第六章 旅游企業(yè)績效管理與績效考評

1、旅游企業(yè)人力資源管理第六章 旅游企業(yè)績效管理與績效考評第一節(jié)、績效考評概述第二節(jié)、績效考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)第三節(jié)、績效考評的方法目錄第三節(jié)、績效考評的運(yùn)用掌握績效考評與績效管理的概念掌握旅游企業(yè)績效考評常用的方法熟悉績效考評的內(nèi)容和程序了解績效考評的標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)的目的與要求第一節(jié)、績效考評的概述一、績效、績效管理及績效考評何為績效？1、績效即工作績效的簡稱，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果。2、績效管理是指各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價(jià)、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績效。3、績效考評是

2、指旅游企業(yè)的人事部門或業(yè)務(wù)部門主管在依照若干項(xiàng)目或目標(biāo)對員工某一階段工作行為進(jìn)行切實(shí)記錄而形成的對被考評員工工作意見的基礎(chǔ)上，進(jìn)行的有次序、有系統(tǒng)和科學(xué)的分析與評價(jià)，從而公平地確定被考評員工在旅游企業(yè)中的價(jià)值。包括員工素質(zhì)評價(jià)和業(yè)績評價(jià)兩個(gè)方面。一、績效、績效管理及績效考評業(yè)績評定：1.工作完成情況 2.工作態(tài)度素質(zhì)評定：1.個(gè)性或性格 2.知識與技能 3.適應(yīng)性二、績效考評的目的和原則（一）績效考評的目的是旅游企業(yè)人力資源決策的依據(jù)有利于員工認(rèn)清自我，起到激勵(lì)員工的作用為培訓(xùn)計(jì)劃的制定提供依據(jù)有利于旅游企業(yè)提高科學(xué)管理水平（二）績效考評的原則（八大原則）公平嚴(yán)格單頭考評結(jié)果公開獎(jiǎng)懲結(jié)合客觀反

3、饋差別三、績效考評的內(nèi)容和程序德：政治思想素質(zhì)、道德素質(zhì)和心理素質(zhì)能：體能、學(xué)識、智能和技能勤：積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性、紀(jì)律性和出勤率績：數(shù)量、質(zhì)量、效益（一）績效考評的內(nèi)容規(guī)劃、設(shè)計(jì)規(guī)劃、設(shè)計(jì)組織、動(dòng)員組織、動(dòng)員技術(shù)準(zhǔn)備和人員培訓(xùn)技術(shù)準(zhǔn)備和人員培訓(xùn)搜集績效信息、填報(bào)表格搜集績效信息、填報(bào)表格分項(xiàng)統(tǒng)計(jì)與評定分項(xiàng)統(tǒng)計(jì)與評定信度檢驗(yàn)信度檢驗(yàn)處理與排序處理與排序考評結(jié)果的確認(rèn)和通告考評結(jié)果的確認(rèn)和通告結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用（二）績效考評的程序四、績效考評的量度絕對標(biāo)準(zhǔn)以固定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量員工，不與其他員工進(jìn)行比較相對標(biāo)準(zhǔn)將員工的績效進(jìn)行相互比較，通過比較來評定員工工作的好壞，進(jìn)行排序，以此來確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（一

4、）績效考評標(biāo)準(zhǔn)的類型五、績效考評的主體直接上司同級同事下屬員工自評客戶評價(jià)360度績效考評360度績效考評 360度考核法又稱為全方位考核法，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達(dá)到提高自己的目的。 五、績效考評的主體 當(dāng)然這種考核并不是每個(gè)員工都必須要做的，一般是工作較當(dāng)然這種考核并不是每個(gè)員工都必須要做的，一般是工作較長的員工和骨干員工長的員工和骨干員工。 360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級、同級、下上級、同級、下級、服務(wù)的客戶級、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選

5、擇每組至少選擇6個(gè)人個(gè)人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報(bào)告交給被考核人。 設(shè)計(jì)出設(shè)計(jì)出360度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。這種考核是背對背的，強(qiáng)調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。 360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對加他們的自主性和對工作的控制，員工的積極性會更高，對組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度組織會更忠誠，提高了員工的工作滿意度。五、績效考評的主體案例A公司已有20年的歷史，年?duì)I業(yè)額在12億元左右

