管理學(xué)模擬試題J及答案

1、 管理學(xué)模擬試題J及答案 一、簡述題（每小題5分，共25分）：1為什么說計(jì)劃工作有助于降低風(fēng)險？2創(chuàng)業(yè)型管理者與守業(yè)型管理者在行為特征方面存在什么區(qū)別？3雙因素理論的基本內(nèi)容是什么？在現(xiàn)實(shí)管理實(shí)踐中如何運(yùn)用這種理論？4管理的一個著名定義是：“通過別人并和別人一道實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)?！闭堈f明管理者如何才能有效地做到這一點(diǎn)。5小王成立了一家專門從事樓房內(nèi)外清潔的“保潔”公司。經(jīng)營這樣一家公司，你認(rèn)為應(yīng)關(guān)注哪些一般環(huán)境因素？二、選擇題（每小題1.5分，共45分）：1對于企業(yè)一些重要經(jīng)營項(xiàng)目的決策一定要進(jìn)行可行性分析，這是基本的要求。在對可行性分析的工作思路上，張經(jīng)理認(rèn)為可行性分析要從項(xiàng)目的不可行性分析入手

2、；王經(jīng)理則認(rèn)為可行性分析的大部分工作就是分析其可行性，在可行性分析的初期階段千萬不能引導(dǎo)大家思考項(xiàng)目的不可行性。你認(rèn)為以下四種判斷中哪一種判斷是正確的？A.張經(jīng)理主持分析論證的項(xiàng)目在實(shí)施過程中風(fēng)險一定會更小些B張經(jīng)理和王經(jīng)理的工作思路存在著差異，但不存在本質(zhì)性的差異C.對重大決策應(yīng)采用張經(jīng)理的工作思路，對一般性決策則應(yīng)采用王經(jīng)理的工作思路D.王經(jīng)理的工作思路不符合科學(xué)的決策過程要求2你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項(xiàng)和相應(yīng)的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后就該決策將變成一個風(fēng)險性決策？A.確定性決策；各類獎項(xiàng)的數(shù)量B.

3、風(fēng)險性決策；不需要加其他信息C.不確定性決策；各類獎項(xiàng)的數(shù)量D.不確定性決策；可能購買該獎券的人數(shù)3一家企業(yè)因?yàn)橐弦粋€新的項(xiàng)目，急需籌措資金。他們想到了向銀行貸款。企業(yè)廠長找到財務(wù)科長，向他做了這樣的布置："張科長，企業(yè)要上新的項(xiàng)目，需要資金，你也知道我們企業(yè)目前缺乏這筆資金。請你想辦法從銀行申請到貸款。"對于該企業(yè)廠長的這一指示，你覺得主要在以下哪方面還不夠明確？A.貸款目的 B.貸款地點(diǎn) C.向誰貸款 D.何時貸款4影響行業(yè)競爭的五種力量模型是一種非常好用的分析工具，在進(jìn)行競爭分析和制定競爭戰(zhàn)略時，大多數(shù)人都會借鑒使用這一模型?，F(xiàn)在，假設(shè)我們對某大城市一家經(jīng)營手機(jī)業(yè)務(wù)

4、的企業(yè)所面臨的競爭狀況進(jìn)行分析。結(jié)合現(xiàn)實(shí)，你認(rèn)為以下哪一序號所對應(yīng)的分析結(jié)論最合理？序號 行業(yè)內(nèi)競爭者 潛在競爭者 替代產(chǎn)品 供方的討價還價能力 買方的討價還價能力 對手機(jī)業(yè)務(wù)競爭地位的分析結(jié)論 增加不多 很少 幾乎沒有 減弱 有所增強(qiáng) 鞏固并略有提升 快速增加 很多 威脅不大 變化不大 明顯增強(qiáng) 有明顯下降 明顯增加 較多 威脅很大 快速減弱 明顯增強(qiáng) 略有下降 競爭十分激烈 存在 威脅不大 減弱 明顯增強(qiáng) 快速提升 A. B. C. D.5.于先生受命前往一家多年虧損的企業(yè)擔(dān)任廠長。到任之后，他待人熱情，早上早早地站在工廠的門口迎候大家，如果有的員工遲到，他并不是批評和指責(zé)，而是詢問原因，

5、主動幫助員工解決實(shí)際困難。一周下來，大家看到廠長每天都提前到廠，而且又待人熱情，原來習(xí)慣于遲到的員工也不遲到了。從這件事情來看，是什么權(quán)力使于廠長產(chǎn)生了如此大的影響力？A.個人影響權(quán) B.專長權(quán) C.法定權(quán) D.A和C6. 以下是實(shí)際所觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：自行做出并宣布決策；強(qiáng)行推銷自己所做的決策；做出決定并允許提出問題；提出可修改的討論計(jì)劃；提出問題、征求意見并作出決策；規(guī)定界限但由集體作出決策；允許下屬在上級規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對這7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是：A.屬于專制式，屬于參與式，屬于民主式B.屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式C.屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式D屬于

