7。 摘自萬科摘自萬科0606年年報年年報9萬科的客戶服務(wù)系統(tǒng)實(shí)際上已經(jīng)成為公司的第二套銷售系統(tǒng)，而萬科的客戶服務(wù)系統(tǒng)實(shí)際上已經(jīng)成為公司的第二套銷售系統(tǒng)，而且正日益發(fā)揮著重要作用。這是一場獨(dú)輪車與兩輪車的賽跑，結(jié)且正日益發(fā)揮著重要作用。這是一場獨(dú)輪車與兩輪車的賽跑，結(jié)果應(yīng)該是不言而喻的。果應(yīng)該是不言而喻的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷方式正在發(fā)生著一場悄悄的革命：當(dāng)傳統(tǒng)的、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的營銷方式正在發(fā)生著一場悄悄的革命：當(dāng)傳統(tǒng)的、叫賣式的營銷還被大多數(shù)開發(fā)商所采用時，以服務(wù)為核心的新的營叫

17、賣式的營銷還被大多數(shù)開發(fā)商所采用時，以服務(wù)為核心的新的營銷卻在悄然興起。銷卻在悄然興起。10第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型市場化市場化第二講：開發(fā)商的專業(yè)運(yùn)作流程第二講：開發(fā)商的專業(yè)運(yùn)作流程專業(yè)化專業(yè)化第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)系統(tǒng)第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)系統(tǒng)客戶化客戶化111994年年5月開始的宏觀調(diào)控，范圍廣，力度大，曾經(jīng)導(dǎo)致全國房地產(chǎn)市月開始的宏觀調(diào)控，范圍廣，力度大，曾經(jīng)導(dǎo)致全國房地產(chǎn)市場大蕭條，近場大蕭條，近50%的開發(fā)商沒有挺過嚴(yán)冬。的開發(fā)商沒有挺過嚴(yán)冬。本次宏觀調(diào)控呢？本次宏觀調(diào)控呢？中國的房地產(chǎn)行業(yè)僅有中國的房地產(chǎn)行業(yè)僅有20多年的歷史，它的發(fā)展一直伴隨著發(fā)展，

18、規(guī)范，多年的歷史，它的發(fā)展一直伴隨著發(fā)展，規(guī)范，再發(fā)展再發(fā)展, 再規(guī)范，每十年左右就有一次宏觀調(diào)控。再規(guī)范，每十年左右就有一次宏觀調(diào)控。據(jù)說據(jù)說, ,政府已經(jīng)基本上達(dá)成了政策的走向，將來大部分的城市資源和財政的資政府已經(jīng)基本上達(dá)成了政策的走向，將來大部分的城市資源和財政的資源，會集中在保障性住宅這方面。源，會集中在保障性住宅這方面。當(dāng)市場失去了往日風(fēng)光時，多數(shù)企業(yè)將被迫當(dāng)市場失去了往日風(fēng)光時，多數(shù)企業(yè)將被迫“賣兒賣女賣兒賣女”。這是一個非常殘。這是一個非常殘酷的現(xiàn)實(shí)，顯然，酷的現(xiàn)實(shí)，顯然，現(xiàn)存的現(xiàn)存的6 6萬家房地產(chǎn)企業(yè)已然太多萬家房地產(chǎn)企業(yè)已然太多。 第一講：開發(fā)商的企業(yè)轉(zhuǎn)型第一講：開發(fā)商的

19、企業(yè)轉(zhuǎn)型市場化市場化12而北京師范大學(xué)金融中心發(fā)布的而北京師范大學(xué)金融中心發(fā)布的中國房地產(chǎn)金融安全評估報告中國房地產(chǎn)金融安全評估報告認(rèn)為，今后幾年認(rèn)為，今后幾年80%到到90%的開發(fā)商都會的開發(fā)商都會“死死”掉。掉。最近又有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計最近又有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計34年內(nèi)，只有年內(nèi)，只有5%的開發(fā)商可以生存下來。的開發(fā)商可以生存下來。 顯然，我們正處在大浪淘沙的時期，市場顯然，我們正處在大浪淘沙的時期，市場正處在強(qiáng)制洗牌、加速集中的過程中，如正處在強(qiáng)制洗牌、加速集中的過程中，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，這已成為命系生何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成功轉(zhuǎn)型，這已成為命系生死的抉擇。死的抉擇。全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會預(yù)計，新一輪宏

20、觀調(diào)控將會使一半的全國工商聯(lián)房地產(chǎn)商會預(yù)計，新一輪宏觀調(diào)控將會使一半的房地產(chǎn)開發(fā)商因缺乏競爭力而被淘汰出局。房地產(chǎn)開發(fā)商因缺乏競爭力而被淘汰出局。 13企業(yè)轉(zhuǎn)型就是走市場化的道路企業(yè)轉(zhuǎn)型就是走市場化的道路企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變一種活法。從改革開放以來，中國的企業(yè)大致有兩種盈企業(yè)轉(zhuǎn)型就是改變一種活法。從改革開放以來，中國的企業(yè)大致有兩種盈利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。利模式：一種是作生意；一種是作企業(yè)。對開發(fā)商來講，作生意，則是利對開發(fā)商來講，作生意，則是利用關(guān)系運(yùn)作土地，利用土地運(yùn)作用關(guān)系運(yùn)作土地，利用土地運(yùn)作資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，資金，利用資金開發(fā)產(chǎn)品去賺錢，作一把算一把。作一把算一

