K3ERP系統(tǒng)中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)稿

1、更多企業(yè)學(xué)院：中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料1 1 / / 1616 鑫科材料 K3ERPK3ERP 系統(tǒng)中高層領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)講稿各位鑫科領(lǐng)導(dǎo)，下午好：在開始今天的培訓(xùn)之前， 我想

2、先花一段時刻向大伙兒介紹兩 個案例。一個是成功應(yīng)用的案例，一個是失敗的案例。1 1、江蘇利錫拉鏈股份有限公司 那個公司假如沒有記錯的話，是我們鑫科異型分公司的客 戶。蔡正興是江蘇省無錫市惠山區(qū)揚市鎮(zhèn)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家， 他在 3838 歲的時候走立即任錫山市尼龍拉鏈廠。今年他 5555 歲，是江蘇 利錫拉鏈股份有限公司利錫最大的股東，董事長兼總經(jīng)理。背景 : : 江蘇 利 錫拉 鏈 股份 有 限公 司 是江蘇 最大 的 拉鏈 制造商，其生產(chǎn)的 THCTHC 和 THTH 品牌拉鏈為歐洲、美國、日本、澳洲等一流服裝品牌配套。服裝行業(yè)個性化、短平快的特 點，要求面輔料制造商、服裝制造商和銷售商緊密合作，

3、 在信息系統(tǒng)的支撐下 , , 利錫拉鏈對市場的反映速度差不多 成為利錫拉鏈的參與國際化競爭的核心競爭力。急劇擴(kuò)大的利錫拉鏈廠出現(xiàn)了許多蔡正興覺得難以操縱的 問題，越來越大的拉鏈廠已不是當(dāng)初那個靠幾個得力的心腹就能2 2 / / 1616夠管的清清晰楚的小廠， “在企業(yè)營業(yè)額在 10001000 萬以下的時候， 用老方法還好，然而到 20002000 萬 30003000 萬的時候后，按老方法，問 題就越來越多。 ” 19951995 年，年銷售收入超過 50005000 萬的利錫拉 鏈廠讓蔡正興更加“苦悶” ，原來粗放式治理的問題被放大了。隨著市場的不斷打開，他們的拉鏈開始銷往歐、美、日、澳等

4、國 家和地區(qū)， 在國內(nèi)也開始成為一些名牌服裝企業(yè)的供應(yīng)商。 拉鏈 行業(yè)最大的特點是供給各服裝、 箱包廠提供配件， 而生產(chǎn)個性化 的服裝產(chǎn)業(yè)要求拉鏈供貨商每個定單的數(shù)量少， 定單品種多， 時刻要求還特不急。 200200 個各式各樣的訂單下達(dá)車間后，各車間的 主任自行進(jìn)行協(xié)調(diào)分配生產(chǎn)， 按自己設(shè)計的生產(chǎn)日報樣式， 填寫 并上報，但上報的內(nèi)容不一樣，有的車間上報的是生產(chǎn)完工量，有的車間上報的是產(chǎn)品入庫量，有的車間全然不上報，營銷打算 部和銷售業(yè)務(wù)員全然無法動態(tài)掌握客戶訂單的生產(chǎn)進(jìn)度。 由于對 生產(chǎn)打算缺乏事前協(xié)調(diào)規(guī)劃， 事中操縱和調(diào)度， 常常是銷售業(yè)務(wù) 員在客戶的督促下急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)， 可生產(chǎn)部門也沒

5、有方法， 訂單反 饋太遲鈍，最后就會失去寶貴的客戶。又比如每年到年底檢查庫存， 總有一大塊虧空最后只好 用正常損耗頂上， 治理層總是懷疑應(yīng)收帳款的數(shù)目太少， 而又沒 有什么方法清算。 這就因為庫存和財務(wù)治理存在許多問題， 各倉3 3 / / 1616庫出入庫手續(xù)不統(tǒng)一， 庫管員做庫存事務(wù)隨意性大， 而且做帳不 及時，有的銷售業(yè)務(wù)員提貨后不登記， 不到財務(wù)處登記應(yīng)收帳款， 而直接把貨發(fā)給了客戶。一年下來形成的巨大虧空卻無處可查。在采購上也常常出現(xiàn)問題，不是斷料確實是積存庫存， 采購成本居高不下，常常是出了嚴(yán)峻的問題卻不知該找誰負(fù)責(zé)。蔡正興處于由業(yè)務(wù)員、部門副經(jīng)理、部門經(jīng)理、副總經(jīng) 理構(gòu)成的“權(quán)力

