美林基業(yè)目標(biāo)管理體系設(shè)計方案

1、美林基業(yè)目標(biāo)管理體系（初稿）管理再造：創(chuàng)建高效能執(zhí)行力組織北京國富創(chuàng)新管理咨詢有限公司2004年01月13日說明：2003年12月08日至2004年01月13日，根據(jù)廣州美林基業(yè)集團有限公司與北京國富創(chuàng)新管理咨詢有限公司共同簽訂的“管理咨詢與顧問合作協(xié)議”，北京國富美林基業(yè)項目部為美林基業(yè)提供“管理再造和執(zhí)行力建設(shè)工程”咨詢顧問服務(wù)，目標(biāo)管理體系方案設(shè)計是此次顧問服務(wù)的組成部分之一。整個設(shè)計過程包含了準(zhǔn)備、調(diào)研、培訓(xùn)、設(shè)計等工作內(nèi)容，歷時36天，參與人員除國富項目部專家外，還包括了美林基業(yè)集團及其所屬公司的各層級管理人員。本目標(biāo)管理體系文件（初稿）是在進(jìn)行了上述工作的基礎(chǔ)上，結(jié)合美林基業(yè)提供的

2、參考資料設(shè)計而成。旨在為美林基業(yè)集團公司全面推行目標(biāo)管理提供理論依據(jù)以及管理制度、實施方案、準(zhǔn)則及相應(yīng)工作表單。版權(quán)所有：北京國富2004文檔編號：MBO-2004-01-GZML目標(biāo)管理（ManagementByObject）是國際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理模式，也是執(zhí)行力建設(shè)工程的樞紐。美林基業(yè)集團有限公司（以下簡稱“美林基業(yè)”）作為廣州房地產(chǎn)行業(yè)的一支后起之秀，全面導(dǎo)入目標(biāo)管理，并扎扎實實地進(jìn)行貫徹，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力帶來的必然結(jié)果就是更強勁的發(fā)展態(tài)勢。本案旨在為美林基業(yè)提供目標(biāo)管理體系（ManagementByObjectives,MBO導(dǎo)入解決方案，并規(guī)范目標(biāo)管理的具體操作流程（Ope

3、rationProcess，OP）。全部文件由以下部分構(gòu)成：目標(biāo)管理體系設(shè)計方案闡述目標(biāo)管理的理論依據(jù)，操作流程目標(biāo)管理制度實施細(xì)則闡述目標(biāo)管理各流程的操作要點、難點美林基業(yè)目標(biāo)管理制度（附件一）提供規(guī)范美林基業(yè)集團目標(biāo)管理工作的制度工作表單（附件二）提供目標(biāo)管理流程涉及到的工作表單第一部分目標(biāo)管理體系設(shè)計方案目標(biāo)管理（ManagementByObject）是國際流行的一種先進(jìn)的科學(xué)管理模式,也是執(zhí)行力建設(shè)工程的樞紐。根據(jù)注重結(jié)果的執(zhí)行力原則，通過由決策者提出組織在一定時期內(nèi)適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)資源配置和授權(quán)的前提下

4、積極主動為各自的分目標(biāo)而奮斗。在運行過程中，目標(biāo)管理以“溝通和教練”為核心，通過上下的“自我控制”，增強組織執(zhí)行能力，從而使組織的戰(zhàn)略目標(biāo)成功執(zhí)行。一、目標(biāo)管理的總則目標(biāo)管理（MBO最早出現(xiàn)于20世紀(jì)50年代中期的美國，經(jīng)過五十多年全球企業(yè)的實踐和豐富，已經(jīng)發(fā)展成為一個完整的管理體系。因其特別適用于對主管人員的管理，被稱為“管理中的管理”。目標(biāo)管理的概念凡是工作目標(biāo)管理以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提，以公司年度計劃為依狀況和成果直據(jù)，將各種任務(wù)、指標(biāo)層層分解到各部門、各員工，用總目標(biāo)指接地、嚴(yán)重地影導(dǎo)分目標(biāo)，用分目標(biāo)保證總目標(biāo)，形成目標(biāo)體系。響著組織的生集團公司總目標(biāo)包括集團整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（長期目標(biāo)）