6、專制式，屬于民主式，屬于放任式7目前“信息社會”、“ 知識經(jīng)濟(jì)”等名詞已經(jīng)為越來越多的人所熟悉和接受，社會的確在快速地發(fā)生著變化。隨著社會的變化，企業(yè)組織也在不斷地進(jìn)行著變革。其中一個重要特點(diǎn)是從典型的“金字塔”式的組織模式向組織扁平化轉(zhuǎn)變，許多原有的組織層次被“砍”掉了，權(quán)力開始向下移動。對于企業(yè)采取這種變革舉措的緣由，理論界不斷地進(jìn)行歸納和總結(jié)。以下四種描述，你認(rèn)為哪一種最不合適？A.信息社會的主要標(biāo)志是大量使用計(jì)算機(jī)，計(jì)算機(jī)替代了人，進(jìn)而促使組織扁平化B.傳統(tǒng)的工業(yè)社會強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和秩序，信息社會強(qiáng)調(diào)的是速度、快速反應(yīng)和靈活性C.在傳統(tǒng)的工業(yè)社會中，設(shè)備和機(jī)器顯得特別重要，信息社會中人和知

7、識等更重要D.工業(yè)社會時代市場變化速度緩慢，信息社會時代惟一不變的就是變化8某重要會議的開會通知，提前通過電話告知了每位會議參加者，可是到開會時，仍有不少人遲到甚至缺席。試問，以下有關(guān)此項(xiàng)開會通知溝通效果的判斷中，哪一種最有可能不正確？A.這里出現(xiàn)了溝通障礙問題，表現(xiàn)之一是所選擇的信息溝通渠道嚴(yán)肅性不足B.這里與溝通障礙無關(guān)，只不過是特定的組織氛圍使與會者養(yǎng)成了不良的習(xí)慣C.此項(xiàng)開會通知中存在信息接受者個體方面的溝通障礙問題D.通知者所發(fā)信息不準(zhǔn)確或不完整可能是影響此開會通知溝通效果的一個障礙因素9汪力是一民營企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來自上邊的兩個有時甚至相互沖突的命令。以下哪種說法指出了

8、導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)B該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級指揮問題C.該公司的組織層次設(shè)計(jì)過多D.該公司組織運(yùn)行中有意或無意地違背了統(tǒng)一指揮原則10.公司制企業(yè)中，總經(jīng)理的職責(zé)被界定為執(zhí)行董事會制定的政策。對總經(jīng)理這樣的管理者，下列何種說法最恰當(dāng)？A.這樣的管理者一定不擁有公司的股票B這樣的管理者只負(fù)責(zé)操作性的作業(yè)工作，不作任何決策C這樣的管理者主要負(fù)責(zé)管理決策D.這樣的管理者負(fù)責(zé)公司所有經(jīng)營管理問題的決策，但職工思想政治工作除外11某投資公司準(zhǔn)備對一家兒童卡丁車游樂公司投資，為此要對項(xiàng)目進(jìn)行可行性論證。在以下各因素中，你認(rèn)為哪一因素對該項(xiàng)目的未來發(fā)展前景最

9、無關(guān)聯(lián)影響？A.家長對培養(yǎng)兒童勇敢精神的重視程度B政府對兒童游樂項(xiàng)目的管理政策C初步選定的供應(yīng)商生產(chǎn)的卡丁車的質(zhì)量水平D.其他游樂項(xiàng)目對兒童的吸引力12某油田作為一家法人企業(yè)，對從事施工作業(yè)的輔助生產(chǎn)單位如鉆井、機(jī)修、基建、運(yùn)輸?shù)榷墕挝粚?shí)行自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧的管理體制，這些二級單位要向油田公司總部繳納固定資產(chǎn)占用費(fèi)和流動資金使用費(fèi)，其水平與銀行流動資金貸款利率相當(dāng)。這些二級單位屬于：A.成本中心 B.費(fèi)用中心 C.利潤中心 D.投資中心13確定合理的管理幅度是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。關(guān)于什么是合理的管理幅度，對于下列四種說法，你最贊同哪一種？A.管理幅度越窄，越易控制，管理人員

