商務(wù)談判案例分析

1、商務(wù)談判案例分析1100000410章乃器學(xué)院朱晨風(fēng)616379論文化差異在商務(wù)談判中的影響論文化差異在商務(wù)談判中的影響一、案例背景一、案例背景1998年11月，德國(guó)戴姆勒-奔馳公司并購(gòu)美國(guó)三大汽車(chē)公司之一的克萊斯勒公司，被全球輿論界譽(yù)為“天堂里的婚姻” 。戴姆勒-奔馳公司是德國(guó)實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)，是揚(yáng)名世界的“梅塞德斯”品牌的所有者；克萊斯勒則是美國(guó)三大汽車(chē)制造商中贏(yíng)利能力最強(qiáng)、效率最高的公司。人們認(rèn)為，這宗跨越大西洋的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合定會(huì)造就一個(gè)馳騁世界汽車(chē)市場(chǎng)、所向無(wú)敵的巨無(wú)霸。然而這樁“婚姻”似乎并不美滿(mǎn)。并購(gòu)后并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的目標(biāo)，到2001年，公司的虧損額達(dá)到20億美元 ，股價(jià)也一路下滑，

2、并且裁減員工，公司的發(fā)展一直都很艱難。二、公眾觀(guān)點(diǎn)二、公眾觀(guān)點(diǎn)業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，大西洋兩岸不同文化差異的沖突是這場(chǎng)婚姻危機(jī)的根本原因。戴姆勒奔馳公司的CEO施倫普一開(kāi)始沒(méi)有意識(shí)到兩家企業(yè)無(wú)論在組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度還是企業(yè)文化上的差異都非常大，他直接采取德國(guó)的完全控制方式來(lái)對(duì)待克萊斯勒。在公司管理制度上，董事會(huì)結(jié)構(gòu)成員也都是以德國(guó)為主。但是，他卻在媒體上說(shuō)：“這是一次平等的合并”。這使克萊斯勒美國(guó)員工無(wú)所適從。 再加上，施倫普在企業(yè)合并不久就解雇了作為并購(gòu)整合經(jīng)理的克萊斯勒總裁，導(dǎo)致克萊斯勒員工產(chǎn)生敵對(duì)情緒，許多優(yōu)秀的美國(guó)設(shè)計(jì)師、高級(jí)管理人員紛紛辭職投奔了福特、通用汽車(chē)等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣，也就不難理解為

3、什么這次開(kāi)始被稱(chēng)為“天造的合并”最后只能曲終人散。三、個(gè)人分析三、個(gè)人分析在這個(gè)案例中，顯而易見(jiàn)的就是不同國(guó)家不同民族之間的文化差異在某種程度上決定了一次談判甚至其后續(xù)發(fā)展的成敗。在當(dāng)初合并的時(shí)候，戴姆勒-奔馳的CEO施倫普未充分考慮到文化的因素。在談判時(shí)沒(méi)有考慮兩家企業(yè)之間的文化差異，更沒(méi)有分析德國(guó)和美國(guó)之間的國(guó)家文化差異對(duì)談判以及合并后整合的影響，使得公司在合并這么多年之后發(fā)展都比較艱難，并且無(wú)法實(shí)現(xiàn)其期望的目標(biāo)。美國(guó)學(xué)者保羅郝比格說(shuō)：“一個(gè)成功契約的障礙大多來(lái)自文化因素?！?可見(jiàn)，文化差異會(huì)左右談判者的思想和行為，使談判深深地打上不同民族國(guó)家文化的烙印。因此，在日益頻繁的國(guó)際商務(wù)談判活動(dòng)

4、中我們更不能忽視了文化差異所產(chǎn)生的影響。四、論文化差異在商務(wù)談判中的影響四、論文化差異在商務(wù)談判中的影響文化差異客觀(guān)存在是人類(lèi)社會(huì)各種活動(dòng)的綜合產(chǎn)物由于人們居住的地域，所屬的民族，使用的語(yǔ)言，以及在氣質(zhì)、性格等心理因素上的差別，使得在不同國(guó)家、民族間，體現(xiàn)在價(jià)值觀(guān)、傳統(tǒng)文化、宗教信仰、語(yǔ)言、思維方式、行為準(zhǔn)則、習(xí)慣等方面的文化差異將客觀(guān)存在。對(duì)于談判行為的參與者來(lái)說(shuō)，一種談判風(fēng)格在另一種文化中卻可能到處碰壁，原因就在于忽視了文化問(wèn)的差異。比如：聯(lián)合航空公司在泛美太平洋航線(xiàn)上給每一位乘客送一束白色的康乃馨，而白色在東方常表示喪事；美國(guó)商人送給中國(guó)商人綠色的高爾夫帽子等等。文化差異導(dǎo)致合作雙方關(guān)系

