組織行為學案例分析文檔

1、案例分析案例 李一男從華為出走李一男曾經是華為第二號人物，被立為任正非接班人，因此他的離開，著實 讓中國 ITIT界大為震驚。在很多華為人的記憶里， 19981998 年前的李一男是個集科學天才和處世弱智于一 體的大男孩形象。當時， 2727 歲的李一男已經是華為主管技術開發(fā)的副總裁。高 強度的工作，加上長期缺乏體育鍛煉，李一男又黑又瘦，戴著一副高度近視鏡。 技術出身的他說話總是直來直去， 書生氣十足， 沒有什么為人處世的概念。 曾在 華為研究院工作的一位員工說，李一男少年得志， 很少對人假以顏色， 對其他副 總也是態(tài)度粗暴， 和任正非很相像。 這可能源于他的單純， 不知道去了解如何做 人，或

2、許壓根是不屑于了解。但是，李一男對技術發(fā)展趨勢，對產品走向具有驚 人的敏感度和準確的把握能力。 這是任正非曾經想將李一男作為接班人的重要原 因。華為給李一男的舞臺不可謂不大，李一男在華為不可謂不得志，不可謂不風 光，可謂前景光明，前途無限。但是，李一男毅然決然辭職北上創(chuàng)業(yè)了。這里面 固然有他想擺脫任正非的影子， 自立門戶的誘因。 但是，也有一些業(yè)內人士敏感 地覺得，李一男的離開或許有更深層的原因。比如，人事關系原因，說白了，就 是華為上層人物之間的斗爭。 很多華為員工甚至承認， 華為內部還是存在一些利 益集團，諸如欺上瞞下、拉幫結派等現(xiàn)象都一定程度存在?！熬屠钜荒袑θA為的深厚感情和發(fā)展前景來說

3、，輕易離開是不可能也不明智 的。唯一的解釋是， 李一男可能是看破紅塵了， 看透華為了， 才下定決心離開的。 也就是說， 李一男已經發(fā)現(xiàn)自己在華為不可能再超越任正非了， 至少在任正非還 掌控華為的這些年里。甚至在任正非卸任后，他也難以真正接任任正非的職務了。 但是他怎么可能白費時光呢？于是，獨立出去打天下不失為一種明智的選擇?！?一名員工這樣分析。李一男的出走， 任正非痛心不已。 據(jù)知情人士描述， 當年任與李之間已經不僅 僅是一種上下級關系， 而類似于師生或者父子的親情， 提起李時， 任正非常感慨 不已。另外，華為某高層向筆者證實，任正非由于自身脾氣的關系，對已經擔任 常務副總裁的李一男非常粗暴

4、。 一旦做錯什么事情， 任正非說罵就罵， 說踹就踹。 情形就像一位脾氣暴躁的父親懲罰性格倔強的兒子， 或者像過去的老司機訓練學 徒，由于師傅在旁而過于緊張， 該向左打輪的時候打反了方向， 老師傅不出聲抬 腿就是一腳。 這種方式現(xiàn)在在駕校已經基本不存在了。 但是，老師傅的心理卻很 有意思。他們由于技術好對人要求高，看得上的人才要求嚴，所謂“愛之深，責 之切”。而對于看不上的人，“根本懶得理他。”一位老師傅說?，F(xiàn)年 3939 歲的華為副總裁鄭寶用，也是任正非的得力干將。他先后主持華為公 司幾代交換機的設計與開發(fā)。 任正非提倡副總裁每周和客戶面談幾次的制度， 鄭 寶用完成得最好，任正非為此經?？洫勊?/p>

5、進步快。據(jù)環(huán)球企業(yè)家報道，李一 男的出走， 直接原因，是李與鄭之間的矛盾激化。 任正非認為自己沒有協(xié)調好二 人關系，引咎降薪，自評為 C C 級。同時把鄭寶用也評為 C C 級。筆者想問任老板： 你對李一男出走負有領導責任， 沒錯，該罰。但鄭寶用何罪之有？為什么也降為C C 級予以懲戒？如果錯在李一男，走掉何必可惜？如果罪責確在鄭寶用，為什么 當時不處理鄭寶用？你當時在等什么？看什么？要從李鄭二人的矛盾和爭斗當 中達到什么目的呢？李一男和華為的股權結算是價值 10001000 多萬元的設備。李就靠著這 10001000 多萬的 設備 20002000年在北京創(chuàng)辦了港灣網絡公司。創(chuàng)業(yè)時，李一男帶

6、走了不少頂尖的研 發(fā)和銷售人員， 這種暗渡陳倉的手段讓華為損失慘重。 任正非的心情從痛惜又轉 變?yōu)閻阑稹Ｓ懻摚? 1、 如何處理好領導與重點員工之間的關系？答：這個問題涉及到三個大方面的問題，分別是領導、溝通、團隊管理。所以解決這個問 題應該從以下三個方面入手。（1） 領導作為一種特殊的社會行為，圍繞組織目標實施并完成的整個過程就是領導過 程。有效的領導應該能完成管理的職能（計劃、組織、領導、控制） 。同時，領導 是一個動態(tài)過程，有效性是領導者、被領導者、環(huán)境相互作用的函數(shù)。在本案例 中，它可用以下公式來表達：領導的有效性=f（任正非、李一男、華為） 而作為領導者，任正非是有義務做出能過促進組