21、把。作企業(yè)，就是立足于市場，建立作企業(yè)，就是立足于市場，建立一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制、業(yè)務(wù)一套現(xiàn)代企業(yè)的管理機(jī)制、業(yè)務(wù)流程和規(guī)范，走市場化的發(fā)展的流程和規(guī)范，走市場化的發(fā)展的道路。道路。我們與兩個標(biāo)桿企業(yè)的差距我們與兩個標(biāo)桿企業(yè)的差距, ,萬科與帕爾迪。萬科與帕爾迪。市場化的企業(yè)怎樣領(lǐng)先：市場化的企業(yè)怎樣領(lǐng)先：14銷售利潤率銷售利潤率10%6% 帕爾迪帕爾迪 萬科萬科帕爾迪的銷售利潤率比萬科低帕爾迪的銷售利潤率比萬科低 67%67%萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元萬科的樓盤每平米能多賣一、二千元; ;萬科也敢于每平米少買二、三千元：萬科也敢于每平米少買二、三千元：萬科能同時運(yùn)作萬科能同時運(yùn)作10

22、0100多個項目多個項目; ;萬科的項目周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍；萬科的項目周轉(zhuǎn)速度比平均速度快一倍；0606年年2020項詹天佑金獎，萬科獨(dú)占項詹天佑金獎，萬科獨(dú)占5 5席席萬科與美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕萬科與美國最大的房地產(chǎn)開發(fā)公司帕爾迪公司的差距有多大？爾迪公司的差距有多大？國內(nèi)標(biāo)桿國內(nèi)標(biāo)桿萬科：萬科：萬科的標(biāo)桿萬科的標(biāo)桿帕爾迪：帕爾迪：1520%12%凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率 帕爾迪帕爾迪 萬科萬科 兩個兩個 67%67% 意味著兩個企業(yè)的運(yùn)作效益相差意味著兩個企業(yè)的運(yùn)作效益相差 2.8 2.8 倍倍凈資產(chǎn)回報率，萬科恰恰比帕凈資產(chǎn)回報率，萬科恰恰比帕爾迪低爾迪低 67%67%市場化

23、就是要建立適應(yīng)市場的房地產(chǎn)開市場化就是要建立適應(yīng)市場的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的機(jī)制、流程和規(guī)范。這些機(jī)制發(fā)企業(yè)的機(jī)制、流程和規(guī)范。這些機(jī)制、流程與規(guī)范集中體現(xiàn)在、流程與規(guī)范集中體現(xiàn)在20個管理模塊個管理模塊中中20個管理模塊個管理模塊162020個管理模塊僅僅是構(gòu)建企業(yè)大廈的砌體，每個企業(yè)要根據(jù)市場的要求和個管理模塊僅僅是構(gòu)建企業(yè)大廈的砌體，每個企業(yè)要根據(jù)市場的要求和自己的情況，用這些砌體搭建管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與運(yùn)作路徑。自己的情況，用這些砌體搭建管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與運(yùn)作路徑。市場化，首先要求開發(fā)商企業(yè)以市場的要求配置、經(jīng)營和管理自己的資源：市場化，首先要求開發(fā)商企業(yè)以市場的要求配置、經(jīng)營和管理自己的

24、資源：四個基本問題和四個管理體系四個基本問題和四個管理體系市場化的資源配置：市場化的資源配置：明確分工與組合明確分工與組合市場化的資源運(yùn)作：市場化的資源運(yùn)作：強(qiáng)化協(xié)調(diào)與一致強(qiáng)化協(xié)調(diào)與一致市場化的資源經(jīng)營：市場化的資源經(jīng)營：精確每件事的成本精確每件事的成本市場化的資源管理：市場化的資源管理：激發(fā)團(tuán)隊的動力激發(fā)團(tuán)隊的動力管理架構(gòu)管理架構(gòu)績效管理績效管理成本控制成本控制計劃管理計劃管理 17同理，由于房地產(chǎn)項目產(chǎn)業(yè)鏈很長，涉及的專業(yè)較多，沒有一個能在技術(shù)層同理，由于房地產(chǎn)項目產(chǎn)業(yè)鏈很長，涉及的專業(yè)較多，沒有一個能在技術(shù)層面掌握所有的房地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)知識。因此一個優(yōu)秀的總經(jīng)理不是專家型的人面掌握所有的房