5、、中期計劃目標(biāo)、短期計劃目標(biāo)、執(zhí)行計劃目標(biāo)等。目標(biāo)管理的實質(zhì)是績效價值導(dǎo)向，實施的關(guān)鍵是：事先制定組織各層級合理的任務(wù)指標(biāo)、獎罰標(biāo)準(zhǔn)等體系；事中進(jìn)行過程管理，檢查考評目標(biāo)任務(wù)完成執(zhí)行情況；事后按工作績效和約定的獎罰標(biāo)準(zhǔn)及時兌現(xiàn)獎罰。明確的考核標(biāo)準(zhǔn)使得公司對員工業(yè)績、執(zhí)行能力的評價和獎勵更客觀、更合理。目標(biāo)管理的基本原則為了使目標(biāo)管理能順利實施，需要遵循以下原則：美林基業(yè)目標(biāo)體系應(yīng)保持一致性，下級目標(biāo)要以上級目標(biāo)為基準(zhǔn)，其目標(biāo)值之和不應(yīng)低于上級目標(biāo)，以略高于上級目標(biāo)為宜。如本部門無法確定與總目標(biāo)直接相關(guān)的目標(biāo)時，應(yīng)選擇本部門的重要工作事項作為目標(biāo)，并盡量使其與全公司總目標(biāo)掛鉤。目標(biāo)應(yīng)該是：A -

6、認(rèn)同的S -明確的M -可衡量的目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以可量化的工作業(yè)績（結(jié)果目標(biāo)）為主，同時兼顧資質(zhì)目標(biāo)并盡量和績效考核體系的考核指標(biāo)相一致。目標(biāo)制定的A-SMARTM則：即認(rèn)同的、明確的、可衡量的、可達(dá)成的、相關(guān)性與時限性。目標(biāo)項目力求明確具體，并作為本年度的工作重點。如屬不需努力而能在短時間內(nèi)完成的工作，不能列為一項目標(biāo)。目標(biāo)項目不宜過多，以48項為好，可視具體情況酌情增減。目標(biāo)管理制度是建立在現(xiàn)代人力資源管理體系基礎(chǔ)上的，在整個目標(biāo)管理制度中始終貫穿“以人為本”的管理原則。公司上下職責(zé)明確，各司其職，以員工自我管理和自我控制為主，上級只對例外發(fā)生的重大問題進(jìn)行指導(dǎo)和控制。以員工為中心，即員工人人

7、參與管理，并力圖使員工的利益與單位利益的一致在目標(biāo)管理運行中要建立P計劃一D執(zhí)行一C檢查一A處理（改進(jìn)）的PDCAS環(huán)，使公司管理始終處于不斷改進(jìn)和提高的良性循環(huán)之中。目標(biāo)管理的優(yōu)勢在全球眾多的企業(yè)中，目標(biāo)管理的使用均達(dá)到了良好的效果。它可以使員工明確作為考核標(biāo)準(zhǔn)的工作目標(biāo)，并自覺地努力完成。目標(biāo)管理使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更具體、更合理，可以激發(fā)員工自身的潛力。目標(biāo)管理優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：使公司戰(zhàn)略發(fā)展計劃落地，最大限度地保障投資人（股東）利益。使美林基業(yè)有統(tǒng)一的總體目標(biāo)，引導(dǎo)各級管理者與下屬員工齊心協(xié)力共同達(dá)成，保證企業(yè)目標(biāo)與員工個人目標(biāo)的統(tǒng)一。經(jīng)過精心篩選的目標(biāo)屈指可數(shù)，有利于企業(yè)決

8、策層明確有限資源的合理分配與有效運用。通過實施預(yù)算、績效考核等管理手段，增強美林基業(yè)控制執(zhí)行的管理能力。可以明確控制權(quán)、控制要點，以及上下級的工作進(jìn)度，促進(jìn)計劃的協(xié)調(diào)。有助于在保證有效控制的前提下，促使權(quán)力下放，激活組織潛力。以協(xié)商的方式訂立各級目標(biāo)，并實行逐級負(fù)責(zé)制；通過目標(biāo)設(shè)定，建立主管與部署定期溝通的方式，培養(yǎng)團隊合作精神。強調(diào)“自我控制”。由于各部門目標(biāo)明確，員工責(zé)無旁貸，以對員工動機的控制達(dá)到對其行為的控制，用“自我控制”的管理取代“壓制性”的管理，能使美林基業(yè)全面提升工作績效?？梢愿鶕?jù)員工個人取得的績效進(jìn)行考核，與單位的總體目標(biāo)相比較，以明確實效，為考核、任用、培訓(xùn)等人力資源管理工

