第五講 戰(zhàn)略評價(jià)方法及選擇 (1)

1、戰(zhàn)略評價(jià)與選擇n（一）總體戰(zhàn)略（一）總體戰(zhàn)略n（二）競爭戰(zhàn)略（二）競爭戰(zhàn)略n（三）職能戰(zhàn)略（三）職能戰(zhàn)略一個(gè)企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有多種，那么，在眾多一個(gè)企業(yè)可供選擇的戰(zhàn)略方案一般有多種，那么，在眾多的戰(zhàn)略方案中究竟選擇哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合呢？企業(yè)理的戰(zhàn)略方案中究竟選擇哪一種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組合呢？企業(yè)理想的戰(zhàn)略應(yīng)該充分利用外部市場的機(jī)會并避開威脅，同時(shí)想的戰(zhàn)略應(yīng)該充分利用外部市場的機(jī)會并避開威脅，同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢及對自身弱點(diǎn)加以改進(jìn)。，也應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢及對自身弱點(diǎn)加以改進(jìn)。1. 企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)：企業(yè)戰(zhàn)略評價(jià)： SWOT分析分析 增長率增長率占有率矩陣法占有率矩陣法 行業(yè)吸引

2、力行業(yè)吸引力競爭能力分析法競爭能力分析法 生命周期法生命周期法 產(chǎn)品市場演化矩陣法產(chǎn)品市場演化矩陣法 PIMS分析分析 戰(zhàn)略選擇過程戰(zhàn)略選擇過程2.戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇第五講第五講 戰(zhàn)略評價(jià)與選擇戰(zhàn)略評價(jià)與選擇SWOT分析分析定義定義StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSWOT是一種把各種相關(guān)因素結(jié)合分析來鑒是一種把各種相關(guān)因素結(jié)合分析來鑒別商業(yè)機(jī)會和制造策略、戰(zhàn)術(shù)的一種方法。別商業(yè)機(jī)會和制造策略、戰(zhàn)術(shù)的一種方法。外部威脅（外部威脅（T T）外部機(jī)會（外部機(jī)會（O O）內(nèi)部優(yōu)勢（內(nèi)部優(yōu)勢（S S）內(nèi)部劣勢（內(nèi)部劣勢（W W）市場增長速度減緩?fù)袠I(yè)競爭壓力增

3、大新競爭者進(jìn)入行業(yè)- - - 市場增長速度加快縱向一體化互補(bǔ)產(chǎn)品/配套服務(wù)增加- - - 產(chǎn)權(quán)技術(shù)成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力/資源- - -競爭劣勢競爭劣勢相對于競爭對手的成本劣勢相對于競爭對手的成本劣勢競爭地位惡化競爭地位惡化產(chǎn)品線產(chǎn)品線/ /服務(wù)鏈范圍太窄服務(wù)鏈范圍太窄- - - 外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的綜合分析 SWOT分析法分析法SWOT分析分析優(yōu)勢（優(yōu)勢（S）公司產(chǎn)品弱勢（弱勢（W）公司產(chǎn)品機(jī)會（機(jī)會（O）市場劃分周圍環(huán)境競爭情況SO發(fā)揮優(yōu)勢利用機(jī)會WO利用機(jī)會克服弱點(diǎn)威脅（威脅（T）市場劃分周圍環(huán)境競爭情況ST利用優(yōu)勢回避威脅WT減少弱點(diǎn)回避威脅 機(jī)會威脅1、

4、五年計(jì)劃進(jìn)入第二年，經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入高速發(fā)展、五年計(jì)劃進(jìn)入第二年，經(jīng)濟(jì)將進(jìn)入高速發(fā)展2、國家必然出臺緩解金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量問題的解決方案、國家必然出臺緩解金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)質(zhì)量問題的解決方案3、競爭對手對、競爭對手對XXX場重視程度不夠場重視程度不夠4、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)會、電子化銀行的發(fā)展給中小銀行的生存和發(fā)展創(chuàng)造了機(jī)會5、客戶對服務(wù)的方便性非常看重、客戶對服務(wù)的方便性非?？粗?、中國目前金融產(chǎn)品還很不成熟、中國目前金融產(chǎn)品還很不成熟1、XXX金融機(jī)構(gòu)受地域限制，發(fā)展受到影響金融機(jī)構(gòu)受地域限制，發(fā)展受到影響2、XXX地區(qū)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)3、金融秩序的進(jìn)一步規(guī)范將使我們的

