TOC生產(chǎn)管理技術(shù)培訓(xùn)

1、有效產(chǎn)出提高有效產(chǎn)出提高30%-50%30%-50%；產(chǎn)品準(zhǔn)交率達(dá)到產(chǎn)品準(zhǔn)交率達(dá)到99%99%；前置期時(shí)間縮短到原來前置期時(shí)間縮短到原來50%50%生產(chǎn)在制品減少到原來生產(chǎn)在制品減少到原來50%50%讓工廠跑起來讓工廠跑起來TOC管理技術(shù)在生產(chǎn)中的運(yùn)用二十一世紀(jì)卓越管理的向?qū)Ф皇兰o(jì)卓越管理的向?qū)з嶅X賺錢降低庫存降低庫存提高效率提高效率不以效率為考核目標(biāo)不以效率為考核目標(biāo)以效率為考核目標(biāo)以效率為考核目標(biāo)大部分企業(yè)家面臨的沖突：沖突沖突沖突背后的假設(shè)沖突背后的假設(shè)沖突沖突1：因?yàn)橛眯士己说脑捀鞯拦ば騿T工會(huì)不予余力的制造產(chǎn)品。2：因?yàn)橛眯士己说脑拞T工會(huì)打亂生產(chǎn)順序。1：因?yàn)橛眯士己丝梢约ぐl(fā)

2、員工更大的生產(chǎn)激情。2：因?yàn)橛眯士己丝梢允股a(chǎn)產(chǎn)品的價(jià)格更低，更具有競爭優(yōu)勢。因?yàn)閹齑?、在制品是一種巨大的浪費(fèi)（JIT）1：因?yàn)樘岣咝士梢越档彤a(chǎn)品成本。2：因?yàn)樘岣咝士梢苑謹(jǐn)傇O(shè)備折舊費(fèi)等。3：因?yàn)樘岣咝士梢苑謹(jǐn)側(cè)斯べM(fèi)用等。賺錢賺錢降低庫存降低庫存不以效率為不以效率為考核目標(biāo)考核目標(biāo)提高效率提高效率以效率為以效率為考核目標(biāo)考核目標(biāo)是不是把制造費(fèi)用分?jǐn)偟矫總€(gè)生產(chǎn)產(chǎn)品中是不是把制造費(fèi)用分?jǐn)偟矫總€(gè)生產(chǎn)產(chǎn)品中1.1.是不是工廠所有考核、投資方案都是基于以上觀點(diǎn)是不是工廠所有考核、投資方案都是基于以上觀點(diǎn)來做的來做的5.5.是不是認(rèn)為生產(chǎn)效率越高越好是不是認(rèn)為生產(chǎn)效率越高越好2.2.是不是認(rèn)為所有

3、效率最大化等于總體效率最大化是不是認(rèn)為所有效率最大化等于總體效率最大化3.3.是不是認(rèn)為工廠所有的產(chǎn)品都是資產(chǎn)是不是認(rèn)為工廠所有的產(chǎn)品都是資產(chǎn)4.4.請(qǐng)思考以下問題：6.6.是不是浪費(fèi)的觀點(diǎn)已經(jīng)根深蒂固，包括人工是不是浪費(fèi)的觀點(diǎn)已經(jīng)根深蒂固，包括人工、設(shè)備、場地等、設(shè)備、場地等從競爭說起： 企業(yè)的目標(biāo)： 賺錢 超越對(duì)手 直接競爭對(duì)手：打敗他 潛在競爭對(duì)手：瞄準(zhǔn)他 導(dǎo)言：從現(xiàn)實(shí)說起超越競爭對(duì)手超越競爭對(duì)手更具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品更具競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品價(jià)格優(yōu)勢價(jià)格優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢服務(wù)優(yōu)勢效率提高效率提高成本下降成本下降準(zhǔn)時(shí)交貨準(zhǔn)時(shí)交貨質(zhì)量保證質(zhì)量保證中國式的企業(yè)核心競爭力中國式的企業(yè)核心競爭力一、從成本說起：提