10、的費(fèi)用也越低B管理幅度越寬，組織層次越少，但管理人員的費(fèi)用會大幅度上升C管理幅度應(yīng)視管理者能力、下屬素質(zhì)、工作性質(zhì)等因素的不同而定D.管理幅度的確定并不是對任何組織都普遍重要的問題，無須過多考慮14保蘭公司是一家生產(chǎn)普通建材的小企業(yè)，從總經(jīng)理到普通員工都傾心于主業(yè)的發(fā)展。近年來公司發(fā)展迅速，又進(jìn)入家具、化妝品、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。為協(xié)調(diào)和規(guī)劃公司多種業(yè)務(wù)的發(fā)展，貫徹持久有效的戰(zhàn)略，公司決定立即成立“企劃部”。從公司的歷史和發(fā)展要求看，你認(rèn)為企劃部部長的選聘最好采取什么方法？A. 內(nèi)部選拔B. 外部選拔C. 從內(nèi)部物色有潛力的人，選送出去參加培訓(xùn)，回來再任用D. 由現(xiàn)任總經(jīng)理兼任15.田力是某大型企業(yè)

11、集團(tuán)的總裁助理，年富力強(qiáng)，在助理崗位上工作得十分出色。他最近被任命為集團(tuán)銷售總公司的總經(jīng)理，從而由一個參謀性人員變成了獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人，下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動，你認(rèn)為這其中哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)？A.向下屬傳達(dá)他對銷售工作目標(biāo)的認(rèn)識B.與某用戶談判以期達(dá)成一項(xiàng)長期銷售協(xié)議C.召集各地分公司經(jīng)理討論和協(xié)調(diào)銷售計(jì)劃的落實(shí)情況D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會，鼓勵他們克服難關(guān)16.精致公司主要生產(chǎn)各種型號的汽油發(fā)動機(jī)和柴油機(jī)，產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)主要由其內(nèi)部的中心研究所承擔(dān)。該所分為基本件室、缸體室、燃燒室、測試室、電氣室、計(jì)劃室和所長辦公室等部門。你認(rèn)為下列何種情況出現(xiàn)時，該所的部門設(shè)置

12、方式和組織結(jié)構(gòu)最有必要進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整？A.中心研究所的職能發(fā)生重大的變化，增加了包括行業(yè)技術(shù)信息的搜集分析、市場動態(tài)分析、為產(chǎn)品售后服務(wù)提供技術(shù)支持等新職能B.所長的人選進(jìn)行了更換，新所長精通管理，尤其是組織管理方面的技能C.企業(yè)準(zhǔn)備壓縮人員，中心研究所也準(zhǔn)備轉(zhuǎn)出去一部分富余人員D.企業(yè)主產(chǎn)品更換了商標(biāo)17.X公司原是一家軍工企業(yè)，具有雄厚的技術(shù)實(shí)力，但老產(chǎn)品的市場潛力不大，總裁決定為此進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。公司的人力資源部也因此行動起來，他們期望盡快完成新的人員配備計(jì)劃的制訂和貫徹工作。為了更好地完成這一工作，你認(rèn)為以下哪一方面是其最重要的前提？A.提高人力資源部工作人員的水平B.了解和把握公司的發(fā)展

13、方向和與之相適應(yīng)的任務(wù)目標(biāo)C.加強(qiáng)人力資源部與其他部門的溝通D.了解其他同行公司的發(fā)展情況18.某推銷員經(jīng)過艱苦的努力，一年中實(shí)現(xiàn)了100萬元的銷售業(yè)績，該推銷員認(rèn)為自己大大超額完成了工作任務(wù)。他非常高興，主動地向銷售主管匯報并提出額外獎金的要求。誰知銷售主管只是說了些口頭表揚(yáng)的話，只字不提獎金的事。這位推銷員等了好多天，什么也沒等到。他知道額外獎金的夢破裂了，他的工作熱情也沒有了。如果這位銷售主管是一位稱職的管理者的話，你認(rèn)為他不給推銷員發(fā)額外獎金的最大可能原因是什么？A.他怕大家過分地追求銷售量，而忽視了服務(wù)質(zhì)量B.沒有預(yù)先給出計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，缺少控制和考核的依據(jù)C.企業(yè)正處于發(fā)展階段，許多方面

14、需要資金，不能發(fā)額外獎金D.企業(yè)其他的推銷人員也同樣超額地完成了銷售任務(wù)19.在管理決策中，許多管理人員認(rèn)為只要選取滿意的方案即可，而無須刻意追求最優(yōu)的方案。對于這種觀點(diǎn)，你認(rèn)為以下哪種解釋最有說服力？A現(xiàn)實(shí)中不存在所謂的最優(yōu)方案，所以選中的都只是滿意方案B現(xiàn)實(shí)管理決策中常常由于時間太緊而來不及尋找最優(yōu)方案C由于管理者對什么是最優(yōu)決策無法達(dá)成共識，只有退而求其次D刻意追求最優(yōu)方案，常常會由于代價太高而最終得不償失20某公司總經(jīng)理自創(chuàng)業(yè)以來一直都親自主管營銷工作。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，他所直管的營銷隊(duì)伍從5人增加到了80多人。最近，總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)公司的營銷人員有些散漫，對公司的一些做法有異議時也不像從