25、地產(chǎn)開發(fā)專業(yè)知識。因此一個優(yōu)秀的總經(jīng)理不是專家型的人才，而是系統(tǒng)管理的人才。才，而是系統(tǒng)管理的人才。管理平臺管理平臺房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)業(yè)鏈很長，工房地產(chǎn)開發(fā)項目產(chǎn)業(yè)鏈很長，工作千頭萬緒，只要構(gòu)建了這四個作千頭萬緒，只要構(gòu)建了這四個專業(yè)體系，就搭起了開發(fā)商的系專業(yè)體系，就搭起了開發(fā)商的系統(tǒng)管理平臺。統(tǒng)管理平臺。18管理架構(gòu)管理架構(gòu)企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方企業(yè)的管理架構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部資源配置的方式，它對企業(yè)能否適應(yīng)市場，能否發(fā)揮效式，它對企業(yè)能否適應(yīng)市場，能否發(fā)揮效率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。率，能否節(jié)約成本起著決定性的作用。管理架構(gòu)詮注著自己對開發(fā)商角色的理解。行業(yè)的幼稚，管理架構(gòu)詮

26、注著自己對開發(fā)商角色的理解。行業(yè)的幼稚，注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰自己的角色，因此幾乎可以注定了大多數(shù)開發(fā)商并不清晰自己的角色，因此幾乎可以說，大多數(shù)開發(fā)商對自己的管理架構(gòu)都不滿意。說，大多數(shù)開發(fā)商對自己的管理架構(gòu)都不滿意。在各種各樣的管理架構(gòu)中，有二種架構(gòu)通?。涸诟鞣N各樣的管理架構(gòu)中，有二種架構(gòu)通?。?1、運(yùn)作效率低下（大企業(yè)）、運(yùn)作效率低下（大企業(yè)） 2、“鐵路警察，各管一段鐵路警察，各管一段”（中小企業(yè)）（中小企業(yè)）19要要好！好！要要多多要要??！??！要要快！快！多快好??？多快好?。刻旆揭拐?！天方夜談！設(shè)計部經(jīng)理設(shè)計部經(jīng)理審算部經(jīng)理審算部經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理工程

27、部經(jīng)理第一、沖突型管理架構(gòu)第一、沖突型管理架構(gòu) 表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個問題的處理總有不同意見，表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門一個問題的處理總有不同意見，大家不斷重復(fù)著無休止的爭論而找不到共識，決策效率極其低下。大家不斷重復(fù)著無休止的爭論而找不到共識，決策效率極其低下。20設(shè)計變更！設(shè)計變更！樣板間！樣板間！又超了！又超了！圖紙錯了！圖紙錯了！到底誰來負(fù)責(zé)？到底誰來負(fù)責(zé)？設(shè)計部經(jīng)理設(shè)計部經(jīng)理審算部經(jīng)理審算部經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理工程部經(jīng)理工程部經(jīng)理第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu)第二、非系統(tǒng)型管理架構(gòu) 表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照表現(xiàn)為不同的專業(yè)和部門按照“鐵路警察，各管一段鐵路警察，各管一段”的

28、方式操作項目，但沒有人對項目進(jìn)行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負(fù)責(zé)。的方式操作項目，但沒有人對項目進(jìn)行系統(tǒng)和整體管理，出了問題，沒人負(fù)責(zé)。21問題出在什么地方？問題出在什么地方？ 幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或項目制。幾乎所有的開發(fā)商都照抄了生產(chǎn)型企業(yè)的架構(gòu)：職能制或項目制。傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司傳統(tǒng)的地產(chǎn)公司管理架構(gòu)管理架構(gòu)為了解決運(yùn)行效率問題，萬為了解決運(yùn)行效率問題，萬科不得不在科不得不在05年破天荒地設(shè)年破天荒地設(shè)立了一個速度獎。立了一個速度獎。問題的癥結(jié)在于：身為服務(wù)型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一問題的癥結(jié)在于：身為服務(wù)型行業(yè)的開發(fā)商，偏偏選擇了一個生產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。個生

29、產(chǎn)型企業(yè)的管理架構(gòu)。開發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，我們本來就是服務(wù)型企業(yè)。開發(fā)商是第三產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)是服務(wù)性行業(yè)，我們本來就是服務(wù)型企業(yè)。22開發(fā)商管理架構(gòu)的四個建議開發(fā)商管理架構(gòu)的四個建議精簡部門，按照市場要求和開發(fā)精簡部門，按照市場要求和開發(fā)商的企業(yè)定位，突出產(chǎn)品研發(fā)與商的企業(yè)定位，突出產(chǎn)品研發(fā)與客戶服務(wù)部門客戶服務(wù)部門客戶代表制度要求每個部門設(shè)置客戶代表制度要求每個部門設(shè)置一個客戶代表崗位，了解客戶需一個客戶代表崗位，了解客戶需求，代表客戶對部門及公司工作求，代表客戶對部門及公司工作提出建議。提出建議。簡約合理的管理架構(gòu)簡約合理的管理架構(gòu) 客戶代表制度客戶代表制度開發(fā)商的權(quán)限系

30、統(tǒng)開發(fā)商的權(quán)限系統(tǒng)及及重大事件評審制度重大事件評審制度 明確各項權(quán)限及其審批流程，不僅為了解明確各項權(quán)限及其審批流程，不僅為了解放老板，更重要的是讓每個人負(fù)起責(zé)任。放老板，更重要的是讓每個人負(fù)起責(zé)任。資源資源向客戶向客戶服務(wù)服務(wù)工作工作傾斜傾斜要把具有高度責(zé)任感和良好要把具有高度責(zé)任感和良好專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到專業(yè)素質(zhì)的人力資源配置到客戶服務(wù)工作崗位上客戶服務(wù)工作崗位上23根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為根據(jù)公布的數(shù)據(jù)，帕爾迪的周轉(zhuǎn)率為1.131.13倍，萬科的周轉(zhuǎn)率為倍，萬科的周轉(zhuǎn)率為0.560.56，上市開發(fā)，上市開發(fā)商平均周轉(zhuǎn)率為商平均周轉(zhuǎn)率為0.30.3，而一些開發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有，