4、高利潤的方法：1、提高賣價(jià)2、降低成本利潤賣價(jià) - 成本成本原材料人工運(yùn)營費(fèi)用稅二、從效率說起：局部效率觀 局部效率之和等于總效率局部效率之和等于總效率局部效率最大化計(jì)件制/效率考核設(shè)備利用率最大？設(shè)備利用率最大？投資回報(bào)率最大投資回報(bào)率最大? ?人工效率最大人工效率最大? ?真的嗎？真的真的嗎？自己問自己五遍賺錢賺錢降低庫存降低庫存提高效率提高效率不以效率為考核目標(biāo)不以效率為考核目標(biāo)以效率為考核目標(biāo)以效率為考核目標(biāo)沖突沖突課程收獲 工廠中瓶頸工序的真正含義 有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)：企業(yè)真正的利潤 緩沖與緩沖管理（DBR+BM）：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品準(zhǔn)交率達(dá)到99% 聚焦5步驟：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能提高50% 生產(chǎn)管理中的黃金

5、法則：效率綜合癥的危害工廠管理的現(xiàn)狀 效率觀用什么樣的方式考核我，我就有什么樣的行為方式用這種方式考核我，就別怪我的行為太瘋狂我們的工廠管理是不是如此我們的工廠管理是不是如此只要這種觀念存在，每個(gè)人都會(huì)依照其最大潛能去發(fā)揮趕快找些事情給她作，閑著就是浪費(fèi)公司資源我快沒事干了張領(lǐng)班，怎么搞的，現(xiàn)場有人閑著沒事干？工廠管理的現(xiàn)狀 局部觀人固有的自私基因，讓我們工作時(shí)面對(duì)的只是和自己相關(guān)的一小部分我們的工廠是不是如此：我們的工廠是不是如此：工廠每天都發(fā)生抱怨第一部分：認(rèn)識(shí)第一部分：認(rèn)識(shí)TOCTOCTOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR二十一世

6、紀(jì)卓越管理的向?qū)Ф皇兰o(jì)卓越管理的向?qū)OC TOC （Theory of Constraint）：中文也稱限制管理,制約法,限制理論等,根據(jù)系系統(tǒng)方法統(tǒng)方法發(fā)展出一整套企業(yè)整體改善整體改善流程與規(guī)則；通過聚焦聚焦少數(shù)少數(shù)的有形有形和邏輯的杠桿點(diǎn),以及充分利用復(fù)雜系統(tǒng)的固有簡單性固有簡單性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)各部門同步化運(yùn)營同步化運(yùn)營 的目的,最終達(dá)到企業(yè)績效的整體改整體改善善并創(chuàng)建有效的持續(xù)改善持續(xù)改善文化. TOCTOC的直觀表達(dá)法的直觀表達(dá)法 羊群羊群限制限制 TOCTOC理論知識(shí)框架理論知識(shí)框架 1.確認(rèn)系統(tǒng)限制制2.充分利用系統(tǒng)限驟的決策3.全力配合以上步4.提升系統(tǒng)限制持續(xù)改善 5.回到

7、步驟一進(jìn)行1.撥云見霧圖(EC)2.現(xiàn)狀分析樹 (CRT)3.核心沖突圖 (CCC)4.未來目標(biāo)數(shù) (FRT)5.負(fù)面分支圖 (NBR)6.前提樹 (PRT)7.轉(zhuǎn)移樹 (TrT)8.戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) (S&T) 1.有效產(chǎn)出 (T): 組織通過銷售產(chǎn)生錢的速度 (SR - VC) 2. 投資(I): 捆綁在組織里的錢3.營運(yùn)費(fèi)用 (OE): 為得到有效產(chǎn)出所花的錢4.純利 (NP) = T OE5.投資報(bào)酬率 (ROI) = NP/I 1.生產(chǎn)營運(yùn) DBR2.財(cái)務(wù) 產(chǎn)出會(huì)計(jì)3.項(xiàng)目 關(guān)鍵 鏈4.配銷 拉式補(bǔ)貨5.市場 “Mafia” offers6.營銷 “說 服” 過程7.人員 “授 權(quán)”

8、8.戰(zhàn)略 “1+4x4 過程” TOC限制管理知識(shí)框架限制管理知識(shí)框架與解決方案與解決方案 TOC聚焦聚焦五步驟五步驟 TOC系系 統(tǒng)統(tǒng)思考過程思考過程 TOC產(chǎn)出產(chǎn)出會(huì)計(jì)觀會(huì)計(jì)觀TOC整體整體解決方案解決方案 假設(shè)一假設(shè)一: :整體觀整體觀任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題有問題的核心問題/ /矛盾矛盾/ /沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。解。系統(tǒng)的簡單與復(fù)雜并不是由描述資料量的大小決定而系統(tǒng)的簡單與復(fù)雜并不是由描述資料量的大小