7、織和群體達到組織目標的領導行為， 建設一個“高定規(guī)” 、高關懷的環(huán)境。 “高定規(guī)” 即是指領導者更愿意建構自己和下屬的角 色以實現(xiàn)組織目標， 當然這里的高定規(guī)指的是適度的定規(guī)， 而非是造成人員流失率嚴重的高定規(guī)。 高關懷即指領導者尊重和關心下屬， 更愿意與下屬建立相互信任。 這樣便可以建 立一種和諧的組織氛圍，有著很高的生產率與員工滿意度。（2） 溝通是指為了設定的目標， 憑借一定的符號載體， 在個人與群體間傳達思想、 交流 情感與互通信息的過程。有效的溝通應該注意好以下三個方面：1明確溝通目的。領導（任正非）與重點員工（李一男）溝通時，更應該明確彼此的溝通目的。 作為公司的領導者， 任正非的

8、本心更可能是希望公司產生更大的利益， 并且 自己的權威不容挑戰(zhàn)， 而公司能產生更大利益的前提是公司必須得有像李一男這樣的重點 員工重點人才來為公司的發(fā)展做貢獻。 而作為員工與可能的接班人， 李一男更需要滿足自 我實現(xiàn)等各方面的重要， 當然也包括不愿意一直屈于人下， 他需要為自己贏得更大的發(fā)展 空間。2弄清溝通原則。 這里有一個本位跟副位的關系。 任正非跟李一男溝通時是有上下 級關系這樣的溝通原則的。 作為上級， 任正非確實可以態(tài)度稍微自我一點， 但這并不代表 他可以李一男像 “師傅與徒弟” 、“父親與兒子”那樣動了脾氣就拳打腳踢， 這樣做無疑會 傷害了李一男的受人尊重的需要。所以這個對溝通的效

9、果有很重要的影響。3講究溝通策略。 很顯然任正非與李一男之間是存在著問題需要解決的。 任正非雖 然把李一男作為接班人選，可是他自己在華為集團的地位與權力卻總讓人感覺不可超越， 另一方面， 華為集團內部也存在利益集團以及各高層的斗爭， 這些都不利于李一男的發(fā)展。 而他們就這些問題都沒有做出有效的溝通，此時， 李一男應該想好策略與解決方案與任正 非進行適當?shù)臏贤?，消除彼此心里的心結。（3） 關于團隊管理。 一個企業(yè)肯定是會有多名重點員工的， 而作為領導者， 任正非就需 要處理好這些重點員工中間的關系。本例中即李一男與鄭寶用的關系。所以任正 非需要從以下四個方面入手：1人際關系途徑。 即在團隊成員間

10、形成較高的個人意識與社會意識。 如幫助團隊成員 學會如何傾聽，互相了解彼此，更好的實現(xiàn)彼此之間的合作與競爭。2角色鑒定途徑。 這界定了團隊成員參與團隊活動時以什么樣的角色出現(xiàn)， 在本例中 則表現(xiàn)為李一男與鄭寶用的分工問題。 而根據(jù)性格問題的分析， 可以讓李一男負責公司內 部的研發(fā)問題，讓鄭寶用負責公司外面的商談。3價值觀途徑。 這里指要發(fā)展的成員間相互理解， 其重點是團隊成員對其正在做的事 情的整體立場，以及他們所采取的價值觀， 而不是組成團隊的個人的性格或者他們所擔當 的角色。 通過確保團隊中每個人都擁有共同的價值觀， 確保團隊的工作目的反映這些價值 觀，團隊成員就能有效的共同工作， 并且能

11、夠感知自己的個人行為是如何為團隊的共同目 標作出貢獻，如何反映團隊的共同的價值觀念的。4任務導向途徑。 在這一途徑中， 重點不是關于人們是什么樣子的， 而是關于人們所 擁有的技能以及這些技能如何對整體作出貢獻。 因此， 這一途徑強調不同團隊成員之間的 信息交流。2、 如何認清自己在企業(yè)中的價值，并及時為自己贏得更大的發(fā)展空間？ 答：這個首先得弄清楚兩個方面的問題，一個是自我的個體特征，另一個則是自己在這 個群體里面的角色。案例中清楚的寫到，李一男說話直，脾氣粗暴；對產品走向具有驚 人的敏銳力;性格高傲，有抱負；能力出眾，具有號召力；與任正非關系復雜。這些特點 足以讓他選擇一個有利于自己的方向發(fā)