5、資產(chǎn)問題成為非、金融秩序的進(jìn)一步規(guī)范將使我們的資產(chǎn)問題成為非常嚴(yán)重的問題常嚴(yán)重的問題4、儲蓄客戶對銀行的商譽(yù)非?？粗?、儲蓄客戶對銀行的商譽(yù)非?？粗貎?yōu)勢1、財(cái)務(wù)結(jié)果較為合理，在國內(nèi)同行中比較突出、財(cái)務(wù)結(jié)果較為合理，在國內(nèi)同行中比較突出2、密集的網(wǎng)點(diǎn)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠比較好的滿足顧客、密集的網(wǎng)點(diǎn)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)能夠比較好的滿足顧客3、地緣優(yōu)勢比較明顯、地緣優(yōu)勢比較明顯4、員工凝聚力較高、員工凝聚力較高5、我們開始了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣活動(dòng)、我們開始了大規(guī)模的產(chǎn)品推廣活動(dòng)6、運(yùn)營靈活、反應(yīng)速度快是我們的明顯優(yōu)勢、運(yùn)營靈活、反應(yīng)速度快是我們的明顯優(yōu)勢弱點(diǎn)1、資本結(jié)構(gòu)不太合理、資本結(jié)構(gòu)不太合理2、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不太合理

6、、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不太合理3、存款穩(wěn)定性不夠，使得內(nèi)部規(guī)范過程比較艱、存款穩(wěn)定性不夠，使得內(nèi)部規(guī)范過程比較艱難難4、國家對我們的支持力度不夠大、國家對我們的支持力度不夠大5、內(nèi)部運(yùn)營能力尚有比較明顯的缺陷、內(nèi)部運(yùn)營能力尚有比較明顯的缺陷6、人力資源結(jié)構(gòu)有待提高、人力資源結(jié)構(gòu)有待提高S-O戰(zhàn)略：發(fā)出優(yōu)勢，利用機(jī)會抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務(wù)上的抓住競爭對手的忽視，突出我們在服務(wù)上的優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產(chǎn)品，更好滿足客戶需優(yōu)勢，大力開發(fā)金融產(chǎn)品，更好滿足客戶需求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。求，最好是長期的客戶需求，鎖定客戶資源。W-O戰(zhàn)略：利用機(jī)會，克服弱點(diǎn)1、抓住兩年難得的發(fā)展機(jī)會，盡快解

7、決不良、抓住兩年難得的發(fā)展機(jī)會，盡快解決不良資產(chǎn)問題。資產(chǎn)問題。2、完善內(nèi)部管理機(jī)制，重點(diǎn)放在內(nèi)部運(yùn)營的、完善內(nèi)部管理機(jī)制，重點(diǎn)放在內(nèi)部運(yùn)營的統(tǒng)計(jì)、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機(jī)遇，統(tǒng)計(jì)、分析、監(jiān)控、完善上，抓住發(fā)展機(jī)遇，使金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營規(guī)范化、理智化。使金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營規(guī)范化、理智化。W-T戰(zhàn)略：減小弱點(diǎn)，回避威脅將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事來做，將內(nèi)部管理的完善作為我們的根本大事來做，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，期待時(shí)間解決問題。期待時(shí)間解決問題。S-T戰(zhàn)略：利用優(yōu)勢，回避威脅1、突出我們在專業(yè)、金融上的優(yōu)勢，扶持地、突出我們在專業(yè)、金融

8、上的優(yōu)勢，扶持地方經(jīng)濟(jì)，成為方經(jīng)濟(jì)，成為XXX地區(qū)經(jīng)濟(jì)成長的發(fā)動(dòng)機(jī)。地區(qū)經(jīng)濟(jì)成長的發(fā)動(dòng)機(jī)。2、突出我們在客戶方面、財(cái)務(wù)方面的優(yōu)勢，、突出我們在客戶方面、財(cái)務(wù)方面的優(yōu)勢，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，盡量減輕不良資產(chǎn)對我們持續(xù)經(jīng)營的影響，努力提高企業(yè)價(jià)值，為未來的合作經(jīng)營作好努力提高企業(yè)價(jià)值，為未來的合作經(jīng)營作好準(zhǔn)備。準(zhǔn)備。結(jié)論：戰(zhàn)略的提出（SWOT）配比案例：奇瑞汽車的案例：奇瑞汽車的SWOT分析分析 波士頓矩陣是由美國波士頓咨詢波士頓矩陣是由美國波士頓咨詢公司公司(Boston Consulting Group 簡簡稱稱BCG)首創(chuàng)的一種廣泛用于進(jìn)行戰(zhàn)首創(chuàng)的一種廣泛用于進(jìn)行戰(zhàn)略評價(jià)的

9、方法略評價(jià)的方法, 也稱也稱BCG矩陣。主要矩陣。主要用于進(jìn)行公司各經(jīng)營業(yè)務(wù)單位用于進(jìn)行公司各經(jīng)營業(yè)務(wù)單位(SBU) 戰(zhàn)略方案的分析、選擇。戰(zhàn)略方案的分析、選擇。波士頓矩陣的內(nèi)容波士頓矩陣的內(nèi)容n 波土頓咨詢公司假定，除最小、最簡單的企業(yè)外，一般的企業(yè)都由兩個(gè)以上的經(jīng)營單位所組成，這些單位各有不同的產(chǎn)品和市場，所以必須就每個(gè)經(jīng)營單位分別選擇戰(zhàn)略。在一個(gè)公司范圍內(nèi)，兩個(gè)以上的經(jīng)營單位稱為經(jīng)營組合。 增長率增長率市場占有率矩陣法的含義市場占有率矩陣法的含義一、假設(shè)條件一、假設(shè)條件F所有公司都是由兩個(gè)以上的經(jīng)營單位組成所有公司都是由兩個(gè)以上的經(jīng)營單位組成F一切經(jīng)營單位都有若干在經(jīng)濟(jì)上有明顯區(qū)別的產(chǎn)品