6、。但以往的考評內(nèi)容一成不變、考評流于形式，不能真實(shí)地反映員工的工作績效。因此，人事部門全面修訂考評制度，重新編制了考評表。2004年起，新的考評制度開始實(shí)行。公司對普通員工的考評分為自我考評、上級考評和人事部門考評；對部門的考評分為自我考評、上級考評、人事部門考評和下級考評。每月初部門經(jīng)理在員工考核表上列出員工本月應(yīng)當(dāng)完成的主要工作，將考評表發(fā)給員工?？荚u表除了列出本月的工作要求外，還有固定的考評項(xiàng)目如工作態(tài)度、工作品質(zhì)、紀(jì)律性、協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神等，每項(xiàng)都說明了含義和分值?？荚u項(xiàng)目滿分為100分，月末員工填寫考評表為自己打分，交部門經(jīng)理。部門經(jīng)理在同一張考評表上為員工打分，交給人事部門。人事

7、部門對員工進(jìn)行最終的考評和分?jǐn)?shù)匯總，并向員工通報(bào)當(dāng)月的考評成績。員工對考評結(jié)果有疑問，可直接向人力資源部反映。普通員工的考評自評占30，人事部門評分占10，部門經(jīng)理評分占60。部門經(jīng)理的考評自評占30，下級評分占20，人事部門評分占10?？荚u結(jié)果應(yīng)用于薪酬、晉升、培訓(xùn)等各方面。問題1、A公司的績效考評合理嗎，請說明理由？點(diǎn)評員工只參與評價(jià)，沒有參與目標(biāo)制定。參與人員的評價(jià)權(quán)重不合理，一般而言，自評和下級評價(jià)的權(quán)重不宜過高，績效評價(jià)應(yīng)以上級評價(jià)為主。人力資源部考評角色定位有問題，人事部不應(yīng)直接參與考評，而應(yīng)對整個(gè)考評的流程進(jìn)行監(jiān)督?？荚u期限不合理，部門經(jīng)理的考評期限不宜太短，應(yīng)按季度或年度考評。

8、考評反饋應(yīng)由員工的直接上級進(jìn)行，人力資源部可以負(fù)責(zé)分?jǐn)?shù)的匯總，但不能直接把結(jié)果反饋給員工。第二節(jié)、績效考評指標(biāo)的設(shè)計(jì)一、績效考評指標(biāo)的特點(diǎn)指標(biāo)是基于工作而不是工作指標(biāo)是可以達(dá)到的指標(biāo)是為人所知的指標(biāo)是通過協(xié)商的指標(biāo)盡可能具體而且可以衡量指標(biāo)有時(shí)間限制指標(biāo)必須有意義指標(biāo)是可以改變的二、績效考評指標(biāo)的分類按考評指標(biāo)層次一級/宏觀指標(biāo)二級/中觀指標(biāo)三級/微觀指標(biāo)按指標(biāo)內(nèi)容基礎(chǔ)指標(biāo)（德、能、勤、績）具體指標(biāo)（具體崗位職責(zé)）按指標(biāo)性質(zhì)過程性指標(biāo)（員工工作產(chǎn)出過程）結(jié)果性指標(biāo)二、績效考評指標(biāo)的分類（員工工作產(chǎn)出的結(jié)果）按指標(biāo)的重要程度普通指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI）三、績效考評指標(biāo)確定的原則與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相