15、前那樣直接找總經(jīng)理本人溝通，常常采取背后議論的方式。這種情況是以前所沒有過的。對此，總經(jīng)理感到比較困惑，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為產(chǎn)生這種狀況的根本原因是什么？A.市場規(guī)模增長太快，營銷人員大多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B總經(jīng)理對營銷人員關(guān)心不夠，致使?fàn)I銷人員內(nèi)心產(chǎn)生了看法C總經(jīng)理直管營銷隊(duì)伍的方式已無法適應(yīng)公司日益擴(kuò)大的規(guī)模D公司管理層次太多，阻礙了總經(jīng)理與營銷人員間的直接交流21某公司高層決策者對人力資源部提出目標(biāo)，要求經(jīng)過努力必須在一定時間內(nèi)為公司各關(guān)鍵崗位提供合格的人才。對于這一要求，你認(rèn)為以下哪一種評價最有道理？A.時間不明確，在實(shí)際中難以操作B.關(guān)鍵崗位提法欠具體，范

16、圍認(rèn)定困難C合格人才的標(biāo)準(zhǔn)不清楚，需詳加說明 D.需綜合考慮以上說法所反映的問題22高級工程師李華在一家研究所工作，該所擁有一流的研究條件。根據(jù)雙因素理論，你認(rèn)為下列哪一種措施最能對李華的工作起到激勵作用？A.調(diào)整設(shè)計(jì)工作流程使李華可以完成完整的產(chǎn)品設(shè)計(jì)而不是總重復(fù)做局部的設(shè)計(jì)B調(diào)整工資水平和福利措施C給李華配備性能更為先進(jìn)的個人電腦D.以上各條都起不到激勵的作用23關(guān)于公司總經(jīng)理與中層管理人員之間的區(qū)別，存在著以下幾種不同的說法。你認(rèn)為其中哪一種說法最為貼切？A.總經(jīng)理比中層管理人員更需要環(huán)境洞察力B總經(jīng)理比中層管理人員更需要擁有發(fā)言權(quán)C總經(jīng)理比中層管理人員更需要掌握反映公司經(jīng)營問題的信息D

17、.總經(jīng)理的行為比中層管理人員較少受約束24翟同慶是仙容化妝品公司的銷售部經(jīng)理。去年該公司招聘了一批剛畢業(yè)的大學(xué)生，其中有一位學(xué)化學(xué)的小唐，被認(rèn)為很有培養(yǎng)前途。公司指定她負(fù)責(zé)G地區(qū)的銷售工作，并設(shè)立了一種很有吸引力的傭金制度。一年下來，小唐盡管工作十分努力，但所分管地區(qū)的銷售業(yè)績就是上不去，她也承認(rèn)G地區(qū)銷售潛力不小。面對這種情況，有人給翟經(jīng)理出了以下幾個主意，你認(rèn)為其中哪個主意最好？A.在辦公室張榜公布各地區(qū)的銷售業(yè)績，讓大家都知道誰干得好，誰干得差B.鄭重告訴小唐，下季度若仍達(dá)不到分配給她的銷售指標(biāo)，公司就要請她另謀高就C讓翟經(jīng)理帶小唐去走訪幾家新客戶，給她示范銷售老手的做法D.順其自然，啥

18、事也不用做，反正通過實(shí)踐摸索與經(jīng)驗(yàn)積累，她會成熟起來的25.某雇員在一個崗位上已經(jīng)工作了許多年，他現(xiàn)在的工作狀況卻并不令人滿意，其直接上司對此也感到十分困惑。從管理的角度看，你認(rèn)為對他最好采取什么措施？A.明確告訴他，若不改進(jìn)工作，將要被解雇B.讓他繼續(xù)留在現(xiàn)崗位，再注意觀察一段時間C.向他說明領(lǐng)導(dǎo)的困惑，希望他努力改進(jìn)工作D.與他共同分析原因，尋求改進(jìn)的措施26.有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會議室的窗戶很臟，好像很久沒有打掃過，便打電話將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話告訴事務(wù)科長，事務(wù)科長又打電話給公務(wù)班長，公務(wù)班長便派了兩名員工，很快就將會議室的窗戶擦干凈。過了一段時間，同樣