9、作提供依據(jù)。可以使員工明確自己的崗位職責(zé)，工作做到有的放矢。能夠使員工的實際貢獻(xiàn)大小得到如實的評價，有利于培養(yǎng)人才、提高員工的工作積極性和績效，使員工產(chǎn)生成就感和滿意感，增強凝聚力。促使部分優(yōu)秀員工補充自身知識，為職業(yè)發(fā)展做進(jìn)一步規(guī)劃。目標(biāo)管理的局限性正確地了解MBO的優(yōu)劣勢，在工作中才能揚長避盡管目標(biāo)管理有很多優(yōu)點，但它也有若干弱點和缺點。應(yīng)當(dāng)引起各管理人員的足夠重視，及時進(jìn)行研究和調(diào)整，使之不斷完善。目標(biāo)難以確定。一方面可考核的目標(biāo)是難以確定的；另一方面使同一級主管人員的目標(biāo)都具有正常的“緊張”和“費力”程度更是困難的，而這兩個問題恰是使目標(biāo)管理取得成效的關(guān)鍵。目標(biāo)一般是短期的。幾乎在所有

10、實行目標(biāo)管理的組織中，所確定的目標(biāo)一般都是短期的，很少超過一年，常常是一季度或更短些。強調(diào)短期目標(biāo)的弊病是顯而易見的，因此，為防止短期目標(biāo)所導(dǎo)致的短期行為，上級主管人員必須從長期目標(biāo)的角度提出總目標(biāo)和制定目標(biāo)的指導(dǎo)方針。不靈活的危險。目標(biāo)管理要取得成效，就必須保持其明確性和肯定性，如果目標(biāo)經(jīng)常改變，就難以說明它是經(jīng)過深思熟慮和周密計劃的結(jié)果，這樣的目標(biāo)是沒有意義的。但是，計劃是面向未來的，而未來存在許多不肯定因素，這又使得必須根據(jù)已經(jīng)變化了的計劃工作前提對目標(biāo)進(jìn)行修正。然而修訂一個目標(biāo)體系與制定一個目標(biāo)體系所花費的精力相差無幾，結(jié)果可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過程。對目標(biāo)管理的原理

11、和方法宣講得不夠。目標(biāo)管理看起來簡單，但要把它有效地付諸實施，則需各級主管人員對它有詳盡的了解和認(rèn)識。這就需要對目標(biāo)管理的整個體系做耐心的解釋工作，說明目標(biāo)管理是什么；它怎樣發(fā)揮作用；為什么要這樣做；它在評價管理工作成效時起些什么作用；以及參與目標(biāo)管理的人能得到什么好處等。沒有把指導(dǎo)方針向擬定目標(biāo)的各級主管人員講清。目標(biāo)管理和其他各種計劃工作一樣，如果擬訂目標(biāo)的各級主管人員得不到必要的指導(dǎo)方針，不了解計劃工作的前提條件和企業(yè)的基本戰(zhàn)略和政策，那么他們就無法制訂出正確的目標(biāo)，也就無法發(fā)揮目標(biāo)管理的作用。二、目標(biāo)管理的組織根據(jù)美林基業(yè)企業(yè)特點，目標(biāo)管理體系的設(shè)計應(yīng)遵循以下組織原則：美林基業(yè)決策委員

12、會為美林基業(yè)目標(biāo)管理工作的最高領(lǐng)目標(biāo)管理是一項系統(tǒng)工導(dǎo)機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團總目標(biāo)的審議、修正以及各業(yè)務(wù)板塊目標(biāo)修正、考核指導(dǎo)等工作。決策委員會主要由美林基業(yè)集團公司決策層（總裁及集團核心領(lǐng)導(dǎo)人員）組成，各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)在決策委員會的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行目標(biāo)管理工作。由集團企化中心會同人力資源部起草公司戰(zhàn)略目標(biāo)及集團總目標(biāo)。由審計法務(wù)部協(xié)助總裁組織實施日常目標(biāo)管理控制工作，督導(dǎo)監(jiān)控目標(biāo)計劃執(zhí)行過程。人力資源部負(fù)責(zé)對員工進(jìn)行考核和獎勵等各項績效考核具體工作。各分公司總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管公司/部門目標(biāo)管理的領(lǐng)導(dǎo)工作。實施過程中，各部門應(yīng)積極配合集團審計法務(wù)部、人力資源部的工作。三、目標(biāo)管)起一1 系的建組織中各部門在目標(biāo)管理體