31、而一些開發(fā)商的周轉(zhuǎn)率只有0.20.2左右。假定它們利潤率都左右。假定它們利潤率都是是25%25%，但年投資回報率卻大相徑庭。，但年投資回報率卻大相徑庭。周轉(zhuǎn)率比利潤率更取決于公司的運(yùn)作效率，公司的運(yùn)作效率取決于分工協(xié)周轉(zhuǎn)率比利潤率更取決于公司的運(yùn)作效率，公司的運(yùn)作效率取決于分工協(xié)作，這是由公司的計劃管理能力決定的。作，這是由公司的計劃管理能力決定的。28%14%7.5%5%年年總總投投資資回回報報率率 帕爾迪帕爾迪 萬科萬科 上市公司上市公司 部分公司部分公司計劃管理計劃管理24部門月度計劃部門月度計劃項目開發(fā)計劃項目開發(fā)計劃成本計劃成本計劃銷售計劃銷售計劃資金計劃資金計劃-管理計劃管理計劃年

32、度經(jīng)營計劃指標(biāo)年度經(jīng)營計劃指標(biāo) 公司計劃系統(tǒng)公司計劃系統(tǒng)工程計劃工程計劃客戶計劃客戶計劃很多開發(fā)商總是抱怨很多開發(fā)商總是抱怨“計劃趕不上變化計劃趕不上變化”，因而放棄了計劃管理。，因而放棄了計劃管理。 “計劃趕不上變化計劃趕不上變化”大致由于兩個原因造成，第一、不可控因素；第大致由于兩個原因造成，第一、不可控因素；第二、計劃不系統(tǒng)、不配套；實(shí)際上，第二個原因更重要。二、計劃不系統(tǒng)、不配套；實(shí)際上，第二個原因更重要。 25公司計劃執(zhí)行公司計劃執(zhí)行部門月度工作計劃部門月度工作計劃月度經(jīng)營計劃會議月度經(jīng)營計劃會議確認(rèn)部門月度計劃確認(rèn)部門月度計劃部門計劃半月報部門計劃半月報半月計劃例會半月計劃例會確認(rèn)

33、下半月計劃確認(rèn)下半月計劃部門經(jīng)理月報部門經(jīng)理月報業(yè)務(wù)督辦單業(yè)務(wù)督辦單公司月度通報公司月度通報 26過去幾年中，由于市場好，大多數(shù)開發(fā)商都賺了錢。賺了錢，這是市場過去幾年中，由于市場好，大多數(shù)開發(fā)商都賺了錢。賺了錢，這是市場送的紅包，并不能掩蓋許多開發(fā)商運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié)送的紅包，并不能掩蓋許多開發(fā)商運(yùn)行中的薄弱環(huán)節(jié)成本控制。成本控制。隨著市場的規(guī)范和成熟，房地隨著市場的規(guī)范和成熟，房地產(chǎn)行業(yè)的利潤平均化將是一個產(chǎn)行業(yè)的利潤平均化將是一個趨勢，只有改變粗放式經(jīng)營，趨勢，只有改變粗放式經(jīng)營，強(qiáng)化成本控制，形成行業(yè)成本強(qiáng)化成本控制，形成行業(yè)成本優(yōu)勢，才能賺更多的利潤。優(yōu)勢，才能賺更多的利潤。房地產(chǎn)項目

34、的成本控制是一房地產(chǎn)項目的成本控制是一項系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，既要項系統(tǒng)性很強(qiáng)的工作，既要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)，又要強(qiáng)調(diào)全方位、全過程的又要強(qiáng)調(diào)全方位、全過程的成本控制。成本控制。成本控制成本控制27房地產(chǎn)成本控制總流程房地產(chǎn)成本控制總流程1、項目成本控制體系、項目成本控制體系目標(biāo)成本目標(biāo)成本責(zé)任成本責(zé)任成本+項目項目全成本全成本測算測算表表目標(biāo)目標(biāo)成本成本控制指控制指導(dǎo)書導(dǎo)書責(zé)任責(zé)任成本成本指標(biāo)指標(biāo)明細(xì)明細(xì)責(zé)任責(zé)任成本成本體系體系表表282、項目成本控制過程、項目成本控制過程確立目標(biāo)確立目標(biāo)衡量成效衡量成效糾正偏差糾正偏差方案階段的成本建議方案階段的成本建議施工圖階段的