5、趨于緊張?jiān)趪?guó)際商務(wù)談判中，語(yǔ)言、習(xí)慣、價(jià)值等文化差異與沖突，使國(guó)際經(jīng)營(yíng)文化環(huán)境更加復(fù)雜，假如各方不能正確面對(duì)文化差異，不能找出問(wèn)題的根源所在，必然影響相互之間的溝通，難以形成統(tǒng)一的談判目標(biāo)，最終可能會(huì)導(dǎo)致國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和商業(yè)合作的失敗。在戴姆勒-克萊斯勒這個(gè)案例中，兩公司之間巨大的文化差異，公司從高層管理人員直至普通員工溝通上的嚴(yán)重障礙， 大大制約了總公司的整體運(yùn)作 。如今這次合作已走到盡頭，可見(jiàn)彌合兩種文化的縫隙實(shí)在不是件容易的事情 。文化差異對(duì)談判者行為的影響一般來(lái)說(shuō)，西方的談判者注重細(xì)節(jié)，喜歡從具體事實(shí)出發(fā)，習(xí)慣于開(kāi)門(mén)見(jiàn)山 、直截了當(dāng)。 而在東方一般是“先談原則、后談細(xì)節(jié)”，在做出任何決定

6、之前是要考慮再三，注重和諧、求同。類(lèi)似地，西方人認(rèn)為時(shí)間是有價(jià)值的，在談判中追求速度和效益，作風(fēng)雷厲風(fēng)行。相反，在阿拉伯、南美及某些亞洲國(guó)家，時(shí)間被認(rèn)為是有彈性的，他們希望通過(guò)較長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)了解對(duì)方。而就個(gè)人與集體的關(guān)系而言，西方人普遍認(rèn)為人應(yīng)該追求自己的利益，而在東方人們強(qiáng)調(diào)集體主義和群體意識(shí)，就像在美國(guó)，人們會(huì)說(shuō)：“會(huì)吱吱作響的輪子才能得到潤(rùn)滑油”，而在中國(guó)，人們則會(huì)說(shuō)：“槍打出頭烏”，另外，相比于中國(guó)談判者的”單贏(yíng)”策略，西方談判者則更多地采用”雙贏(yíng)”的策略和主張“人、事分開(kāi)”的原則，并且喜歡用法律來(lái)保障自己的權(quán)利和履行自己的義務(wù)。文化差異對(duì)談判風(fēng)格的影響文化是由談判人員帶到談判中來(lái)的，談

7、判人員的行為同時(shí)也反映了他們所具有的文化特征，而這種文化特征反映在商務(wù)談判中，就形成了不同的談判風(fēng)格。比如說(shuō)，中國(guó)的談判者在談判中注重禮節(jié)，重人情，說(shuō)話(huà)含蓄，不喜歡直截了當(dāng)?shù)乇砻髯约旱膽B(tài)度?！昂蜑橘F” 的價(jià)值觀(guān)使中國(guó)人喜歡創(chuàng)造和諧的氣氛作為談判的重要手段，并且希望通過(guò)談判建立一種長(zhǎng)久和諧的關(guān)系。而日本商人除了也注重禮節(jié)、重人情關(guān)系之外，更具有強(qiáng)烈的集體意識(shí)，執(zhí)著耐心，吃苦耐心。他們同樣是用迂回曲折的方式陳述自己的見(jiàn)解，據(jù)說(shuō)在日語(yǔ)中大約有十六種避免說(shuō)“不”的表達(dá)方式。而美國(guó)人說(shuō)話(huà)就比較直接，注重效率，法律意識(shí)也比較強(qiáng)。法國(guó)人則偏愛(ài)橫向談判，堅(jiān)持使用法語(yǔ)。德國(guó)商人則注重合同，守信用等等。以上這些都