13、系中的角色，如圖所示：領(lǐng)目標(biāo)，立提F®目標(biāo)建立目標(biāo)管理體系，以標(biāo)簽?zāi)繕?biāo)遇產(chǎn)目標(biāo)管理體系,金“明確的目標(biāo)是成功的開始”josh各公司/當(dāng)今企業(yè)首要的任務(wù)就目標(biāo).,提是確定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，然時企戰(zhàn)曲目標(biāo)制訂2一外*環(huán)境的變帛,一q各0市盧基m外目懶業(yè)群橫展。同造al經(jīng)營目標(biāo)。另外，對經(jīng)營目標(biāo)制訂的程序進(jìn)行有效管理與合理控制，可使企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)更具有可實現(xiàn)性、可執(zhí)行性。目標(biāo)管理體系的核心適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。目標(biāo)管理體系內(nèi)容目標(biāo)管理可以概括為：一個中心：以目標(biāo)為中心統(tǒng)籌安排工作三個階段：計劃、執(zhí)行、檢查（含總結(jié)）三個階段四個環(huán)節(jié)：確定目標(biāo)、目標(biāo)展開、目標(biāo)實施和目標(biāo)考核九項工作：計劃

14、階段有三項工作即論證決策、協(xié)商分解、定責(zé)授權(quán)；執(zhí)行階段包括咨詢指導(dǎo)、調(diào)節(jié)平衡；檢查階段包括考評結(jié)果、實施獎懲、總結(jié)經(jīng)驗。上述構(gòu)成目標(biāo)管理體系.。各要素的關(guān)系如圖所示：-£O-反饋：目標(biāo)實現(xiàn)經(jīng)計劃執(zhí)行檢查目標(biāo)管理制度的全面程序四、目標(biāo)管理體系與績效考核體系之間的銜接目標(biāo)管理與績效考核在指標(biāo)體系上應(yīng)保持一致。從深層次上講，目標(biāo)管理分公司各下屬單實施工作計確定機會資源是績效考核的前提，上圖的具體操作步驟如下：不制訂目一1、制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略；標(biāo)，考核就2、在經(jīng)營單位和部門之間分配主要的目標(biāo)；無從談起。3、各單位的管理者和他們的上級一起設(shè)定本部門的具體目標(biāo);績效考核4、部門的所有成員參

15、與設(shè)定自已的具體目標(biāo)；又是目標(biāo)管理的結(jié)果，同時起著推進(jìn)目標(biāo)管理實施的作用。因此，績效考核在指標(biāo)設(shè)定上、考核方法上，要注意同目標(biāo)管理保持一致性與連貫性，形成一個相互連貫的管理鏈將目標(biāo)管理與考核結(jié)合在一起，按照既定的目標(biāo)進(jìn)行工作，分階段實施考核計劃，按期檢查目標(biāo)管理各項目標(biāo)的完成情況，并按照不同層次不同時段（基層每季度、中層每半年、高層每年度）發(fā)放績效工資。本目標(biāo)管理體系MB6績效考核PA之間的銜接，如下圖所示:在實際工作中，上圖之間的具體操作步驟如下： 各個層級的主管/負(fù)責(zé)人，通過上下級面對面的溝通，確定目標(biāo)管理責(zé)任書； 針對目標(biāo)管理責(zé)任書，所有員工制定相應(yīng)的業(yè)績合同；首先，根據(jù)目標(biāo)管理責(zé)任書的