12、展。同時，他在華為這個集團中的角色：華為第 二號人物，任正非的接班人、華為主管技術開發(fā)的副總裁，這些角色背景其實也足夠強 大去讓他有相對自由的空間去選擇自己的發(fā)展方向。故為自己贏得更大的發(fā)展空間，我 們可以從以下四個方面去行動：1轉換觀念，明確角色。這個類似于上一個問題中的團隊管理的方法途徑。2分清主次，贏得人心。結合本案例來分析的話，在李一男身上體現(xiàn)的就是如果李一男在技術創(chuàng)新的這方面在華為真的是到達了一個無人企及的高度的話， 那么此時他可以稍 微把精力從這方面挪出一些轉移到人際關系這個方面。3提升技能， 精益求精。 分散一些精力并不意味這放縱， 在自己的專長領域要不被打敗， 李一男還是需要堅

13、持不懈的提升自己的專業(yè)領域技能。4自我修正。這一點或許對待任何問題都需要提出來，但是在自我空間的提升方面，也 顯得尤為重要。只有不斷的完善總結，才會為自己贏得更多的資本。3、企業(yè)內部人事關系的惡化與非正式組織的存在對企業(yè)的發(fā)展存在什么影響？答：這個仍然是涉及到團隊管理的問題。管理的問題問題一中已有部分簡述，但是這個 問題涉及到團隊效能的問題，仍然得從這方面提出解決方案：1目標明晰，齊心協(xié)力。作為公司的一員，所應持有的目標應當是為公司的進一步發(fā)展做出最大的努力，而不是一心牽掛著各自私利。如果各成員的目標不一，則會容易產生 各種利益集團與非正式組織，進而影響組織效率。2人盡其才，系統(tǒng)整合。一個優(yōu)秀

14、的團隊必然是一個多元文化共同發(fā)展的團隊，一個集 思廣益的團隊，一個善于整合所有資源并謀求效益最大化的團隊。如果對所有成員都在 各自負責的領域分配好需要負責的任務時， 集團中自然不會有閑人有心情在與自己無關 領域的人來勾心斗角。3完善反饋機制，健全管理控制系統(tǒng)。在一個成熟的團隊內部必然存在一個有效的管理 控制系統(tǒng)，能夠通過反饋機制來不但完善結構，保證團隊的良性發(fā)展。如果有這種機制 的存在，那么在不正當?shù)睦婕瘓F剛開始萌芽的時候，便可以將其扼殺在搖籃中。 同時，還需要對正式組織與非正式組織進行闡述。正式組織是指所有成員彼此相互溝通，為既定目標采取共同行動，并依法或依制度規(guī)章 的有關規(guī)定，形成的一個

15、組織。非正式組織是在某種心理需求下，自然而然的形成的心理團體。正如本例中的華為利益 集團。其產生的影響既有積極的也有消極的。當非正式組織與組織目標一致時，產生積 極影響，反之，則會降低組織績效。所以，團隊內部要么就避免非正式組織的出現(xiàn)，要么就引導非正式組織的目標和正式組 織的目標一樣，來更好的實現(xiàn)組織績效。4、李一男為何要從華為出走？ 答：這個問題可以根據(jù)馬斯洛的需求層次理論來進行分析。原因有如下幾點：1自我實現(xiàn)的需要：案例中明確的說出李一男在華為不可能超越任正非，而這對于年僅27歲的李一男來說，看似表面上風光無限，內心卻是有苦說不出。同時，李一男脾氣粗 暴，直來直去，沒什么為人處世的概念，智

16、商高情商低這些復雜的因素，或許也是其出 走的原因之一。2尊重的需要：材料中提到任正非與李一男關系復雜，并且任正非經常對李一男非常粗 暴，拳打腳踢，這很明顯沒有尊重李一男，所以這也可能導致李一男的出走。3安全的需要： 案例中提到任正非的另一得力助手鄭寶用。 雖然李一男表面上風光無限， 是華為的第二號人物且被認定是任正非的接班人，可是華為上層人物之間關系復雜，利 益集團也存在，李一男并不一定能如人所愿成為接班人。4社交的需要：李一男智商高可是情商低，他與華為集團的高層的目標可能不同，一方 面是技術目標，而另一端則是各種利益斗爭。所以李一男與他們實際上是沒有共同語言 的。這也會導致李一男的出走。4、從華為的案例中，總結出企業(yè)怎樣才能更好的留住人才？5、答：根據(jù)以上的分析，可以得出以下結論，即從以下五個方面出發(fā)：1建立成熟的管理機制 即上述問題中所說的團隊管理和相應的反饋機制。2加強與員工的工作溝通問題1中已詳細描述3設立合理的沖突處理機制沖突在一個團隊中是難以避免的， 領導者要想辦法把有害性沖突轉化為對組織有利的沖 突。沖突管理應遵循的原則有：倡導建設性沖突，避免破壞性沖突，將沖突水平控制在 適當?shù)乃?；事項全面系統(tǒng)的沖突管理，而不是局限于事后的沖突控制和處理；