19、的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問題？A. 組織層次大多B. 總經(jīng)理越級指揮C. 各部門職責(zé)不清D. 員工缺乏工作主動性27生產(chǎn)部長說："如果我們不生產(chǎn)，什么也不會發(fā)生。"技術(shù)開發(fā)部部長打斷說："如果我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會發(fā)生。"銷售部部長說："如果不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才真是什么都不會發(fā)生呢！"上述談話說明該組織在哪方面存在嚴(yán)重的問題？A.各部門領(lǐng)導(dǎo)過分強(qiáng)調(diào)本部門工作的重要性B.各部門領(lǐng)導(dǎo)對各自角色及其在組織中的作用定位不準(zhǔn)C.各部門領(lǐng)導(dǎo)對組織內(nèi)各職能的分工合作缺乏正確認(rèn)識D.各部門領(lǐng)導(dǎo)的話沒有什么錯誤，只是

20、語氣不太好28.某公司新近從基層選拔了一批管理人員擔(dān)任中層管理職務(wù)。上崗之前，公司委托你對他們進(jìn)行培訓(xùn)，你認(rèn)為，這種培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)放在：A.總結(jié)他們在基層工作的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)B.熟悉公司有關(guān)中層管理人員的獎懲制度C.促進(jìn)他們重新認(rèn)識管理職能的重點(diǎn)所在D.幫助他們完成管理角色的轉(zhuǎn)變29統(tǒng)計(jì)分析表明，“關(guān)鍵的事總是少數(shù)，一般的事常是多數(shù)”，這意味著控制工作最應(yīng)重視：A.突出重點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)例外B.靈活、及時和適度C.客觀、精確和具體D.協(xié)調(diào)計(jì)劃和組織工作30你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請了本部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。他在你部門的每個領(lǐng)域都工作過，你感到他有能力完成這一任務(wù)，可他卻似乎對這

21、項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時，你應(yīng)當(dāng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)方式？A.高任務(wù)、高關(guān)系B.高任務(wù)、低關(guān)系C.低任務(wù)、高關(guān)系D.低任務(wù)、低關(guān)系三、案例題（共20分）：案例1：馬廠長和他的"黨政聯(lián)席會議"（每小題2分，共10分）1999年2月8日早上8點(diǎn)，濱城制鞋廠的“黨政聯(lián)席會議”照例準(zhǔn)時開始。馬玉柱廠長坐在主席的位置上，手里夾著一支香煙。馬玉柱，47歲，當(dāng)年從部隊(duì)退伍后進(jìn)制鞋廠當(dāng)工人，因頭腦靈活，積極肯干，逐步被提升為干部。后來，他利用業(yè)余時間自學(xué)，取得了大專文憑。進(jìn)入90年代以來，激烈的競爭使濱城制鞋廠的經(jīng)營狀況開始滑坡。馬玉柱被委以重任，擔(dān)任該廠廠長。1996年初，濱城市的另一家國有

22、制鞋廠破產(chǎn)倒閉，全部的資產(chǎn)、工人和退休人員由濱城制鞋廠接收。兩廠合并后，馬廠長經(jīng)過定崗、定編，確定了全廠1200人在見風(fēng)使舵的規(guī)模，加上已退休的1000多名人員，全廠每月發(fā)放工資加退休金就需要80多萬元。為了工廠的生存，馬廠長親自抓銷售方面的工作，帶領(lǐng)業(yè)務(wù)人員跑市場，聯(lián)絡(luò)客戶。兩年多來，工人的工資和退休人員的退休金從未遲發(fā)過，獎金拖欠不超過3個月。 隨著競爭日趨激烈，市場銷售工作的難度越來越大。一段時間內(nèi)，銷售科只見費(fèi)用增長，不見銷量增。為了機(jī)器照常運(yùn)轉(zhuǎn)，為了保住客戶，為了工廠的長遠(yuǎn)發(fā)展，馬廠長和銷售科的人員只能咬牙堅(jiān)持著。這種局面，引起了全廠職工的不解和猜測。廠內(nèi)議論紛紛，認(rèn)為銷售部門花錢大

23、手大腳，公款吃喝不加控制，低價簽銷售合同而置工廠利益于不顧，說不定個人拿了回扣，等等。反映最多的是由倒閉廠并入的職工，他們紛紛向廠黨委郭書記反映情況，財務(wù)科畢總會計(jì)師也經(jīng)常拿著銷售公司的報銷單據(jù)向郭書記告狀。對生產(chǎn)、銷售方面的工作一向不插手的郭書記，接到這么多的反映意見，不能不出面從大政方針上進(jìn)行干預(yù)。他在黨委會上，多次批評銷售科彭科長，指出“銷售量與費(fèi)用不成比例，這本身就是大問題，很不正常！”并準(zhǔn)備采取措施進(jìn)行整頓。馬廠長也感受到上上下下的壓力，覺得非常棘手。市場如此困難，工作如此艱辛，可群眾卻不知情，這種態(tài)勢如果不能很好控制，勢必造成局面的失控。經(jīng)過思索，他向郭書記提出了成立廠“黨政聯(lián)席會