16、內(nèi)容，所有員工制定實現(xiàn)目標(biāo)的具體的工作計劃;其次，在工作計劃具體的實施過程中，上級與下級及時溝通日常工作中存在的問題,并給予下級及時適當(dāng)?shù)妮o導(dǎo)；第二部分目標(biāo)管理制度實施細(xì)則目標(biāo)管理體系通過一種專門的設(shè)計過程使目標(biāo)具有可操作性，這個過程的關(guān)鍵就在于通過逐級地將目標(biāo)分解到整個組織的各個單位，使得整體目標(biāo)被轉(zhuǎn)換為每一級組織或個人通過操作可達(dá)成的具體目標(biāo)。由于集團中各個經(jīng)營單位（分公司/部門）以及各層級活動的性質(zhì)不同，所以推行目標(biāo)管理的方法和步驟也不完全一樣。在實際操作中，需要注意和遵循一些原則，以下便是在實施美林基業(yè)目標(biāo)管理制度時，目標(biāo)管理流程中各個節(jié)點的操作要點。一、目標(biāo)分解與落實前的基礎(chǔ)工作目標(biāo)

17、分解與落實的基礎(chǔ)工作分別制訂部門職能分解表，并按工作崗位編制職職責(zé)清晰，位說明書（參見附件二-1）。流程順暢，是目分別編制各部門業(yè)務(wù)流程圖。真正作到人人有事做，事事有人做，并使每人明確各自的崗位責(zé)權(quán)。二、目標(biāo)的制訂與分解美林基業(yè)集團公司目標(biāo)的制訂與分解：集團公司總目標(biāo)的制定：根據(jù)集團公司董事會/決策委員會制定的美林基業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，由集團企劃中心在年末起草下一年度集團經(jīng)營目標(biāo)草案，經(jīng)過集團決策委員會審議通過后，由總裁領(lǐng)導(dǎo)各下屬經(jīng)營單位進(jìn)行集團逐級目標(biāo)分配研討，制訂目標(biāo)分解方案。目標(biāo)分解方案經(jīng)審計法務(wù)部進(jìn)行校對后，再次提交決策委員會進(jìn)行審議，得出美林基業(yè)的總目標(biāo)（一級目標(biāo)）及目標(biāo)分解方木0下屬公司及

18、集團各職能部門的目標(biāo)：在審計法務(wù)部的主持下（人力資源部協(xié)助），集團總裁根據(jù)已確定的集團總目標(biāo)及分解方案，將總目標(biāo)分解到各個分公司及集團職能部門即形成美林基業(yè)二級目標(biāo)。分公司各下屬部門的目標(biāo)：各分公司根據(jù)已確定的二級目標(biāo)分解到各部門/崗位，形成美林基業(yè)三級目標(biāo)。員工個人目標(biāo)：分公司各職能部門、各下屬單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)分解到本部門、本單位的目標(biāo)，分解到本部門的每個員工，形成員工個人目標(biāo)。在進(jìn)行目標(biāo)分解時，應(yīng)注意：保持目標(biāo)體系的一致性。在進(jìn)行各個工作方面的目標(biāo)分解時，不要出現(xiàn)遺漏或發(fā)生重復(fù)。在進(jìn)行總量目標(biāo)分解時，下級的分量之和應(yīng)大于或等于總量。如果本部門無法確定與總目標(biāo)直接相關(guān)的目標(biāo)時，應(yīng)選擇本部門的重要

19、工作事項作為目標(biāo)，并盡量使其與總目標(biāo)掛鉤。制訂目標(biāo)時遵循A-SMAR優(yōu)則。目標(biāo)應(yīng)控制在4-8項，特殊情況可酌情增減。建立P-D-C-A循環(huán)，不斷改進(jìn)提高。目標(biāo)分解確定過程（建議）：各部門首先召開部門內(nèi)部會議，上級向下級說明整體和分配的工作目標(biāo)。進(jìn)行集體討論。上級與下級進(jìn)行個別溝通，逐項研究和說明該崗位職責(zé)和工作目標(biāo)。下級根據(jù)上級的說明，擬定自己的工作目標(biāo)，如存在自認(rèn)為不能完成的目標(biāo)，應(yīng)向領(lǐng)導(dǎo)申訴不能完成目標(biāo)的理由或完成此目標(biāo)時所需的條件。上級與下級一起討論并最終確定工作目標(biāo)，及分解方案。同時明確目標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)營決策總ffl第員工樂標(biāo)表 把你H各工作開始時間與完成時間。主要責(zé)任人。工作中的關(guān)鍵

