供應(yīng)鏈復(fù)習(xí)要點

1、第一章 導(dǎo)論一、供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈管理的概念供應(yīng)鏈的概念供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。 供應(yīng)鏈管理的概念伊文斯（Evens）認(rèn)為：“供應(yīng)鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。菲利浦（Phillip）則認(rèn)為供應(yīng)鏈管理不是供應(yīng)商管理的別稱，而是一種新的管理策略，它把不同企業(yè)集成起來以增加整個供應(yīng)鏈的效率，注重企業(yè)之間的合作。 供應(yīng)鏈管理把供應(yīng)

2、鏈中所有節(jié)點企業(yè)看作一個整體，供應(yīng)鏈管理涵蓋整個物流的、從供應(yīng)商到最終用戶的采購、制造、分銷、零售等職能領(lǐng)域過程。 二、“推拉”結(jié)合的供應(yīng)鏈系統(tǒng)在供應(yīng)鏈構(gòu)成的類型中，單純的效率性或響應(yīng)性供應(yīng)鏈一般很難見到，更實用的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)類型是“推動拉動”組合形式?！巴苿印焙汀袄瓌印钡暮x：供應(yīng)鏈面向市場一端主要以客戶需求為驅(qū)動力，主張快速響應(yīng)客戶的需求，因此稱為拉動式的。而供應(yīng)鏈上游供應(yīng)商一端更多地是以預(yù)測驅(qū)動生產(chǎn)和供應(yīng)的，因此稱為推動式的。推動式和拉動式的接口處就是“推拉”邊界。第三章 供應(yīng)鏈運作的協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)問題的提出一、長鞭效應(yīng)（bullwhip effect),在管理學(xué)上俗稱“牛鞭效應(yīng)” 長

3、鞭效應(yīng)是對需求信息扭曲在供應(yīng)鏈中傳遞的一種形象的描述。其基本思想是：當(dāng)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或者供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，產(chǎn)生逐級放大的現(xiàn)象。當(dāng)信息達(dá)到最源頭的供應(yīng)商時，其所獲得的需求信息和實際消費 市場中的顧客需求信息發(fā)生了很大的偏差。由于這種需求放大效應(yīng)的影響，供應(yīng)方往往維持比需求方更高的庫存水平或者說是生產(chǎn)準(zhǔn)備計劃。 長鞭效應(yīng)的表現(xiàn)“長鞭效應(yīng)”在如今的供應(yīng)鏈管理無 疑是表現(xiàn)得最為突出的了。1998年，在英國舉辦的供應(yīng)鏈管理專題會議上，一位與會者提及，在他的歐洲日雜公司，生產(chǎn)、供應(yīng)環(huán)節(jié)發(fā)生著這樣的現(xiàn)象：從漁場碼頭得到原材料

4、，經(jīng)過加工、配送到產(chǎn)品的最終銷售需要150天時間，雖然消費者得到這樣的商品沒有感覺到不好，而且所有的中間環(huán)節(jié)也都是按照他們原本的最優(yōu)效率運轉(zhuǎn)著，但是這位管理者做了一個數(shù)據(jù)對比后，感到非常驚愕，他的產(chǎn)品加工的整個過程僅僅占用了150天中的45分鐘。為什么供應(yīng)鏈條被拖得這么長， 而真正最有價值的只有45分鐘，大部分時效被如何浪費掉了呢？ 解決長鞭效應(yīng)最好的方法是將這個鞭子縮得越短越好，這樣引起的變化也會很小。透過高效的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，可以減少長鞭效應(yīng)，直接降低企業(yè)的營運成本，實現(xiàn)實時響應(yīng)客戶需求的理想境界。”高效的整合供應(yīng)鏈被認(rèn)為是解決方法的最有效武器。但是一些傳統(tǒng)的模式必須改變才能達(dá)到真正的高效

5、運轉(zhuǎn)。因為通過分析，管理學(xué)家認(rèn)為，問題不在于是否對供應(yīng)鏈進行了管理，而在于沒有通過新的管理模式，尤其是在分銷與庫存管理方法上。 傳統(tǒng)上，由于供應(yīng)鏈每一個環(huán)節(jié)都是自己管理的庫存，都有自己的庫存控制目標(biāo)和相應(yīng)的策略，而且相互之間缺乏信息溝通， 彼此獨占庫存信息，因此不可避免地產(chǎn)生了需求信息的扭曲和時滯，使供應(yīng)商無法快速準(zhǔn)確地滿足用戶的需求。主要問題發(fā)生在快速響應(yīng)用戶需求的整個供應(yīng)鏈上， 供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的活動都應(yīng)該是同步進行的，而傳統(tǒng)的庫存和分銷管理思想顯然無法滿足這一要求，必須從這兩方面入手解決問題。在國外首先出現(xiàn)了一種全新的供應(yīng)鏈庫存管理VMI（Vender Managed Inventory，