9、符原則明確業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)原則影響被考評者原則考評結(jié)果與個(gè)人收益掛鉤原則第三節(jié)、績效考評的方法相對標(biāo)準(zhǔn)法絕對標(biāo)準(zhǔn)法目標(biāo)管理法直接指標(biāo)法一、相對標(biāo)準(zhǔn)法對員工進(jìn)行相互比較和研究分析來確定一個(gè)相對的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對單獨(dú)的一個(gè)員工進(jìn)行績效考評則不能采用此法。相對標(biāo)準(zhǔn)法的類型： 排序法 兩兩比較法 強(qiáng)制分配法u直接排序法直接排序法u交替排序法交替排序法一、相對標(biāo)準(zhǔn)法（一）排序法交替排序法就是根據(jù)績效考評要素對員工從績效最好的人道績效最差的人進(jìn)行排序，最好的放在最上面，最差的放在最下面，這樣從最好和最壞兩個(gè)方向依次排下去。一、相對標(biāo)準(zhǔn)法排序法排序法優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn)直接排序法簡單易行花費(fèi)時(shí)間少適用于人員較少的小型

10、企業(yè)有一定的局限性不能用于不同部門的員工不能使員工得到自身的反饋交替排序法上級可以直接完成排序工作比簡單排序有效適用于員工較多的大中型企業(yè)實(shí)際操作中過于依賴“主觀估計(jì)”兩兩比較法兩兩兩兩比比較較法法比較對象比較對象張三張三李四李四王二王二吳六吳六張三張三100李四李四000王二王二110吳六吳六111得分得分2310工工作作質(zhì)質(zhì)量量比較對象比較對象張三張三李四李四王二王二吳六吳六張三張三000李四李四100王二王二111吳六吳六110得分得分3201創(chuàng)創(chuàng)造造性性（二）、兩兩比較法（二）、兩兩比較法 兩兩比較法能發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)秀的方面和不足之處，但是不適用于員工數(shù)量過多的大型企業(yè)，員工數(shù)目過多，既費(fèi)

11、時(shí)又費(fèi)力，考評質(zhì)量也會受到影響（三）、強(qiáng)制分配法u設(shè)計(jì)等級數(shù)設(shè)計(jì)等級數(shù)u定義等級定義等級u確定各等級人數(shù)比例確定各等級人數(shù)比例u鑒定等級鑒定等級10%10%DB評分評分人人數(shù)數(shù)分分5等等ABCDE50%50%C C5%5%EA正態(tài)分布正態(tài)分布（三）、強(qiáng)制分配法二、絕對標(biāo)準(zhǔn)法（一）關(guān)鍵事件法（二）打分檢查法（三）硬性選擇法二、絕對標(biāo)準(zhǔn)法（一）關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件 與被評估者工作績效與被評估者工作績效密切相關(guān)的事件，與關(guān)鍵密切相關(guān)的事件，與關(guān)鍵績效績效指標(biāo)相指標(biāo)相對應(yīng)。對應(yīng)。u提高績效關(guān)鍵事件提高績效關(guān)鍵事件u降低績效關(guān)鍵事件降低績效關(guān)鍵事件與其它方法與其它方法相結(jié)合使用相結(jié)合使用案例評估

12、者記錄相關(guān)重要關(guān)鍵事件（二）打分檢查法二、絕對標(biāo)準(zhǔn)法 由主管和其他熟悉員工工作的人制定員工各項(xiàng)工作檢查表，并根據(jù)實(shí)際工作情況對員工的每項(xiàng)工作進(jìn)行打分，從分?jǐn)?shù)的高低可以看出該項(xiàng)工作的完成情況。員工姓名：項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)得分說明1.工作結(jié)束關(guān)閉設(shè)備2.保持工作區(qū)的清潔3.一次備齊工作用品4.、5.、24321.51.5主管簽字： 日期：二、絕對標(biāo)準(zhǔn)法（三）硬性選擇法選擇影響員工工作的重要因素作為考評因素（P185）絕對標(biāo)準(zhǔn)法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)關(guān)鍵事件法使工作行為可觀察、可測量有利于員工改正不良績效便于向下屬解釋績效結(jié)果費(fèi)時(shí)，需花大量時(shí)間去搜集關(guān)鍵事件容易遺漏平均績效水平不可單獨(dú)作為考核工具打分檢查法方便統(tǒng)計(jì)分析直觀