20、點和保證措施。各部門應(yīng)對本部門工作計劃進(jìn)行整理討論，確?？刹僮餍?，和與目標(biāo)的一致性。四、目標(biāo)協(xié)議書各級目標(biāo)及工作計劃確定后，上級和下級應(yīng)簽署一式三加強全體美份的工作目標(biāo)責(zé)任書（見附表二-3）。簽字后的協(xié)議書雙林基業(yè)員工的契方各留存一份，一份留人力資源部存檔備查。五、目標(biāo)一覽表為了使全體員工全面了解公司與各部門目標(biāo)的相互關(guān)系，加強相互協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)，在各級目標(biāo)確定之后，由集團辦公室編制全公司目標(biāo)職責(zé)分配表（見附表二-4）,各部門負(fù)責(zé)人編制本部門目標(biāo)一覽表（見附表二-5）,并印發(fā)全體員工。六、目標(biāo)過程管理與考核檢查與考核階段的劃分目標(biāo)管理在實施過程中，需由審計法務(wù)部及各級管理人員分階段進(jìn)行控制和管

21、理。一般人員按以下周期分階段同時過程的檢查：將控制本身放入項目計劃中。設(shè)立時間表通過對人的管理去提高成功概率的思進(jìn)行檢查與考核；營銷人員每月進(jìn)行一次檢查與考核。一級目標(biāo)（集團總目標(biāo)）：每年度為一個階段，即每年考核一次。二級目標(biāo)（下屬公司及集團職能部門目標(biāo)）：每年分為兩個階段，即每半年為一階段，考核一次。三級目標(biāo)（分公司各下屬單位目標(biāo)）：每年度分為四個階段，即每季度為一階段，考核一次。四級目標(biāo)（員工個人目標(biāo)）：每年度分為四個階段，即每季度為一階段，考核一次。目標(biāo)執(zhí)行情況的檢查目標(biāo)管理的實施過程中，目標(biāo)執(zhí)行人上級主管應(yīng)按階段檢查目標(biāo)執(zhí)行情況。檢查結(jié)果填入目標(biāo)實施管理卡（見附表二-6）,反饋到審計法

22、務(wù)部，并呈報相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，進(jìn)行綜合檢查考評，商討改善方案。困難的處理當(dāng)目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時，根據(jù)該項問題的嚴(yán)重程度與影響范圍，進(jìn)行相應(yīng)的處理。如該問題僅屬個別問題，由目標(biāo)執(zhí)行人與直接主管上級研究解決方案，并將處理意見及處理情況填入目標(biāo)實施管理卡。如確實由于外部因素或內(nèi)部暫時不可解決的因素，致使所做出的目標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度落后或執(zhí)行發(fā)生困難時，經(jīng)間接上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，允許調(diào)整目標(biāo)值。但每年只允許調(diào)整調(diào)整內(nèi)容及時反饋到審一次，調(diào)整時間為每年第三季度末。計法務(wù)部。目標(biāo)管理考核集團各公司/部門、各下屬單位以及全體員工均為目標(biāo)管理考核對象。在分階段檢查目標(biāo)執(zhí)行情況的同時，進(jìn)行目標(biāo)管理考核（時間見第條）。具

23、體考核辦法詳見“績效考核體系”管理規(guī)定。第三部分目標(biāo)管理制度（見附件一美林基業(yè)集團有限公司目標(biāo)管理制度）第四部分目標(biāo)管理工作表單（見附件二工作目標(biāo)責(zé)任書、目標(biāo)職責(zé)分配表、部門目標(biāo)一覽表、目標(biāo)實施管理卡）附件一：美林基業(yè)集團有限公司目標(biāo)管理制度第一章總則為了實現(xiàn)美林基業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，使集團各經(jīng)營單位、部門的經(jīng)營計劃有效執(zhí)行，保證美林基業(yè)持續(xù)發(fā)展；激勵集團全體員工同心協(xié)力，共同實現(xiàn)美林基業(yè)各項目標(biāo)；提升集團整體管理水平，增強團隊素質(zhì)，提高經(jīng)濟效益。美林基業(yè)集團依據(jù)本管理制度，自上而下地建立目標(biāo)管理體系，明確制定全集團的經(jīng)營決策、方向綱領(lǐng)和執(zhí)行計劃。第二章制訂目標(biāo)的依據(jù)第一條以公司戰(zhàn)略規(guī)劃為前提