8、是因?yàn)楦鲊?guó)所具有的不同的文化背景而形成的不同的談判風(fēng)格。五、在談判中應(yīng)對(duì)文化差異的策略五、在談判中應(yīng)對(duì)文化差異的策略正視文化差異一棵樹(shù)上找不到完全相同的兩片樹(shù)葉，屬于同一文化的兩個(gè)人也不一定完全相同。在國(guó)際商務(wù)談判中，文化差異是客觀(guān)存在的，所以談判者要學(xué)著去適應(yīng)出現(xiàn)的文化差異，正視文化差異，學(xué)會(huì)與不同文化、價(jià)值觀(guān)、思維方式相融合。求同存異，承認(rèn)文化的不同，超越排斥原則，對(duì)它采取積極、真摯的接受態(tài)度而不是簡(jiǎn)單的容忍或漠視，要尊重各國(guó)、各民族的禮節(jié)、習(xí)俗、禁忌，接納不同的思想意識(shí)和哲學(xué)。建立跨文化的談判意識(shí)國(guó)際商務(wù)談判者們常常意識(shí)不到自己的行為方式是如何受文化習(xí)俗和價(jià)值觀(guān)的影響。在談判中有意無(wú)意地

9、用自己的標(biāo)準(zhǔn)去解釋和判斷其他民族的文化。假定其他人的行為方式和自己的相同，施倫普就是忽略了并購(gòu)方員工的情緒和情感，用德國(guó)的方式來(lái)管理美國(guó)員工，從而形成談判的阻力。因此，為了能更好的駕馭談判進(jìn)程，談判人員必須加強(qiáng)跨文化談判意識(shí)，認(rèn)識(shí)到不同文化類(lèi)型背景的談判者在需求、動(dòng)機(jī)、信念上的不同，學(xué)會(huì)了解、接受、尊重對(duì)方文化。在談判前應(yīng)做好充足的準(zhǔn)備工作談判的成功之路是“準(zhǔn)備，準(zhǔn)備，再準(zhǔn)備”。人們只有在對(duì)手的拳頭打出之前就做好準(zhǔn)備，才能躲過(guò)攻擊 。許多外國(guó)談判者是以技術(shù)上和運(yùn)作上都進(jìn)行了很好準(zhǔn)備的狀態(tài)來(lái)到談判桌前的，而且他們希望對(duì)手也是如此。像韓國(guó)商人， 他們對(duì)談判前的準(zhǔn)備工作十分重視。如果他們坐在談判桌前

10、，那么說(shuō)明他們已對(duì)對(duì)方有一定的了解，并做了充分的準(zhǔn)備。因此在談判前，談判者要全面動(dòng)態(tài)地了解對(duì)手協(xié)議的期望，對(duì)方的民族習(xí)性，談判手段和語(yǔ)言文化以及對(duì)方的實(shí)際決策者。實(shí)際決策者在組織中所處的位置，他們的職權(quán)范圍以及了解你將要接觸的文化所特有的談判巧。選擇一個(gè)真正的雙文化翻譯者在不同的文化中，文字有著不同或多種意思。不同文化中的觀(guān)點(diǎn)和概念也有明顯的差異。因語(yǔ)言和文化禁忌而引起的文化差異會(huì)成為談判中令人生畏的攔路虎。有時(shí)候，即使你懂得某種語(yǔ)言，你也常不能完全理解文化特有的細(xì)微差別及其蘊(yùn)含的意義。一般而言。不同文化中是沒(méi)有相同概念的。為了能完全理解。必須要有詳盡的溝通、描繪、案例和解釋。一個(gè)真正的雙文化翻譯者可以幫助談判者用有恰當(dāng)含義的句子做出回答，并能決定性地影響整個(gè)談判進(jìn)程。每一種文化都確立了一種世界觀(guān)，即一種觀(guān)察現(xiàn)實(shí)的獨(dú)一無(wú)二的視角，一種與眾不同的思想、價(jià)值觀(guān)和信仰。而國(guó)際商務(wù)談判是一種復(fù)雜的跨國(guó)性、跨文化的經(jīng)濟(jì)活