10、一切經(jīng)營單位都有若干在經(jīng)濟(jì)上有明顯區(qū)別的產(chǎn)品市場面市場面二、市場占有率二、市場占有率 代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，相對競爭地位決定了經(jīng)營單代表經(jīng)營單位的相對競爭地位，相對競爭地位決定了經(jīng)營單位獲取現(xiàn)金的速度。位獲取現(xiàn)金的速度。相對市場占有率（當(dāng)年）相對市場占有率（當(dāng)年）= 經(jīng)營單位的銷售額或量經(jīng)營單位的銷售額或量(當(dāng)年當(dāng)年)/主要競爭者主要競爭者的銷售額或的銷售額或 (量量) x100%相對市場占有率相對市場占有率 = 經(jīng)營單位的絕對市場占有率經(jīng)營單位的絕對市場占有率/主要競爭對手的絕對主要競爭對手的絕對市場占有率市場占有率x100%三、市場增長率n含義: 對一個(gè)經(jīng)營單位的市場吸引力，決定投資

11、機(jī)會的大小。n市場增長是一把雙刃的劍迅速收回資金、支付投資收益提供機(jī)會市場增長速度越快，維持其增長所需資金就越多n市場增長率 = 當(dāng)年市場需求去年市場需求/去年市場需求x100%x100%一個(gè)企業(yè)所有經(jīng)營單位都可列入任一象限一個(gè)企業(yè)所有經(jīng)營單位都可列入任一象限, ,并依據(jù)所處地并依據(jù)所處地位采取不同戰(zhàn)略位采取不同戰(zhàn)略BCG矩陣矩陣 市場增長率市場增長率相對市場占有率相對市場占有率高高低低高高低低BACD第一節(jié)第一節(jié) 增長率增長率市場占有率矩陣法市場占有率矩陣法n金牛類經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇:擁有大量現(xiàn)金余額,采取維持戰(zhàn)略或收獲戰(zhàn)略n狗類經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇:現(xiàn)金陷阱,采取清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略n幼童類經(jīng)

12、營單位的戰(zhàn)略選擇:如果幼童可以轉(zhuǎn)化為明星投資如果幼童不可能轉(zhuǎn)化為明星放棄戰(zhàn)略n明星類經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇具有較好的投資機(jī)會,維護(hù)和改善競爭地位表表8-1 8-1 應(yīng)用應(yīng)用BCGBCG矩陣的戰(zhàn)略選擇矩陣的戰(zhàn)略選擇象限象限戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇經(jīng)營單位贏經(jīng)營單位贏利性利性所需投資所需投資現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量明星明星維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率維護(hù)或擴(kuò)大市場占有率高高多多幾乎為零或微小幾乎為零或微小負(fù)值負(fù)值金牛金牛維護(hù)或收獲戰(zhàn)略維護(hù)或收獲戰(zhàn)略高高少少極大剩余極大剩余幼童幼童擴(kuò)大市場占有率擴(kuò)大市場占有率或放棄或收獲戰(zhàn)略或放棄或收獲戰(zhàn)略為負(fù)值為負(fù)值非常多非常多不投資不投資負(fù)值負(fù)值剩余剩余瘦狗瘦狗放棄或清算戰(zhàn)略放棄或清算戰(zhàn)略

13、低或?yàn)樨?fù)值低或?yàn)樨?fù)值不投資不投資剩余剩余n增長率市場占有率矩陣法（BCG矩陣法）明星幼童瘦狗金牛余者放棄清算高 1.5 低相對市場占有率高 10% 低市場增長率業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換方向資金投向第一節(jié)第一節(jié) 增長率增長率市場占有率矩陣法市場占有率矩陣法BCG矩陣進(jìn)行戰(zhàn)略方案評價(jià)的步驟n將公司分成不同的經(jīng)營單位;n確定經(jīng)營單位在整個(gè)公司中的相對規(guī)模;n確定每一經(jīng)營單位的市場增長率n確定每一經(jīng)營單位的相對市場占有率n繪制公司整體經(jīng)營組合圖n依據(jù)每一經(jīng)營單位在公司整體經(jīng)營組合中的位置而選擇適宜的戰(zhàn)略平衡的經(jīng)營組合才是理想的經(jīng)營組合!經(jīng)營組合的平衡經(jīng)營組合的平衡圖圖8-2 8-2 平衡的經(jīng)營組合圖平衡的經(jīng)營組合圖市