24、，以公司年度計劃為依據(jù)。第二條廣州市、其他目標(biāo)城市以及國內(nèi)外相關(guān)行業(yè)（房地產(chǎn)、建筑、物業(yè)、租賃商業(yè)、餐飲娛樂等）的調(diào)查、分析、預(yù)測、情報信息資料（包括國內(nèi)外同行業(yè)先進(jìn)技術(shù)平、管理水平等）。第三條美林基業(yè)的實際能力和現(xiàn)有水平，上年度經(jīng)營目標(biāo)實施遺留問題。第三章目標(biāo)編制的程序第四條美林基業(yè)決策委員會為美林基業(yè)目標(biāo)管理工作的最高領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，每年年末，由規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)、人力資源部配合，起草并向美林基業(yè)決策委員會提交基于美林企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略長期目標(biāo)的下年度集團執(zhí)行性總體目標(biāo)計劃，經(jīng)決策委員會審議通過后，由集團總裁下達(dá)指令。（如作為控股公司，在決策委員會通過后，要將目標(biāo)方案提交董事會批準(zhǔn)后，方由總裁下達(dá)指令）第

25、五條由決策委員會領(lǐng)導(dǎo)，審計督導(dǎo)部組織，根據(jù)集團總裁指令，在各經(jīng)營單位和部門之間進(jìn)行主要目標(biāo)分配。根據(jù)各單位在集團完成目標(biāo)計劃中的職能不同，分為成本中心、利潤中心和投資中心。第六條各經(jīng)營單位（公司/部門）負(fù)責(zé)人與總裁一起設(shè)定本單位具體目標(biāo)，擬訂合理的任務(wù)指標(biāo)（財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、客戶、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等指標(biāo)）及相對應(yīng)的定責(zé)授權(quán)、獎罰標(biāo)準(zhǔn)。第七條各經(jīng)營單位的所有成員參與逐級設(shè)定自己的具體目標(biāo)。各單位負(fù)責(zé)人與下級共同擬訂實現(xiàn)目標(biāo)的工作計劃。工作計劃應(yīng)確認(rèn)分管責(zé)任人、目標(biāo)項目、現(xiàn)狀目標(biāo)值、采取措施、檢查手段、評價、總結(jié)等內(nèi)容。第八條各經(jīng)營單位的目標(biāo)分解方案由審計督導(dǎo)部校對，經(jīng)決策委員會（董事會）審議通過后，在十二

26、月三十日前編制出美林基業(yè)集團（一級）目標(biāo)一覽表。審計督導(dǎo)部定期依此檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，并向有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門反饋。第四章目標(biāo)的分解落實第九條目標(biāo)分解要堅持A-SMART原則，即認(rèn)同的、明確的、可衡量的、可達(dá)成的、相關(guān)性與時限性。目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以可量化的工作業(yè)績（結(jié)果目標(biāo)）為主，同時兼顧資質(zhì)目標(biāo)，并盡量和績效考核體系的考核指標(biāo)相一致。其內(nèi)容主要包括：1、量化目標(biāo)：銷售額、生產(chǎn)量、利潤或利潤率、市場占有率、優(yōu)良品率、投資回報率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率；2、項目與進(jìn)度目標(biāo)：（例）執(zhí)行力建設(shè)工程、建立ISO9000質(zhì)量管理體系、開展5s管理活動；3、 改善目標(biāo)：降低生產(chǎn)成本、質(zhì)量改進(jìn)指標(biāo)、提高設(shè)備使用率、減少庫存、

27、減員增效、員工素質(zhì)；4、 團隊目標(biāo)：員工滿意度、提案改善數(shù)量、安全目標(biāo)、團隊建設(shè)。第十條各經(jīng)營單位要緊緊圍繞集團總目標(biāo)以及本單位目標(biāo)執(zhí)行，結(jié)合本部門的實際，發(fā)動員工認(rèn)真制訂本部門的目標(biāo)計劃，保證集團每個目標(biāo)值都能落實到部門和人，確?？偰繕?biāo)的實現(xiàn)。各部門要在一月十五日前完成（二級）目標(biāo)一覽表。第十一條各基層單位目標(biāo)由班組長主持編制，要根據(jù)主管部門目標(biāo)計劃和本部門分管工作的重點，列出工作量、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、文明生產(chǎn)、部門管理、員工管理等內(nèi)容；及目標(biāo)值、采取措施、責(zé)任人、進(jìn)度和檢查、評價、總結(jié)等執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。基層（三/四級）目標(biāo)一覽表要在一月底前完成。第十二條各部門目標(biāo)執(zhí)行計劃由各部門主要負(fù)責(zé)人主持編制