35、成本建議施工圖階段的成本建議項目成本控制指導(dǎo)書項目成本控制指導(dǎo)書工程結(jié)算管理工程結(jié)算管理成本動態(tài)管理成本動態(tài)管理各項成本控制要點(diǎn)各項成本控制要點(diǎn)項目經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)項目經(jīng)濟(jì)效益總結(jié)成本信息月報成本信息月報工程決算管理工程決算管理29很多公司的高層都在抱怨自己員工的執(zhí)行力差。很多公司的高層都在抱怨自己員工的執(zhí)行力差。問題出在哪里？問題出在缺乏激勵機(jī)制上。問題出在哪里？問題出在缺乏激勵機(jī)制上。績效考核的兩個基本前提：績效考核的兩個基本前提： 1 1、計劃管理的完善、計劃管理的完善 2 2、薪酬體系的配合、薪酬體系的配合有人說，大公司靠企業(yè)文化拉動，小公司靠人的管理推有人說，大公司靠企業(yè)文化拉動，小公司

36、靠人的管理推動，但是執(zhí)行力問題最終要靠公司的激勵機(jī)制解決。動，但是執(zhí)行力問題最終要靠公司的激勵機(jī)制解決?？冃Э己丝冃Э己?0開發(fā)商的考核體系可以由二個部分組成：開發(fā)商的考核體系可以由二個部分組成： 1、項目、項目/年度績效考核：項目年度經(jīng)營管理目標(biāo)年度績效考核：項目年度經(jīng)營管理目標(biāo) 2、月度目標(biāo)管理考核：日常業(yè)績、月度目標(biāo)管理考核：日常業(yè)績 年度績效考核制度年度績效考核制度:財務(wù)財務(wù)客戶客戶流程流程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)項目項目/年度績效考核系統(tǒng)參考平衡年度績效考核系統(tǒng)參考平衡計分卡的方法，以公司年度經(jīng)營計分卡的方法，以公司年度經(jīng)營管理目標(biāo)為考核點(diǎn)，將其落實(shí)到管理目標(biāo)為考核點(diǎn)，將其落實(shí)到各部門工作中?？己私Y(jié)

37、果與年終各部門工作中?？己私Y(jié)果與年終獎金掛鉤獎金掛鉤年度績效考核指標(biāo)年度績效考核指標(biāo):31目標(biāo)管理考核制度：目標(biāo)管理考核制度：目標(biāo)管理考核是為了保障計劃的實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)管理考核是為了保障計劃的實(shí)現(xiàn)，對部門及員工的工作計劃完成情況進(jìn)對部門及員工的工作計劃完成情況進(jìn)行月度考核，考核結(jié)果與季度績效工行月度考核，考核結(jié)果與季度績效工資掛鉤。資掛鉤。 月度目標(biāo)管理考核的三個建議：月度目標(biāo)管理考核的三個建議：1 1、考核指標(biāo)量化、考核指標(biāo)量化2 2、零和原則、零和原則3 3、多元主體考核、多元主體考核目標(biāo)管理考核：目標(biāo)管理考核：需要強(qiáng)調(diào)的：績效考核只有公平的規(guī)則，沒有通用的道理。因此，績效需要強(qiáng)調(diào)的：績效考核

38、只有公平的規(guī)則，沒有通用的道理。因此，績效考核的推行或者靠良好的考核文化氛圍推行，或者靠強(qiáng)勢的管理推行?？己说耐菩谢蛘呖苛己玫目己宋幕諊菩?，或者靠強(qiáng)勢的管理推行。32項目論證項目論證項目策劃項目策劃設(shè)計管理設(shè)計管理物業(yè)前期介入、物業(yè)前期介入、 物業(yè)服務(wù)、客戶資源開發(fā)物業(yè)服務(wù)、客戶資源開發(fā)物業(yè)移交物業(yè)移交核心流程核心流程 產(chǎn)品定位、營銷策劃、產(chǎn)品定位、營銷策劃、 銷售管理銷售管理工程管理工程管理作為開發(fā)商，我們可以充分整合社會專業(yè)資源，將每個階段都分包作為開發(fā)商，我們可以充分整合社會專業(yè)資源，將每個階段都分包出去。但是，我們必須了解每個階段自己要什么，怎樣才能得到自出去。但是，我們必須了解每

39、個階段自己要什么，怎樣才能得到自己要的東西，也就是說，我們必須學(xué)會管理分包商。己要的東西，也就是說，我們必須學(xué)會管理分包商。第二講：開發(fā)商的專業(yè)運(yùn)作流程第二講：開發(fā)商的專業(yè)運(yùn)作流程專業(yè)化專業(yè)化33區(qū)域經(jīng)濟(jì)分析項目初步判斷信息歸檔初步成本分析初步設(shè)計分析項目調(diào)研項目初步談判土地信息分析no初步操作判斷項目立項可行性研究參加招投標(biāo)可行性報告評審信息歸檔初步經(jīng)濟(jì)測算初步項目報告no市場調(diào)查政策分析產(chǎn)品定位成本測算營銷分析經(jīng)濟(jì)測算項目合作談判信息歸檔簽訂土地合同no土地投土地投資經(jīng)濟(jì)資經(jīng)濟(jì)測算測算稅務(wù)籌劃項目論證項目論證34項目發(fā)展策略產(chǎn)品建議書總體成本控制目標(biāo) 產(chǎn)品研究初步產(chǎn)品建議項目開發(fā)計劃主要節(jié)