14、市場場增增長長率率相對市場占有率相對市場占有率明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛幼童幼童高高高高低低低低 三個(gè)經(jīng)營領(lǐng)域?yàn)槠胀ㄗ孕熊?、山地自行車和玩具自行車，?shù)據(jù)如下：例：一家自行車公司普通相對市場份額高 低市場增長率高低明星問題金牛狗玩具山地自行車公司的增長-份額矩陣自行車公司的增長-份額矩陣市場增長率 高 銷 售 贈(zèng) 長 率 低 高 市場占有率 低餅干糖果雪糕月餅酒店餐廳健康食品代理面包整頓結(jié)果： 發(fā)展(Develop): 維持(Hold):(建議策略) 收割(Harvest): 放棄(Divest): 香港嘉頓公司產(chǎn)品整頓案例BCG法的不足n以市場增長率和相對市場占有率來決定經(jīng)營單位的地位及其戰(zhàn)略未

15、免過于簡單。市場占有率只是對企業(yè)過去業(yè)績的不完全反映，未能反映未來趨勢，如果產(chǎn)業(yè)在衰退，再大的市場占有率也沒有意義。而且它是一個(gè)相對的概念，競爭者隨時(shí)可以通過各種手段包括削價(jià)競爭獲取。n難以確定綜合性產(chǎn)業(yè)的市場占有率n對“狗”產(chǎn)品的處理與“分享經(jīng)驗(yàn)”概念相抵觸n市場占有率只是對顧客群體的統(tǒng)計(jì)，忽略了錢袋份額或顧客份額，即模糊了高盈利率顧客與低盈利率的顧客。第二節(jié)第二節(jié) 行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力競爭能力分析法競爭能力分析法一、行業(yè)吸引力競爭能力分析方法的內(nèi)涵 由美國通用電器公司與麥肯錫咨詢公司共同發(fā)展起來的，根據(jù)行業(yè)吸引力和經(jīng)營單位的競爭能力,用矩陣來定出各經(jīng)營單位在總體經(jīng)營組合中的位置,以此確定戰(zhàn)

16、略選擇二、操作方法 n橫坐標(biāo)行業(yè)吸引力（分別由一系列指標(biāo)衡量）n縱坐標(biāo)經(jīng)營單位的競爭能力（分別由一系列指標(biāo)衡量）n分別分為高、中、低三檔(A、B、C、D、E、F、G、H、I)n形成九個(gè)區(qū)域n公司內(nèi)的所有經(jīng)營單位歸結(jié)為三類（發(fā)展類、選擇性投資類、收獲或放棄類）n對于不同區(qū)域的經(jīng)營單位，公司采取不同的戰(zhàn)略行業(yè)吸引力所評價(jià)的因素行業(yè)吸引力所評價(jià)的因素n 行業(yè)規(guī)模；n市場增長速度；n產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定性；n市場的分散程度；n行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)；n行業(yè)利潤；n行業(yè)技術(shù)環(huán)境；n社會因素；環(huán)境因素；法律因素；人文因素。 經(jīng)營單位競爭力評價(jià)因素經(jīng)營單位競爭力評價(jià)因素生產(chǎn)規(guī)模生產(chǎn)規(guī)模增長情況增長情況市場占領(lǐng)率市場占領(lǐng)

17、率盈利率盈利率技術(shù)地位技術(shù)地位產(chǎn)品線寬度產(chǎn)品線寬度產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性產(chǎn)品質(zhì)量及可靠性單位形象單位形象造成污染的情況造成污染的情況人員情況人員情況三類經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇三類經(jīng)營單位的戰(zhàn)略選擇1、發(fā)展類（ A、B、C） 公司采取發(fā)展戰(zhàn)略，通過多投資，鞏固經(jīng)營單位的行業(yè)地位；2、選擇性投資類（ D、E、F） 公司選擇其中條件較好的經(jīng)營單位進(jìn)行投資，對其余的采取收獲或放棄戰(zhàn)略3、收獲或放棄類（ G、H、I） 采取不發(fā)展戰(zhàn)略，對目前還有利潤的經(jīng)營單位，采取逐步回收資金的收獲戰(zhàn)略，對不盈利又占用資金的單位則采取放棄戰(zhàn)略GE業(yè)務(wù)篩選模型的特點(diǎn)業(yè)務(wù)篩選模型的特點(diǎn)n1.以一個(gè)字母代表一個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，并用圓圈標(biāo)在G

18、E業(yè)務(wù)篩選模型中。每個(gè)圓圈的大小是用銷售額表示的行業(yè)規(guī)模。圈中扇形面積的大小代表每一個(gè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單位的市場份額。n2.矩陣中的每個(gè)象限有著不同的特點(diǎn)。n3.GE矩陣中，若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業(yè)務(wù)的影響和重要競爭的影響。GE業(yè)務(wù)篩選模型的應(yīng)用業(yè)務(wù)篩選模型的應(yīng)用n第一步：為每一產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)單位選擇衡量行業(yè)級別的指標(biāo)，采用五級評分標(biāo)準(zhǔn)（1=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）評估每一產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單位整體的行業(yè)吸引力情況。n第二步：選擇每一產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)單位取得成功所需要的關(guān)鍵要素，然后也使