6、金字塔” 的頂端。他對整個公司的運轉(zhuǎn)早已是 “霧 里看花，水中望月” 。在拉鏈業(yè)界摸爬滾打了十幾年的蔡正興明 白，拉鏈產(chǎn)業(yè)的利潤低，每條拉鏈只能掙 2 2 毛鈔票，拉鏈廠商的 出路是“做大” ，以規(guī)模優(yōu)勢降低成本，提高效益?？刹陶d清 晰地意識到在目前的情況下把公司接著擴(kuò)大是危險的， 專門多問 題差不多上埋藏的“定時炸彈” 。他翻開了無錫市電話簿。19971997 年，蔡正興在電話簿本上找到的是一家信息咨詢公司 咨詢公司告訴蔡正興利錫公司應(yīng)該實施 ERPERP 必須通過構(gòu)建企業(yè) 統(tǒng)一信息治理的數(shù)據(jù)平臺來做到“物流、 資金流、信息流”的有 效集成，為決策層提供決策性報告，從而達(dá)到利錫朝科學(xué)化、現(xiàn)

7、 代化的方向良性前進(jìn)的目的。隨后的一年是選型和確定ERPERP 廠商，這一次蔡正興慎重的多， 甚至親自出國考察國際企業(yè)的信息 化情況。有上一次不成功的教訓(xùn)，蔡正興認(rèn)為“合作的對象必須4 4 / / 1616ERPERP 供應(yīng)商是不足以關(guān)心公司進(jìn)行一次從治理體制到治理思想深 層次的變革，“走向二次騰飛”的。通過反復(fù)比較認(rèn)真選型后， 利錫拉鏈廠最終在19991999 年 5 5 月選擇了開思軟件公司（現(xiàn)在的金 蝶開思公司），投資 300300 萬上馬 ERPERP 系統(tǒng)。關(guān)于一家年利潤只有 800800 萬的拉鏈廠來講， 投資 300300 萬在 ERPERP 上,且不講短期內(nèi)沒有什么效果， 搞不

8、行還會帶來許多苦 惱強硬執(zhí)行政策帶來了公司高層的震蕩，兩個副總被降職， 兩個副總自己離職脾氣犟強的蔡正興頂住巨大壓力開始了 利錫拉鏈廠的“ ERPERP 運動”！當(dāng)年把年銷售額從 10001000 萬擴(kuò)張到 30003000 萬的功臣一分管銷售的一位副總因不滿實施ERPERP 對自己權(quán)力的重新分割， 以及蔡正興堅持不擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模， 卻把有限的流淌資 金投在了 ERPERP 系統(tǒng)中服務(wù)器的升級上，最終離開了利錫。利錫拉鏈廠上馬 ERPERP 一年多了，今天的利錫拉鏈廠早 已今非昔比。在采購方面，借助采購治理系統(tǒng)，以天為單位的統(tǒng) 計分析，在完成當(dāng)日按采購定單采購收貨情況和付款等正常業(yè)務(wù) 查詢的同時

9、， 還可結(jié)合經(jīng)營決策治理系統(tǒng)完成同一種物品多家供 應(yīng)商單位成本按年、月、日同期對比分析，從而大大降低了采購是能與企業(yè)共同進(jìn)展而長期合作的戰(zhàn)略伙伴”，假如只是單純的5 5 / / 1616成本在銷售方面， 現(xiàn)在不管在任何地點， 都能夠?qū)救战邮斩▎?、定單發(fā)貨情況進(jìn)行在線查詢，結(jié)合經(jīng)營決策治理系統(tǒng)， 還能對地區(qū)銷售分布、應(yīng)收帳款回籠、產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu) / / 價格進(jìn)行 年、月、日同期對比分析，實現(xiàn)了時時監(jiān)控。在財務(wù)上， 通過整合工作量， 財務(wù)部由 6 6 名職員減少至3 3 名職員，但核算的比原來的細(xì)多了，實現(xiàn)財務(wù)核算自動化，而 且在財務(wù)資金流和物流結(jié)合的基礎(chǔ)上， 充分發(fā)揮了財務(wù)人員的治 理、監(jiān)督職