40、點(diǎn)項目開發(fā)工作指導(dǎo)書項目經(jīng)營計劃指導(dǎo)書工程、成本、營銷、物業(yè)等專業(yè)配合項目概況分析區(qū)域規(guī)劃分析區(qū)域市場分析 客戶定位政策法律環(huán)境分析項目主題定位贏利模式確定 價格定位差異化競爭策略案例案例: :一個一個項目的項目的定位定位分包管理分包管理案例案例: :項目策劃項目策劃35規(guī)劃方案設(shè)計任務(wù)書:委托設(shè)計單位景觀設(shè)計委托 規(guī)劃方案報建圖 施工圖設(shè)計任務(wù)書規(guī)劃方案設(shè)計專家評審、方案優(yōu)化銷售包裝設(shè)計流程 施工圖設(shè)計委托 初步設(shè)計 施工圖設(shè)計景觀方案設(shè)計任務(wù)書 實(shí)施方案評審包裝方案評審、確認(rèn) 施工圖提交設(shè)計方案評審、確認(rèn) 施工圖評審景觀施工圖設(shè)計任務(wù)書景觀施工圖評審景觀施工圖提交銷售包裝設(shè)計委托銷售包裝方

41、案提交設(shè)計基礎(chǔ)資料收集產(chǎn)品建議書 委托 概念設(shè)計:分包管理分包管理 案例：案例：設(shè)設(shè)計計管管理理36工程管理指導(dǎo)書工程管理指導(dǎo)書工程物業(yè)移交工程物業(yè)移交質(zhì)量記錄管理質(zhì)量記錄管理技術(shù)管理技術(shù)管理進(jìn)度管理進(jìn)度管理監(jiān)理單位管理監(jiān)理單位管理文明施工管理文明施工管理質(zhì)量管理質(zhì)量管理成本管理成本管理成本控制指導(dǎo)書成本控制指導(dǎo)書施工準(zhǔn)備管理施工準(zhǔn)備管理工程驗收管理工程驗收管理分包管理分包管理案例案例工程采購招投標(biāo)工程采購招投標(biāo)工工程程管管理理37公司經(jīng)營計劃 銷售計劃營銷推廣方案銷售手冊、樓書等銷售人員培訓(xùn)一站式銷售服務(wù).制定營銷方案銷售事務(wù)管理 開盤賣場、樣板房裝修銷售道具準(zhǔn)備成本總體決策項目開發(fā)計劃 客

42、戶積累 強(qiáng)銷期 尾盤 促銷 售后服務(wù)營營銷銷管管理理38確定營銷方案流程確定營銷方案流程分析產(chǎn)品分析客戶分析競爭對手提煉主題推廣計劃客戶積累計劃各階段營銷費(fèi)用計劃各階段推出單位均價各階段推出單位確定階段及相應(yīng)的推廣方案廣告公司確定價格政策廣告創(chuàng)意VI設(shè)計、銷售包裝賣點(diǎn)組合樓盤名稱開盤計劃營銷策劃分包管理營銷策劃分包管理 銷售代理分包管理銷售代理分包管理39房款結(jié)算、收取產(chǎn)權(quán)證費(fèi)用審核合同總價、填寫房屋交接書、交接產(chǎn)權(quán)證辦理資料交驗入住通知書、購房合同書、交款收據(jù)及身份證、圖章；發(fā)放業(yè)主生活手冊、裝修須知、裝修申請表、業(yè)主情況登記表等相關(guān)文件；在房屋維修通知單上填寫返修項目驗收合格，領(lǐng)取鑰匙驗房

43、、抄水電表，填寫房屋驗收文表雙方確認(rèn) 交清所有入住費(fèi)用 簽收入住文表簽收單，簽署公共契約再次驗收，請業(yè)主在房屋維修通知單上簽字 資料存檔 現(xiàn)場接待、手續(xù)引導(dǎo)不合格 寄發(fā)入住通知書入住準(zhǔn)備計劃入住準(zhǔn)備資料入住準(zhǔn)備表格客戶客戶驗房驗房質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)物業(yè)移交物業(yè)移交40物業(yè)管理可行性分析物業(yè)管理委托合同簽訂物業(yè)管理費(fèi)用測算物業(yè)管理方案策劃 物業(yè)接管驗收 物業(yè)管理前期介入 物業(yè)保潔開荒 委托資產(chǎn)管理簽訂物業(yè)管理合同 集中入住前期物業(yè)管理協(xié)議 委托資產(chǎn)經(jīng)營委托代理工作保安保潔維修服務(wù) 尾盤銷售委托臨時服務(wù) 保修期維修車位租賃商鋪?zhàn)赓U會所經(jīng)營會所、車位、商鋪管理空置房管理 裝修管理如何解決如何解決物業(yè)虧