19、用5級標(biāo)準(zhǔn)對內(nèi)部因素進(jìn)行類似的評定。 n第三步：用圖112所示的形式將每一產(chǎn)品線或業(yè)務(wù)單位的目前地位標(biāo)在矩陣上。n第四步：假定不改變目前的公司以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在矩陣中繪制公司未來的組合。n 第三節(jié)第三節(jié) 生命周期法生命周期法生命周期法由亞瑟生命周期法由亞瑟 利特爾咨詢公司提出利特爾咨詢公司提出以行業(yè)成熟度和戰(zhàn)略競爭地位兩個(gè)參數(shù)確定公司中各以行業(yè)成熟度和戰(zhàn)略競爭地位兩個(gè)參數(shù)確定公司中各個(gè)經(jīng)營單位所處的位置個(gè)經(jīng)營單位所處的位置行業(yè)成熟度行業(yè)成熟度 行業(yè)劃分階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰行業(yè)劃分階段：孕育階段、發(fā)展階段、成熟階段和衰退階段退階段 經(jīng)營單位競爭地位考慮要素：產(chǎn)品線寬度、市場占有經(jīng)

20、營單位競爭地位考慮要素：產(chǎn)品線寬度、市場占有率及變動(dòng)、技術(shù)及改變等率及變動(dòng)、技術(shù)及改變等按照亞瑟按照亞瑟利特爾的建議，企業(yè)有四種戰(zhàn)略選擇方式，既利特爾的建議，企業(yè)有四種戰(zhàn)略選擇方式，既發(fā)展類、選擇性發(fā)展類、收獲或恢復(fù)類以及放棄類。發(fā)展類、選擇性發(fā)展類、收獲或恢復(fù)類以及放棄類。一、行業(yè)生命周期的劃分一、行業(yè)生命周期的劃分n 生命周期法把行業(yè)劃分為四個(gè)階段：投入階段、成長階段、成熟階段和衰退階段。n每一階段的行業(yè)在上述因素的影響下呈現(xiàn)下表的特征，根據(jù)這些特征可以做出行業(yè)成熟程度的判斷。 因 素孕育階段發(fā)展階段成熟階段衰退階段1.增長率較國民生產(chǎn)總值增長更快高于國民生產(chǎn)總值等于或低于國民生產(chǎn)總值增長

21、為零或負(fù)增長2.增長潛力基本不滿意或產(chǎn)品只相對不知曉部分滿意或產(chǎn)品相對不知曉一般滿意或產(chǎn)品被知曉滿意或產(chǎn)品早已知曉3.產(chǎn)品線范圍窄；很少品種寬；多樣化寬；標(biāo)準(zhǔn)化窄；如果行業(yè)分散則較少4.競爭者數(shù)目競爭無統(tǒng)一規(guī)則；數(shù)量通常增加最多，后開始減少穩(wěn)定或下降最少5.市場占有率分布無統(tǒng)一規(guī)律；通常很分散逐漸地（或快速地）集中穩(wěn)定集中化或很分散6.市場占有率穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸地穩(wěn)定基本穩(wěn)定非常穩(wěn)定7.顧客的穩(wěn)定性不穩(wěn)定逐漸穩(wěn)定穩(wěn)定非常穩(wěn)定8.進(jìn)入行業(yè)的難易容易比較困難非常困難無吸引力二、戰(zhàn)略競爭地位的劃分二、戰(zhàn)略競爭地位的劃分n 生命周期法將一個(gè)業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略競爭地位劃分為五種類型：支配地位、強(qiáng)大地位、有利

22、地位、防御地位和軟弱地位。n1.支配地位：能夠控制競爭者的行為，具有較為廣泛的戰(zhàn)略選擇，并且戰(zhàn)略能夠獨(dú)立于競爭者制定。n2.強(qiáng)大地位：企業(yè)能夠遵循自己的戰(zhàn)略和政策，不需考慮同行其他企業(yè)將如何作出反應(yīng)，并且不會危及到長期的地位。 n3.有利地位：企業(yè)可能具有一定的戰(zhàn)略優(yōu)勢。特別在一個(gè)較分散的行業(yè)中，企業(yè)所具有的某些方面的優(yōu)勢使得企業(yè)能夠處于相對的有利地位，有那些能夠保持其長期地位的好機(jī)會。n4.防御地位：企業(yè)出現(xiàn)某些落后的現(xiàn)象，但經(jīng)過努力可以克服，把力量集中使用（如集中于某種產(chǎn)品或某個(gè)市場層面）仍可以保持盈利。n5.軟弱地位：企業(yè)或是由于過于弱小，難以持久地生存和盈利，或是由于經(jīng)營失誤導(dǎo)致地位的