28、，上級主管部門負(fù)責(zé)人審核調(diào)整，分公司總經(jīng)理（或部門總監(jiān)）批準(zhǔn)。第五章目標(biāo)管理的實施與控制第十三條為確保集團目標(biāo)的實現(xiàn)，各級管理者必須向下屬部門、員工闡明其擔(dān)負(fù)的目標(biāo)職能應(yīng)達(dá)成的結(jié)果，進(jìn)行適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)協(xié)商與授權(quán)。目標(biāo)體系的建立需要所有管理者的參加。第十四條為對目標(biāo)完成過程進(jìn)行有效控制，集團建立自動控制系統(tǒng)。控制系統(tǒng)由監(jiān)督、反饋兩條線和分析中心構(gòu)成。由決策委員會通過審計督導(dǎo)部會同有關(guān)部門根據(jù)集團年度目標(biāo)實施計劃的進(jìn)度和總裁的指令實施控制（詳見第十九、二十條）和分析。第十五條各部門要圍繞集團和本部門目標(biāo)，認(rèn)真進(jìn)行月度“PDCAS環(huán)”（本月總結(jié)和下月計劃）：每月28號前制訂下月份計劃，總結(jié)本月計劃的實施

29、情況，并由各公司總經(jīng)理檢查批示。第十六條在目標(biāo)管理的實施過程中，要始終貫穿“以人為本”的管理原則，充分發(fā)動員工，調(diào)動其積極性，廣泛開展質(zhì)量管理、勞動競賽等各類促進(jìn)活動、確保各級目標(biāo)值的實現(xiàn)和完成。第十七條由審計督導(dǎo)部建立目標(biāo)實施管理卡，將每項目標(biāo)實施過程中的計劃、協(xié)調(diào)、檢查、調(diào)整、考核等情況登記在案，使集團目標(biāo)管理水平不斷提升，逐步達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化。第六章目標(biāo)的激勵、檢查、調(diào)節(jié)與考核第十八條各經(jīng)營單位必須認(rèn)真做好目標(biāo)執(zhí)行過程的組織、實施、協(xié)調(diào)、檢查和考核工作。第十九條集團總裁組織目標(biāo)檢查是保證集團目標(biāo)實施的主要手段，在總裁主持下由決策委員會組織有關(guān)人員對集團目標(biāo)實施情況每季度進(jìn)行一次診斷，通過診斷結(jié)

30、果分析，及時解決實施中存在的問題。第二十條總裁組織目標(biāo)檢查，應(yīng)在診斷前一周，向各分管領(lǐng)導(dǎo)及各部門發(fā)出書面通知（由審計督導(dǎo)部制定，總裁批準(zhǔn)），由各部門自行檢查對照，各分管領(lǐng)導(dǎo)和部門主管廣泛調(diào)查、收集情況，形成書面調(diào)查記錄，做好診斷前的準(zhǔn)備工作。第二十一條目標(biāo)檢查的內(nèi)容包括：1 目標(biāo)實施的進(jìn)度情況2 目標(biāo)實施的質(zhì)量情況3 目標(biāo)實施的均衡情況4 目標(biāo)實施的落實情況5 目標(biāo)對策（措施）的落實情況6 需要檢查的其他問題第二十二條為保證集團目標(biāo)的實現(xiàn)，集團通過人力資源部推行覆蓋各項職能和各個層級的績效考核體系，對各級經(jīng)營單位和個人進(jìn)行考核評價?？冃Э己私Y(jié)果將作為集團制訂薪酬福利、激勵約束、員工培訓(xùn)、員工晉升等方案的依據(jù)。第七章附則第二十三條本制度由集團辦公室制訂，并負(fù)責(zé)解釋和組織實施。第二十四條本制度報董事會批準(zhǔn)后施行，修改時亦同。第二十五條本制度自頒布之日起施行。本制度施行后，凡既有的類似制度自行終止，與本制度有抵觸的制度以本制度為準(zhǔn)。附件二-