24、議”的設(shè)想。馬廠長的提議，經(jīng)廠黨委會研究得以通過。“黨政聯(lián)席會議”定于每個工作日早上8點(diǎn)舉行，10點(diǎn)結(jié)束。會議成員包括廠黨委書記、廠長、各支部書記、各部門負(fù)責(zé)人、工人代表等。會議的程序是：由馬廠長擔(dān)任主席主持會議，各部門依次匯報本部門的工作。與會人員有權(quán)力提出質(zhì)詢，匯報人必須詳盡解答。廠內(nèi)各項(xiàng)重要決策，必須經(jīng)2/3以上的與會人員通過方可付諸執(zhí)行?！奥?lián)席會議”實(shí)行一段時間后，廠里對銷售科用款的議論、指責(zé)漸漸平息下來。會議成員十分珍惜自己的權(quán)力，大都準(zhǔn)時出席會議。一時間，全廠職工的主人翁感空前強(qiáng)烈，當(dāng)家作主的熱情空前高漲。所有這一切，馬廠長都真切地感受到了。為了進(jìn)一步使工作順利開展，使穩(wěn)定的局面長

25、期持續(xù)下去，作為“黨政聯(lián)席會議”的補(bǔ)充措施，他勸說郭書記擔(dān)任銷售科的“日常事務(wù)監(jiān)管”，規(guī)定銷售科的工作要向郭書記請示、匯報。做了一輩子黨務(wù)工作的郭書記，對新的角色十分投入。他經(jīng)常主動來到銷售科聽取匯報。他總是十分謙虛地征求業(yè)務(wù)人員的意見，做些大政方針上的指示，放手讓業(yè)務(wù)員自主地工作。漸漸地，他感覺到銷售科業(yè)務(wù)人員的工作十分辛苦，常常連家里的重要事情都顧不上。為擴(kuò)大工廠的銷售量，他們幾乎到了忘我的境界。就這樣，郭書記成了銷售科強(qiáng)有力的后盾，誰家親屬生病，他親自上門慰問，誰家里有了困難，他派人解決。1999年2月8日這一天是星期一，又是農(nóng)歷小年，臨近春節(jié)，要研究的事情很多。不過，馬廠長認(rèn)為最重要的

26、是彭科長上周簽訂的一筆“低價銷售合同”的通過問題。事情是這樣的，上一星期，彭科長去一家公司催收貨款，這家公司是濱城制鞋廠多年以來的外銷客戶，關(guān)系一直很好。彭科長和該公司的嚴(yán)總經(jīng)理談到廠內(nèi)庫存尚有6000多雙出口鞋，希望嚴(yán)總能幫助推銷一下，價格好商量。嚴(yán)總當(dāng)即向國外客戶發(fā)盤，國外客戶也于當(dāng)日還盤。根據(jù)客戶還盤價，嚴(yán)總提出以每雙28元的價格收購，并要求工廠改包裝。彭科長請示了馬廠長后，與該公司簽訂了協(xié)議合同。嚴(yán)總的公司為此預(yù)付了12萬元貨款。今天是彭科長出差歸來后頭一天上班，他先是向大家匯報了催款的結(jié)果，然后談到了這個合同。彭科長的匯報立即引起了強(qiáng)烈的反響，大多數(shù)人表示反對。畢總會計(jì)師情緒激動地站

27、了起來說：“為什么我們原價54元的鞋要賣28元，而且還要改包裝，別說是工資、設(shè)備，就連原料成本也收不回來！我實(shí)在難以理解?！?說完，長時間地盯著彭科長，臨坐下時還掃了馬廠長一眼。畢總的發(fā)言，得到了許多人的附和。彭科長只好做進(jìn)一步的解釋：“這批鞋已經(jīng)存放了2年多，再壓下去恐怕還要貶值。現(xiàn)在趁著外商要貨，我們可以減少資金占用，通過變現(xiàn)以盤活庫存，加快資金周轉(zhuǎn)?！钡珶o論彭科長做何解釋，反對的意見仍然占了上風(fēng)，會議進(jìn)行到11點(diǎn)，最后表決通過決議：此合同不予執(zhí)行。會議結(jié)束后，馬廠長令彭科長立即向嚴(yán)總經(jīng)理通報，此合同廠里不準(zhǔn)備執(zhí)行，應(yīng)予以撤銷。電話那邊，嚴(yán)總立時火冒三丈。無奈，彭科長只能簡單地介紹一下“聯(lián)