6、供應(yīng)商管理庫存），正在成為生產(chǎn)制造的避免“長鞭效應(yīng)”的突破點。VMI與RMI（Retailer Managed Inventory，零售商管理庫存）的傳統(tǒng)庫存管理方式完全相反。庫存不在由各自企業(yè)自行管理，而是作為供需雙方共同管理的“第三方庫存”。 牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的原因產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”的原因主要有6個方面，即需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異。 需求預(yù)測修正 需求預(yù)測修正是指當(dāng)供應(yīng)鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信息和依據(jù)時，就會產(chǎn)生需求放大。例如，在市場銷售活動中，假如零售商的歷史最高月銷量為1000件，但下月正逢重大節(jié)日，為了保證銷售不斷貨，

7、他會在月最高銷量基礎(chǔ)上再追加A%，于是他向其上級批發(fā)商下訂單（1+A %）1000件。批發(fā)商匯總該區(qū)域的銷量預(yù)計后（假設(shè)）為12000件，他為了保證零售商的需要又追加B%，于是他向生產(chǎn)商下訂單（1+B%）12000 件。生產(chǎn)商為了保證批發(fā)商的需貨，雖然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具體情況，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投產(chǎn)，并且為了穩(wěn)妥起見，在考慮毀損、漏訂等情況后，他又加量生產(chǎn)，這樣一層一層地增加預(yù)訂量，導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 訂貨批量決策 在供應(yīng)鏈中，每個企業(yè)都會向其上游訂貨，一般情況下，銷售商并不會來一個訂單就向上級供應(yīng)商訂貨一次，而是在考慮庫存和運輸費用的基礎(chǔ) 上，在一個

8、周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應(yīng)商訂貨；為了減少訂貨頻率，降低成本和規(guī)避斷貨風(fēng)險，銷售商往往會按照最佳經(jīng)濟規(guī)模加量訂貨。同時頻繁的訂貨 也會增加供應(yīng)商的工作量和成本，供應(yīng)商也往往要求銷售商在一定數(shù)量或一定周期訂貨，此時銷售商為了盡早得到貨物或全額得到貨物，或者為備不時之需，往往會 人為提高訂貨量，這樣，由于訂貨策略導(dǎo)致了“牛鞭效應(yīng)”。 價格波動 價格波動是由于一些促銷手段，或者經(jīng)濟環(huán)境突變造成的，如價格折扣、數(shù)量折扣、贈票、與競爭對手的惡性競爭和供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害、社會動蕩等。這種因素使許多零售商和推銷人員預(yù)先采購的訂貨量大于實際的需求量，因為如果庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益

9、，銷售人員當(dāng)然愿意預(yù)先多買，這樣訂貨沒有真實反映需求的變化，從而產(chǎn)生“牛鞭效應(yīng)”。 短缺博弈 當(dāng)需求大于供應(yīng)時，理性的決策是按照訂貨量比例分配現(xiàn)有供應(yīng)量，比如，總的供應(yīng)量只有訂貨量的40%，合理的配給辦法就是按其訂貨的 40%供貨。此時，銷售商為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求是在所難免的，當(dāng)需求降溫時，訂貨又突然消失，這種由于短缺博弈導(dǎo)致的需求信息的 扭曲最終導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。 庫存責(zé)任失衡 庫存責(zé)任失衡加劇了訂貨需求放大。在營銷操作上，通常的做法是供應(yīng)商先鋪貨， 待銷售商銷售完成后再結(jié)算。這種體制導(dǎo)致的結(jié)果是供應(yīng)商需要在銷售商（批發(fā)商、零售商）結(jié)算之前按照銷售商的訂貨量負(fù)責(zé)將貨物運至銷售商指定的地方，而銷售商并不承擔(dān)貨物搬運費用；在發(fā)生貨物毀損或者供給過剩時，供應(yīng)商還需承擔(dān)調(diào)換、退貨及其它相關(guān)損失，這樣，庫存責(zé)任自然轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商，從而使銷售商處于有利地位。同時在銷售商資金