23、嚴(yán)重削弱。 生命周期競爭地位矩陣 發(fā) 展選擇性發(fā)展選擇性發(fā)展投入期投入期收獲或恢復(fù)收獲或恢復(fù)放棄放棄支配支配強(qiáng)大強(qiáng)大有利有利防御防御軟弱軟弱無法生存無法生存成長期成長期成熟期成熟期衰退期衰退期企業(yè)競爭地位企業(yè)競爭地位行業(yè)成熟度行業(yè)成熟度三、生命周期分析法的應(yīng)用三、生命周期分析法的應(yīng)用n首先，生命周期矩陣對企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)均作出了定位，因此，企業(yè)在制定市場占有率、投資、資金流、利潤等方面的戰(zhàn)略時(shí)，將會尋求不同的戰(zhàn)略目標(biāo)。n其次，尋求市場占有率、投資、資金流、利潤等方面的不同戰(zhàn)略目標(biāo)，使得企業(yè)所采用的戰(zhàn)略方針和經(jīng)營策略各不相同。 n再次，生命周期法可以評價(jià)與衡量處于不同階段中各項(xiàng)業(yè)務(wù)的經(jīng)營成效。 n第

24、四，用于風(fēng)險(xiǎn)分析。企業(yè)在某項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與其所處的生命周期階段和競爭地位有關(guān)。 四、生命周期法的局限性四、生命周期法的局限性n1.生命周期曲線是一條經(jīng)過抽象化了的曲線，而與實(shí)際銷售量曲線有所差別。 n2.對于行業(yè)來說，行業(yè)的演變并不總是按照四個(gè)階段依次實(shí)現(xiàn)的過程，有的行業(yè)衰退之后又以新的方式得到振興，有的行業(yè)會跳躍某個(gè)階段。另外，整個(gè)經(jīng)濟(jì)中的周期性現(xiàn)象和某個(gè)行業(yè)的演變也不易區(qū)分。n3.生命周期各階段，不同行業(yè)具有不同的競爭特性，有些行業(yè)從分散演變到集中，有些行業(yè)則從集中演變到分散，這就產(chǎn)生了是否有適用于生命周期中某個(gè)階段的通用的戰(zhàn)略這樣的疑問。第四節(jié) 產(chǎn)品市場演化矩陣法n由查爾斯 霍福

25、爾提出，與生命周期法相似n每一經(jīng)營單位按產(chǎn)品市場演化階段（縱坐標(biāo)）和競爭地位（橫坐標(biāo)）確定矩陣位置n競爭地位分為強(qiáng)、中、弱三等；n產(chǎn)品市場演化階段分為開發(fā)階段、成長階段、擴(kuò)張階段、成熟飽和階段和衰退階段n圓圈大小代表行業(yè)的相對規(guī)模，圓圈中的陰影部分表示經(jīng)營單位在行業(yè)中的市場占有率；第四節(jié)第四節(jié) 產(chǎn)品產(chǎn)品市場演化矩陣法市場演化矩陣法圖8-9 產(chǎn)品市場演化矩陣第四節(jié)第四節(jié) 產(chǎn)品產(chǎn)品市場演化矩陣法市場演化矩陣法圖8-10 公司中經(jīng)營單位組合的三種理想模式三種理想經(jīng)營單位組合模式n每種組合都表明公司在分配資源時(shí)可能制定的不同目的和目標(biāo)n許多具有多項(xiàng)業(yè)務(wù)的公司趨向于采取平衡組合模式，謀求提供資金部門與需

26、要資金部門的平衡；n對衰退中的經(jīng)營單位加以控制，少投資，甚至放棄；第五節(jié)第五節(jié) PIMS分析分析nPIMS是英文的Profit Impact of Market Strategies的縮寫，即市場戰(zhàn)略對利潤的影響。n最早開始于1960年通用電器公司內(nèi)部，目的是找出市場占有率高低對經(jīng)營單位業(yè)績的影響n在通用電器公司幾年的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，通過研究與驗(yàn)證建立了回歸模型n早期模型作用：辨別出與投資收益率密切相關(guān)的因素，以解釋投資收益率的變化n后期研究目的是發(fā)現(xiàn)市場法則，即尋找在什么樣的競爭環(huán)境中，經(jīng)營單位采取什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略會產(chǎn)生出怎樣的經(jīng)濟(jì)效果PIMSPIMS研究的數(shù)據(jù)庫分類研究的數(shù)據(jù)庫分類 經(jīng)營單位

27、環(huán)境的特性：長期市場增長率；短期市場增長率；產(chǎn)品售價(jià)經(jīng)營單位環(huán)境的特性：長期市場增長率；短期市場增長率；產(chǎn)品售價(jià)的的 通貨膨脹率；顧客的數(shù)量及規(guī)模；購買頻率及數(shù)量。通貨膨脹率；顧客的數(shù)量及規(guī)模；購買頻率及數(shù)量。 經(jīng)營單位的競爭地位：市場占有率；相對市場占有率；相對于競爭對經(jīng)營單位的競爭地位：市場占有率；相對市場占有率；相對于競爭對手手 的產(chǎn)品質(zhì)量；相對于競爭對手的產(chǎn)品價(jià)格；相對于競爭對手來說提供的產(chǎn)品質(zhì)量；相對于競爭對手的產(chǎn)品價(jià)格；相對于競爭對手來說提供給職工的報(bào)酬水平；相對于競爭對手的市場營銷努力程度；市場細(xì)分的模給職工的報(bào)酬水平；相對于競爭對手的市場營銷努力程度；市場細(xì)分的模式；新產(chǎn)品開發(fā)