28、席會議”的情況，告訴他決議一旦作出，是很難更改的。嚴(yán)總馬上又與馬廠長通電話，馬廠長除了表示抱歉之外，也無能力。中午，嚴(yán)總親自書寫了一份1500字的長篇傳真，發(fā)往濱城制鞋廠。下午一上班，馬廠長拿著傳真出現(xiàn)在郭書記的辦公室。轉(zhuǎn)天早上8點(diǎn)，會議室內(nèi)，馬廠長宣布開會。他讓會議秘書向每人發(fā)了一份傳真復(fù)印件，說：“大家先詳細(xì)地看一遍這份文件，我們再重新研究昨天關(guān)于庫存鞋變賣合同的問題?！卑雮€小時過去了，許多人已不止一次地看過這份傳真，一些人開始交頭接耳，小聲議論著?？吹竭@些，馬廠長宣布：“下面由郭書記講話?！惫鶗浥e了舉手中的傳真復(fù)印件說：“同志們，這份傳真從昨天下午到現(xiàn)在，我已經(jīng)看了不止10遍了，不知道

29、你們的感受如何。我認(rèn)為這是一份難得的教材，它幫助我們了解市場，了解外貿(mào)常識，很值得認(rèn)真學(xué)習(xí)呀?！庇谑?，郭書記帶領(lǐng)大家，學(xué)起了這份1500余字的傳真。10時30分，會議結(jié)束。會議作出決議：撤消昨天的會議決議，合同予以執(zhí)行。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：31“黨政聯(lián)席會議”"制度實(shí)施后，馬廠長的權(quán)力結(jié)構(gòu)發(fā)生了什么變化？A. 來自于職位的權(quán)力減少了，而來自于個人的權(quán)力增多了B. 來自于職位的權(quán)力沒有變化，來自于個人的權(quán)力增多了C. 來自于職位的權(quán)力和個人的權(quán)力都減少了D. 來自于職位的權(quán)力減少了，來自于個人的權(quán)力變化無法做出判斷32“黨政聯(lián)席會議”起到的正、負(fù)向作用是什么？A. 正

30、向作用是加強(qiáng)了內(nèi)部溝通，負(fù)向作用是降低了工作效率B. 正向作用是提高了決策質(zhì)量，負(fù)向作用是淡化了工廠內(nèi)部的創(chuàng)新意識 C正向作用是使管理分工更合理，負(fù)向作用是弱化了部分管理人員的工作責(zé)任D. 正向作用是調(diào)動了工廠內(nèi)部的參與意識，負(fù)向作用是造成了職責(zé)不清 33. 管理工作同樣是有成本的。僅就庫存鞋合同是否應(yīng)予以執(zhí)行這一項(xiàng)決策而言，以下哪一項(xiàng)不屬于這一決策的管理成本范疇？A. 會議的時間B. 嚴(yán)總的傳真費(fèi)用C會議準(zhǔn)備材料D. 彭科長前往嚴(yán)總所在公司的差旅費(fèi)34請站在馬廠長角度分析畢總會計(jì)師的發(fā)言，你認(rèn)為畢總會計(jì)師是否稱職？A. 不稱職，因?yàn)樗狈墓S整體角度分析問題的全局意識B不稱職，因?yàn)樗陌l(fā)言

31、太過攻擊性，不利于溝通C稱職，作為總會計(jì)師必須考慮成本核算問題D稱職，因?yàn)樗矣谥毖?，不?jì)較私利35致使馬廠長決定推出"黨政聯(lián)席會議"制度的根本原因是什么？A. 兼并所帶來的組織文化沖突B黨政分工不明確和配合不佳C部門或利益群體問的沖突和不協(xié)調(diào)D. 以往的決策速度太慢，無法適應(yīng)市場競爭的要求案例2： BT公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織（每小題2分，共10分）BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊資本6800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售，兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過

32、塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。1987年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過400萬美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠，在1989年及1990年先后被評為省級先進(jìn)企業(yè)和國家二級企業(yè)。為開拓國內(nèi)龐大的家電市場，這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5

33、月，BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個月后遂更名為“BT集團(tuán)股份有限公司”（以下簡稱BT公司）。BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會、董事會、監(jiān)事會，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會計(jì)師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財務(wù)部、經(jīng)營部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律室、廣告科、研究所、技術(shù)委員會等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠?？照{(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司等。BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國

34、內(nèi)外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從80年代中期開始緩慢啟動，90年代后年需求量迅速增加?？照{(diào)器的主要消費(fèi)者為社會團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場1991年底的普及率為1%左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問題的解決，也將會對空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計(jì)今后十年將是空調(diào)器的高需求期。BT公司同時看到，與強(qiáng)勁的市場需求相對應(yīng)，國內(nèi)空調(diào)器待業(yè)也迅速成長，生產(chǎn)能力呈急劇擴(kuò)大之勢，1992年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬臺，開始出現(xiàn)供過于求的跡象。國內(nèi)當(dāng)時有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過沒有任何一家的規(guī)模超過4050萬臺。BT公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底已