10、能 ; ; 還能夠結(jié)合經(jīng)營決策治理系統(tǒng)，時時的將應(yīng)收、 付的客戶供應(yīng)商的帳務(wù)， 以天為單位自動反映、 更新給相關(guān)治理 人員。借助庫存治理系統(tǒng)，物品出入庫的治理細(xì)度越來越來小， 有效防止公司資產(chǎn)外流， 同時動態(tài)的、 時時的平衡了采購、 生產(chǎn)、 銷售的物料需求矛盾，在產(chǎn)成品的治理上實現(xiàn)了真正意義上的 “0 0”庫存，同時也可結(jié)合經(jīng)營決策治理系統(tǒng)、以天為單位的統(tǒng)計分析、物品庫存是否大于安全庫存等， 從而實現(xiàn)了 “以銷定產(chǎn)、 以產(chǎn)定購”的治理模式。在透明的信息共享的治理制度下，許多問題都付出水 面。實施采購模塊半年后，檢查半年來的采購信息，利錫的治理 層吃驚的發(fā)覺有的部件的采購價難道最低只要 2.22

11、.2 元，而最高卻6 6 / / 1616高達(dá) 2828 元。追究責(zé)任時，相關(guān)的采購員無法解釋緣故。又過半 年檢查公司的采購信息紀(jì)錄 , , 采購成本差不多大大降低。0303 年 6 6 月份，利錫銷售部門在廬山開了一次會，原來在 ERPERP 銷售模塊實施后，銷售員一旦發(fā)貨，系統(tǒng)就自動紀(jì)錄應(yīng)收 賬款，半年下來一大筆應(yīng)收賬款在系統(tǒng)中真實地體現(xiàn)出來， 哪一 個業(yè)務(wù)員發(fā)了貨卻沒收到款一目了然。 治理層下了軍令狀， 誰半 年內(nèi)沒把自己的款收回來，誰自己掏鈔票補上。在 20012001 年，中國拉鏈行業(yè)高峰年會在上海召開，日本的 YKKYKK 公司和中國臺灣的 YBSYBS 公司介紹了企業(yè)信息化的經(jīng)驗

12、， 大 陸的諸多拉鏈廠商正在暗自艷羨的時候，蔡正興驕傲的告訴同 行，我們利錫拉鏈廠也上了ERPERP 吃驚的同行們立即驅(qū)車前往利錫參觀，他們都對利錫先進(jìn)的信息系統(tǒng)表示欣賞。項目剛開始時， 蔡正興自己戴著老花眼睛去學(xué)電腦， 剛開始 的時候連字母都找不到， 現(xiàn)在的蔡正興差不多通過了國家計算二 級考試。2 2、河南許繼集團(tuán)河南許繼集團(tuán)（以下簡稱許繼）實施 ERPERP 失敗，有一些專門 的緣故，然而那個案例關(guān)于我們企業(yè)實施 ERPERP 有專門多能夠借鑒7 7 / / 1616的教訓(xùn)， 19981998 年初， 該公司采納某公司的產(chǎn)品來實施 ERPERP 直到 同年 7 7 月份，許繼實施 ERPE

13、RP 的進(jìn)展都專門順利，但是隨后的一系 列變故讓項目完全失敗。4 4 年過去了， 許繼的銷售額從當(dāng)時的 1515 億元上升到目前的 2222 億元。然而，對許繼來講， 當(dāng)初實施的 ERPERP 現(xiàn)在卻成了個負(fù)擔(dān)。背景許繼在機械行業(yè) 100100 強排名中，許繼排名第 2929 位。許繼是以電 力系統(tǒng)自動化、 愛護(hù)及操縱設(shè)備的研發(fā)、 生產(chǎn)及銷售為主的國有 控股大型企業(yè)，國家 520520 戶重點企業(yè)和河南省重點組建的 1212 戶 企業(yè)集團(tuán)之一。從 19981998 年初簽單，到同年 7 7 月份，許繼實施 ERPERP 的進(jìn)展都 專門順利。包括數(shù)據(jù)整理、業(yè)務(wù)流程重組，以及物料清單的建立 都專門順利。 廠商的售后服務(wù)工作也還