28、率式；新產(chǎn)品開發(fā)率 生產(chǎn)過程的結(jié)構(gòu)：投資強(qiáng)度；縱向一體化程度；生產(chǎn)能力利用程度；生產(chǎn)過程的結(jié)構(gòu)：投資強(qiáng)度；縱向一體化程度；生產(chǎn)能力利用程度；設(shè)設(shè) 備的生產(chǎn)率；勞動(dòng)生產(chǎn)率；庫存水平備的生產(chǎn)率；勞動(dòng)生產(chǎn)率；庫存水平 可支配的預(yù)算分配方式：研究與開發(fā)費(fèi)用；廣告及促銷費(fèi)用；銷售人可支配的預(yù)算分配方式：研究與開發(fā)費(fèi)用；廣告及促銷費(fèi)用；銷售人員的開支員的開支 經(jīng)營單位業(yè)績：投資收益率；現(xiàn)金流量經(jīng)營單位業(yè)績：投資收益率；現(xiàn)金流量第五節(jié)第五節(jié) PIMS分析分析二、二、PIMS研究的主要結(jié)論研究的主要結(jié)論1、投資強(qiáng)度 投資強(qiáng)度與投資收益率的關(guān)系，一般來說，較高的投資強(qiáng)度會帶來較低的投資收益率和現(xiàn)金流量； 機(jī)械化

29、、自動(dòng)化和庫存成本強(qiáng)度較高的經(jīng)營單位投資收益率較低； 資本密集型經(jīng)營單位減低投資強(qiáng)度對利潤的影響途徑 集中特定的細(xì)分市場；擴(kuò)大產(chǎn)品線寬度；提高設(shè)備生產(chǎn)能力和利用率；開發(fā)在能力和用途上有靈活性的設(shè)備；盡可能租賃設(shè)備而不購買第五節(jié)第五節(jié) PIMS分析分析二、二、PIMS研究的主要結(jié)論研究的主要結(jié)論2、勞動(dòng)生產(chǎn)率、勞動(dòng)生產(chǎn)率 以每個(gè)職工平均創(chuàng)造的附加價(jià)值來表示。勞動(dòng)生產(chǎn)率高的經(jīng)營單位以每個(gè)職工平均創(chuàng)造的附加價(jià)值來表示。勞動(dòng)生產(chǎn)率高的經(jīng)營單位較勞動(dòng)生產(chǎn)率低的經(jīng)營單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績。較勞動(dòng)生產(chǎn)率低的經(jīng)營單位具有較好的經(jīng)營業(yè)績。3、市場占有率、市場占有率n相對市場占有率與經(jīng)營收益成正比。相對市場占有率

30、與經(jīng)營收益成正比。n市場占有率與投資強(qiáng)度混合對現(xiàn)金流量的影響：高市場占有率與低投資市場占有率與投資強(qiáng)度混合對現(xiàn)金流量的影響：高市場占有率與低投資強(qiáng)度結(jié)合產(chǎn)生較多現(xiàn)金；低市場占有率有高投資強(qiáng)度會帶來現(xiàn)金枯竭強(qiáng)度結(jié)合產(chǎn)生較多現(xiàn)金；低市場占有率有高投資強(qiáng)度會帶來現(xiàn)金枯竭1461620125相對市場占有率 低80%120% 高高 62% 26% 低 第五節(jié)第五節(jié) PIMS分析分析二、二、PIMS研究的主要結(jié)論研究的主要結(jié)論4、市場增長率、市場增長率 處于高市場增長率行業(yè)的經(jīng)營單位需要資金來維持和發(fā)展其市場競爭處于高市場增長率行業(yè)的經(jīng)營單位需要資金來維持和發(fā)展其市場競爭地位，消耗資金，減少了現(xiàn)金回流，證

31、明市場增長率地位，消耗資金，減少了現(xiàn)金回流，證明市場增長率市場占有率矩市場占有率矩陣方法的正確。陣方法的正確。5、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 產(chǎn)品質(zhì)量與市場占有率具有正相關(guān)關(guān)系。當(dāng)經(jīng)營單位具有較高市場占產(chǎn)品質(zhì)量與市場占有率具有正相關(guān)關(guān)系。當(dāng)經(jīng)營單位具有較高市場占有率并出售較高質(zhì)量的產(chǎn)品時(shí)，經(jīng)營業(yè)績最好。有率并出售較高質(zhì)量的產(chǎn)品時(shí)，經(jīng)營業(yè)績最好。6、革新與差異化、革新與差異化 如果一個(gè)經(jīng)營單位已具有較強(qiáng)的市場競爭地位，則采取開發(fā)較如果一個(gè)經(jīng)營單位已具有較強(qiáng)的市場競爭地位，則采取開發(fā)較多新產(chǎn)多新產(chǎn)品，增加研發(fā)投入，加強(qiáng)市場營銷努力等，提高經(jīng)營業(yè)績。品，增加研發(fā)投入，加強(qiáng)市場營銷努力等，提高