35、有窗式、分體式、柜式三個系列共27個型號。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測設(shè)備，在90年代初就形成了生產(chǎn)30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到114萬臺，銷售額為22億元，在全國市場的占有率為8。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年， BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，到1998年時產(chǎn)銷量已達(dá)到100多萬臺，并一舉奪得本行業(yè)全國三個第一?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績。BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的， 90年代初生產(chǎn)能力僅10萬臺，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實(shí)際產(chǎn)銷量為

36、171萬臺。1993年， BT公司著眼未來發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)立出來，成立了家電廠，并投資1600萬元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬臺。后來又經(jīng)發(fā)展，到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬臺，穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外，BT集團(tuán)已在近日公開宣布準(zhǔn)備建造中國大的小家電制造基地，預(yù)計(jì)包括風(fēng)扇、電飯堡、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。隨著各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展，BT集團(tuán)在1997年開始推行事業(yè)部制改革，按照產(chǎn)品類將原有經(jīng)營單位分為五個事業(yè)部，即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯

37、堡、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)營單位的積極性。與此同時，組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn)，風(fēng)扇與電飯堡這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容性和互補(bǔ)性。為優(yōu)化資源配置，BT公司在1999年下半年又將風(fēng)扇事業(yè)部和電飯堡事業(yè)部重組為BT小家電事業(yè)一部（原來的小家電事業(yè)部相應(yīng)更名為小家電事業(yè)二部）。小家電事業(yè)一部由國內(nèi)營銷公司、國外營銷公司和六個生產(chǎn)廠組成。營銷公司懷生產(chǎn)廠之間的關(guān)系由單純的產(chǎn)銷關(guān)系轉(zhuǎn)變成買賣關(guān)系，營銷公司是生產(chǎn)廠的顧客，營銷環(huán)節(jié)的問題由兩大營銷公司全權(quán)負(fù)責(zé)，制造質(zhì)量和設(shè)備質(zhì)量造成的損失則由生產(chǎn)廠承擔(dān)。BT公司認(rèn)為，新體制的推行將使該事業(yè)部全面進(jìn)入"市場經(jīng)營"和&quo

38、t;顧客服務(wù)"狀態(tài)中。根據(jù)案例所提供的情況，請回答下列問題：36同屬于BT集團(tuán)的各生產(chǎn)經(jīng)營單位，如：風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠；房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司；BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司，它們各自與BT集團(tuán)股份有限公司的關(guān)系是：A. 均為子公司與母公司的關(guān)系B. 均為企業(yè)內(nèi)部指揮鏈上的行政管理關(guān)系C. 均為具有獨(dú)立法人地位的企業(yè)間的產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)關(guān)系D. 、類為分廠、分公司與總公司的關(guān)系，類為子公司與母公司的關(guān)系37根據(jù)案例材料，1992年時，國內(nèi)市場空調(diào)器產(chǎn)銷量的總規(guī)模達(dá)到：A. 22億元 B.30萬臺 C.約1425萬臺 D.約300萬臺38.BT公司在

39、1997年開始推行事業(yè)部制，這是一種何類性質(zhì)的改革？A. 經(jīng)營權(quán)力的下放B. 部門劃分方式的轉(zhuǎn)變C. 部門化方式和經(jīng)營權(quán)力的同時調(diào)整D. 無法從案例材料中推知39. 在1997年開始推行"五大事業(yè)部"的改革至1999年下半年重組設(shè)立"小家電事業(yè)一部"前這段時間內(nèi)，原設(shè)于BT公司，總部的一些機(jī)構(gòu)，哪些最可能在此次改革中被調(diào)整或撤消？A. 經(jīng)營部、銷售部 B.進(jìn)出口部、廣告科 C. 證券部、法律室 D.研究所、技術(shù)委員會 40.BT公司先是設(shè)立進(jìn)出口部，后又設(shè)國外營銷公司，這說明其國際化經(jīng)營進(jìn)入了如下哪一階段？A.商品貿(mào)易 B.跨國投資C.在海外設(shè)立子公司

40、D.已經(jīng)成為一家跨國公司四、分析題（共10分）：案例：鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉項(xiàng)目，與工程隊(duì)談判，監(jiān)督工程進(jìn)展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計(jì)較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關(guān)心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風(fēng)

41、以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的"元老"，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些"元老"們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結(jié)果導(dǎo)致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要"停擺"。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項(xiàng)目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識