13、、簡便主觀性強(qiáng)參與打分的項(xiàng)目容易遺漏硬性選擇法可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的情況發(fā) 生 只能把員工分為有限的幾種類別別，難以具體比較員工差別不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠三、目標(biāo)管理法 考評人員與員工共同討論和制定員工在一定考評期內(nèi)所需要達(dá)到的績效目標(biāo)，同時(shí)還要確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的方法和步驟。確定企業(yè)下一個(gè)評價(jià)期的目標(biāo)說明企業(yè)狀況管理者為參與者逐一確定下一個(gè)考評期的目標(biāo)設(shè)計(jì)年度目標(biāo)工作單經(jīng)常關(guān)注和檢查每個(gè)員工的目標(biāo)是否能夠達(dá)到準(zhǔn)備績效說明書實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理方法的六個(gè)步驟：案例：王總的目標(biāo)管理法 北方公司王總經(jīng)理在一次管理技能培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到一些目標(biāo)管理的內(nèi)容。他對于這種理論邏輯上的簡單清晰及其預(yù)期

14、的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司內(nèi)部實(shí)施這種管理方法。 首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)。王總認(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定了整個(gè)公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)。 確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿?，并口頭通知的形式說明在計(jì)劃完成后，他要組織人員親自核對落實(shí)情況，按照目標(biāo)的要求進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理方案無法順利實(shí)施。王總感到很困惑。 問題：根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的步驟，分析王總的做法存在哪些問題？案例點(diǎn)評（1）通過對案例的整體把握，得知王總沒

15、有給定一個(gè)總的目標(biāo)。（2）從 “因此應(yīng)該由他本人為他們確定較高目標(biāo)” 這句話可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)問題，第一，下級沒有參與目標(biāo)的制定過程，即目標(biāo)是應(yīng)該由下級和上級共同確定的，工作中實(shí)行自我管理和自我控制，獨(dú)立自主地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。第二，目標(biāo)估計(jì)定的高了，即目標(biāo)定的不切實(shí)際，由于資源、能力等條件的不足使得目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)。（3）從“確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個(gè)部門的負(fù)責(zé)人”這句話可以看出王總沒有經(jīng)過各部門的同意就立即下發(fā)了目標(biāo)。（4）對于王總的“口頭通知”更容易引起爭議，因?yàn)榭陬^通知在從上級往下級傳達(dá)的過程中容易使信息偏差越大，同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者也可能反悔，不承認(rèn)當(dāng)初的口頭通知，引起爭議，所以在大企業(yè)一般以文件

16、的形式傳達(dá)通知。（5）對于獎(jiǎng)懲問題，他沒有明確指明，例如要獎(jiǎng)勵(lì)多少，怎樣懲罰，這些也是應(yīng)該寫清楚的。四、直接指標(biāo)法把員工的各項(xiàng)工作和工作表現(xiàn)用數(shù)量直接表示出來。第四節(jié)、績效考評的運(yùn)用一、績效考評信息的回應(yīng)處理績效考評結(jié)果時(shí)要注意一下幾點(diǎn)：量化考評項(xiàng)目綜合同一項(xiàng)目的不同考評結(jié)果對不同項(xiàng)目的考評結(jié)果加以綜合1、工作效率與服務(wù)質(zhì)量2、有關(guān)部門注意3、明確目標(biāo)二、績效考評內(nèi)在矛盾和困難績效考評過程的先天不足績效考評中的失誤績效考評中固有的問題受評員工對考評的漠不關(guān)心 工作量大 沒有合理的考評步驟 對考評結(jié)果不采取措施 暈輪效應(yīng)誤差 近因誤差 感情效應(yīng)誤差 暗示效應(yīng)誤差 偏見誤差 績效考評很難考評創(chuàng)意價(jià)值 績效考評很難評估團(tuán)隊(duì)工作中的個(gè)人價(jià)值 績效考評的標(biāo)準(zhǔn)往往忽略了外在因素三、績效考評的改善方法1、克服對績效考評的“先天性心理障礙”2、根據(jù)目標(biāo)和工作內(nèi)容擬定考評標(biāo)準(zhǔn)3、依不同的工作崗位和性質(zhì)確定考評時(shí)間4