32、經(jīng)營業(yè)績。第五節(jié)第五節(jié) PIMS分析分析二、二、PIMSPIMS研究的主要結(jié)論研究的主要結(jié)論7、縱向一體化 對于成熟或穩(wěn)定市場中的經(jīng)營單位，提高縱向一體化程度會帶來較好的經(jīng)營業(yè)績，反之，則對經(jīng)營業(yè)績不利8、成本因素 工資、原材料等生產(chǎn)成本增加對經(jīng)營業(yè)績影響具有復(fù)雜性，取決于成本內(nèi)部消化或是轉(zhuǎn)嫁給客戶9、現(xiàn)時(shí)的戰(zhàn)略努力方向 改變上述任一因素，都會以這一因素對業(yè)績影響的反方向影響經(jīng)營單位的未來業(yè)績。例如，市場具有高會產(chǎn)生較多的現(xiàn)金流量，但如果試圖提高市場占有率，會消耗現(xiàn)金。第六節(jié)第六節(jié) 湯姆森和斯特克蘭方法湯姆森和斯特克蘭方法 該方法是建立在波士頓公司的增長率占有率矩陣方法基礎(chǔ)上，經(jīng)湯姆森和斯特克

33、蘭二人完善而提出。 市場增長率和競爭狀況兩個(gè)參數(shù)作為經(jīng)營單位戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ) 市場增長率分為迅速和緩慢兩極 競爭地位分為強(qiáng)弱兩極 形成了四個(gè)象限，及每種象限內(nèi)的戰(zhàn)略方案組合戰(zhàn)略集群模型湯姆森和斯特蘭克方法nP126圖415 注：象限劃分有所不同1.重新規(guī)劃集中現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2.橫向一體化或合并3.放棄4.清算1.集中經(jīng)營現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)2.縱向一體化3.同心一體化競爭地位弱競爭地位強(qiáng)市場增長迅速市場增長緩慢1.抽資轉(zhuǎn)向2.多樣化3.放棄4.清算1.同心多樣化2.復(fù)合多樣化3.合資經(jīng)營戰(zhàn)略選擇過程n含義含義:戰(zhàn)略選擇過程是作出選定某一特定戰(zhàn)略方案的決策過程n戰(zhàn)略評價(jià)過程提供給戰(zhàn)略者的是若干可行方案n

34、影響戰(zhàn)略選擇的因素企業(yè)對外部環(huán)境(利益相關(guān)者:股東、競爭對手、顧客、政府和社區(qū)）的依賴性影響:1)依賴程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的靈活性就越小；2）企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度，影響戰(zhàn)略選擇；3）決策者對外部環(huán)境依賴性的主觀認(rèn)識影響戰(zhàn)略的選擇 管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響：1）過去的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略選擇過程的起點(diǎn)，一經(jīng)選擇就會格式化；2）當(dāng)戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生變動(dòng)時(shí)，企業(yè)總是將新戰(zhàn)略嫁接到老戰(zhàn)略上來，戰(zhàn)略選擇過程更多的是一種戰(zhàn)略演變過程；3）戰(zhàn)略改變時(shí)，應(yīng)更換高層管理人員 企業(yè)中的權(quán)利關(guān)系：權(quán)利大的高層管理人員對戰(zhàn)略選擇和執(zhí)行往往起決定作用 中層管理人員和職能人員的影響：更多地考慮方案的可行性，并少

35、冒風(fēng)險(xiǎn) 第七節(jié)第七節(jié) 戰(zhàn)略選擇過程戰(zhàn)略選擇過程n企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度；n管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；n企業(yè)過去的戰(zhàn)略；企業(yè)過去的戰(zhàn)略；n企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；企業(yè)中的權(quán)力關(guān)系；n中層管理人員和職能人員的影響中層管理人員和職能人員的影響一、企業(yè)對外部環(huán)境的依賴性影響1.依賴程度越高，企業(yè)戰(zhàn)略選擇的靈活性就越小依賴于少數(shù)幾個(gè)股東依賴于競爭對手（處于競爭弱勢）依賴于少數(shù)顧客依賴于政府和社區(qū)2.企業(yè)經(jīng)營面對的市場的易變程度 市場中情況變化程度大，則企業(yè)的戰(zhàn)略需要具有較大靈活性二、管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度二、管理者對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度 管理者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)是成功必不可少的，并樂于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略； 管理者認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際存在，并敢于承擔(dān)，則在高風(fēng)險(xiǎn)和低風(fēng)險(xiǎn)中尋求平衡； 管理者認(rèn)為冒風(fēng)險(xiǎn)將毀滅企業(yè)，回避風(fēng)險(xiǎn)，則采取防御性的或穩(wěn)定發(fā)展的戰(zhàn)略三、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響三、企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 現(xiàn)在的戰(zhàn)略是從過去某一有影響的領(lǐng)導(dǎo)者