44、損物業(yè)虧損問題？問題？ 物業(yè)服務(wù)物業(yè)服務(wù)41實(shí)證地講，實(shí)證地講，六大理由：六大理由：為什么要創(chuàng)建客戶型企業(yè)？為什么要創(chuàng)建客戶型企業(yè)？買賣雙方力量的變化，培養(yǎng)著買賣雙方力量的變化，培養(yǎng)著“刁鉆刁鉆”的客戶群體。他們對產(chǎn)品百般苛求，但的客戶群體。他們對產(chǎn)品百般苛求，但對服務(wù)的要求卻越來越高。產(chǎn)品已經(jīng)不對服務(wù)的要求卻越來越高。產(chǎn)品已經(jīng)不是決定他們購買與出價的唯一因素。是決定他們購買與出價的唯一因素。案例案例：相似產(chǎn)品相似產(chǎn)品 , ,為什么賣得不好為什么賣得不好第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)系統(tǒng)第三講：開發(fā)商的客戶服務(wù)系統(tǒng)客戶化客戶化理由一、買賣雙方的力量對比發(fā)生了變化理由一、買賣雙方的力量對比發(fā)生了變化4

45、2面對激烈競爭的市場，開發(fā)商們紛紛打出了服務(wù)牌，有的公司開面對激烈競爭的市場，開發(fā)商們紛紛打出了服務(wù)牌，有的公司開始啟動始啟動4S服務(wù)工作；有的公司表示未來將在全國范圍內(nèi)提高服務(wù)服務(wù)工作；有的公司表示未來將在全國范圍內(nèi)提高服務(wù)水平，增加品牌投入；還有的公司將水平，增加品牌投入；還有的公司將2008年定為服務(wù)升級年。年定為服務(wù)升級年。當(dāng)競爭開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)，進(jìn)入到服務(wù)當(dāng)競爭開始從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到服務(wù)，進(jìn)入到服務(wù)競爭階段，往往意味這個行業(yè)走向了成熟。競爭階段，往往意味這個行業(yè)走向了成熟。行業(yè)競爭的三個階段，房地產(chǎn)開發(fā)也不例外：行業(yè)競爭的三個階段，房地產(chǎn)開發(fā)也不例外： 1 1、營銷競爭；、營銷競爭；2

46、 2、產(chǎn)品競爭；、產(chǎn)品競爭；3 3、服務(wù)競爭、服務(wù)競爭理由二：行業(yè)競爭的普遍規(guī)律理由二：行業(yè)競爭的普遍規(guī)律439292年海爾開始作加法年海爾開始作加法, , 決定以客戶服務(wù)為突破決定以客戶服務(wù)為突破口切入彩電口切入彩電, ,洗衣機(jī)洗衣機(jī), ,空調(diào)和空調(diào)和ITIT的市場的市場. .海爾認(rèn)海爾認(rèn)識到識到, ,只有將優(yōu)秀質(zhì)量轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)服務(wù)只有將優(yōu)秀質(zhì)量轉(zhuǎn)化成優(yōu)質(zhì)服務(wù), ,才能產(chǎn)才能產(chǎn)生新的競爭優(yōu)勢生新的競爭優(yōu)勢. .海爾集團(tuán)海爾集團(tuán)公司大力倡導(dǎo)客戶理念公司大力倡導(dǎo)客戶理念“客戶是衣食父母客戶是衣食父母”建立了國內(nèi)最大的客戶服務(wù)體系建立了國內(nèi)最大的客戶服務(wù)體系從細(xì)微處著手從細(xì)微處著手,真正落實(shí)各項客戶

47、服務(wù)工作真正落實(shí)各項客戶服務(wù)工作.今天的海爾已經(jīng)成為中國最大的電子信息企業(yè)今天的海爾已經(jīng)成為中國最大的電子信息企業(yè),04,04年產(chǎn)值就超過年產(chǎn)值就超過10001000億億, ,正在順正在順利地邁向大型跨國公司利地邁向大型跨國公司. .“幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸幸福的家庭總是相似的，不幸的家庭各有各的不幸” 托爾斯泰托爾斯泰理由三：兩個客戶型企業(yè)的成長理由三：兩個客戶型企業(yè)的成長44初入房地產(chǎn)初入房地產(chǎn), ,萬科就成立了中國第一個專業(yè)物業(yè)管理萬科就成立了中國第一個專業(yè)物業(yè)管理公司，將客戶服務(wù)擺在重要位置公司，將客戶服務(wù)擺在重要位置. .從此從此, ,物業(yè)服務(wù)成為物業(yè)服務(wù)成為萬

48、科房地產(chǎn)的著名品牌。萬科房地產(chǎn)的著名品牌。萬科企業(yè)萬科企業(yè)提出了客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴的理念提出了客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴的理念公司明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計、公司明確將客戶關(guān)系管理列為規(guī)劃設(shè)計、工程管理、營銷管理、物業(yè)服務(wù)之后的第工程管理、營銷管理、物業(yè)服務(wù)之后的第五大專業(yè)領(lǐng)域五大專業(yè)領(lǐng)域 0606年，萬科屬下物業(yè)管理公司的年，萬科屬下物業(yè)管理公司的70 70 多個多個“物業(yè)管理處物業(yè)管理處”統(tǒng)一更名為統(tǒng)一更名為“物業(yè)服務(wù)中物業(yè)服務(wù)中心心”，向，向20 20 萬客戶表明萬客戶表明“服務(wù)為本服務(wù)為本”的態(tài)的態(tài)度。度。今天的萬科今天的萬科, ,已經(jīng)成為國內(nèi)最大的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)成為國內(nèi)最大的

49、專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè), ,成為全國房地產(chǎn)企業(yè)成為全國房地產(chǎn)企業(yè)的領(lǐng)跑者的領(lǐng)跑者. .萬科的目標(biāo)：萬科的目標(biāo)：打造世界級的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)公司。打造世界級的優(yōu)秀房地產(chǎn)開發(fā)公司。45由于規(guī)模發(fā)展的需要，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會資源整由于規(guī)模發(fā)展的需要，萬科將企業(yè)內(nèi)部資源整合轉(zhuǎn)向社會資源整合，展開大量的業(yè)務(wù)外包，甚至包括項目策劃、銷售等萬科傳統(tǒng)合，展開大量的業(yè)務(wù)外包，甚至包括項目策劃、銷售等萬科傳統(tǒng)的強(qiáng)項。只有一個例外，這就是物業(yè)管理。的強(qiáng)項。只有一個例外，這就是物業(yè)管理。萬科將能賺錢的業(yè)務(wù)都分包出去了，為什么唯獨(dú)沒有把賠錢的物萬科將能賺錢的業(yè)務(wù)都分包出去了，為什么唯獨(dú)沒有把賠錢的物業(yè)管理包出去？

50、業(yè)管理包出去？房地產(chǎn)企業(yè)直接花在客戶身上的費(fèi)用：房地產(chǎn)企業(yè)直接花在客戶身上的費(fèi)用：1 1、營銷費(fèi)用；新客戶、營銷費(fèi)用；新客戶 2 2、售后服務(wù)費(fèi)用、售后服務(wù)費(fèi)用: :老客戶老客戶理由四：老客戶的經(jīng)濟(jì)價值理由四：老客戶的經(jīng)濟(jì)價值46萬科老客戶的作用萬科老客戶的作用 根據(jù)萬科早期樓盤的經(jīng)驗數(shù)據(jù)：根據(jù)萬科早期樓盤的經(jīng)驗數(shù)據(jù)：老客戶帶來的客戶占老客戶帶來的客戶占30%30%左右。左右。定性測算：新、老客戶投入產(chǎn)出對比定性測算：新、老客戶投入產(chǎn)出對比模擬測算的結(jié)果：模擬測算的結(jié)果：老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的老客戶的投入產(chǎn)出比至少是新客戶的 4-5 倍倍47為此，萬科花費(fèi)的代價有多大？為此，萬科花費(fèi)

51、的代價有多大？超過超過 2 2 個億個億 ！經(jīng)驗與教訓(xùn)極大地教育了萬經(jīng)驗與教訓(xùn)極大地教育了萬科，修正了企業(yè)航行的船頭，科，修正了企業(yè)航行的船頭，最終駛?cè)肟蛻粜推髽I(yè)的航道。最終駛?cè)肟蛻粜推髽I(yè)的航道。一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡：一組數(shù)字記錄了萬科的軌跡：萬科已銷售住宅的月返修量：萬科已銷售住宅的月返修量：20022002年：年：0.3210.321條條/ /戶戶20032003年：年：0.2530.253條條/ /戶戶20042004年：年：0.1280.128條條/ /戶戶20052005年：年：0.1180.118條條/ /戶戶理由五：處理客戶投訴的巨大成本理由五：處理客戶投訴的巨大成本48產(chǎn)產(chǎn)

52、品品設(shè)設(shè)計計工工程程質(zhì)質(zhì)量量客客戶戶服服務(wù)務(wù)人人力力資資源源資資金金實(shí)實(shí)力力產(chǎn)產(chǎn)品品設(shè)設(shè)計計工工程程質(zhì)質(zhì)量量客客戶戶服服務(wù)務(wù)人人力力資資源源資金資金實(shí)力實(shí)力 大開發(fā)商：大開發(fā)商： 中小開發(fā)商：中小開發(fā)商：理由六：木桶理論理由六：木桶理論比拼最短的木板比拼最短的木板49看看萬科的總結(jié)：看看萬科的總結(jié)：“不斷提升的老客戶的推介購買和重復(fù)購買，不斷提升的老客戶的推介購買和重復(fù)購買，成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一。成為公司得以在調(diào)控期間脫穎而出的最重要法寶之一?！?摘自萬科摘自萬科05年年報年年報聰明的開發(fā)商，總是通過房屋銷售要達(dá)到一石兩鳥的效果：第一、聰明的開發(fā)商，總是通過房屋銷售要達(dá)到一石兩鳥的效果：第一、要獲取利潤；第二、要獲取客戶資源。比起第一種收獲，第二種要獲取利潤；第二、要獲取客戶資源。比起第一種收獲，第二種收獲甚至更加重要，因為只有客戶資源才可能帶來更多的利潤收獲甚至更加重要，因為只有客戶資源才可能帶來更多的利潤包括物業(yè)服務(wù)的客戶服務(wù)是第二種收獲的主要手段，是項目之間包括物業(yè)服務(wù)的客戶服務(wù)是第二種收獲的主要手段，是項目之