9、決定而是系統(tǒng)的自由度是系統(tǒng)的自由度 TOCTOC的三個(gè)重要假設(shè)的三個(gè)重要假設(shè)CoreProblem BASystem ASystem B假設(shè)二假設(shè)二: :系統(tǒng)觀系統(tǒng)觀系統(tǒng)思考方式（系統(tǒng)思考方式（TPTP）所有問題所有問題/ /矛盾矛盾/ /沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。沖突一定都有不需妥協(xié)的雙贏解。如果有問題如果有問題/ /矛盾矛盾/ /沖突存在，一定是我們的理解水平或者是沖突背后錯(cuò)誤假?zèng)_突存在，一定是我們的理解水平或者是沖突背后錯(cuò)誤假設(shè)所致。設(shè)所致。妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久妥協(xié)的解決方案往往不可能雙贏。不是雙贏的事物往往不可能持久? ? 所有的所有的問題都是

10、沖突所造成問題都是沖突所造成. .2 米1.5米假設(shè)三假設(shè)三: :沒有人會(huì)拒絕改善沒有人會(huì)拒絕改善雙贏解（雙贏解（Win-win)Win-win)。人們之所以不擁抱改變，是因?yàn)闆]有看到改變后的人們之所以不擁抱改變，是因?yàn)闆]有看到改變后的好處好處二十一世紀(jì)卓越管理的向?qū)Ф皇兰o(jì)卓越管理的向?qū)У诙糠?TOC有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)TOCDistributionThroughputAccountingCCPMDBRTPSDBR凈利凈利(NP) 投資回報(bào)率投資回報(bào)率(ROI)現(xiàn)金流現(xiàn)金流CF 企業(yè)整體績效指標(biāo)企業(yè)整體績效指標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo): :現(xiàn)在和未來都要賺錢利潤最大化（NP）設(shè)備利用率最大人工效率最大投

11、資回報(bào)率最大探討企業(yè)整體績效指標(biāo)探討企業(yè)整體績效指標(biāo)現(xiàn)金流量（CF）TOCTOC的有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)（的有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)（TATA）1、成本會(huì)計(jì)是生產(chǎn)力的頭號(hào)殺手”. 2、成本會(huì)計(jì)過去是, 現(xiàn)在也是制造型企業(yè)做決策的通用方式.3、成本會(huì)計(jì)：在成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，庫存被認(rèn)為和現(xiàn)金一樣有價(jià)值。這種方式在大量的企業(yè)中運(yùn)用：從原材料到生產(chǎn)現(xiàn)場的在制品再到成品庫存。4、由于成本會(huì)計(jì)的存在，導(dǎo)致很多企業(yè)的績效考核方式形成了局部最佳的成本考核方式。采購部、生產(chǎn)部、品質(zhì)部5、設(shè)備利用率指標(biāo)：由于成本會(huì)計(jì)控制工廠運(yùn)營，設(shè)備每年的折舊費(fèi)用分?jǐn)偟疆a(chǎn)品制造成本中，因此成本會(huì)計(jì)要求工廠更多的生產(chǎn)產(chǎn)品以降低每單位產(chǎn)品的制造費(fèi)用，在這基

12、礎(chǔ)上誕生了計(jì)件制工資 一、有效產(chǎn)出一、有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出：有效產(chǎn)出：公司：交給客戶的產(chǎn)品，而不是在倉庫中那些希望找到客戶的產(chǎn)品。公司：交給客戶的產(chǎn)品，而不是在倉庫中那些希望找到客戶的產(chǎn)品。工廠：交給銷售的成品工廠：交給銷售的成品 ，有效產(chǎn)出越多越好。，有效產(chǎn)出越多越好。9595707080806060808075755050120120原材料原材料原材料原材料2 23 34 45 56 67 78 81 1有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出 5050個(gè)個(gè)假如這是一家工廠的產(chǎn)品工藝制造流程二、有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)理念二、有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)理念1 1、生產(chǎn)中的庫存和現(xiàn)場的在制品不是資產(chǎn)而是負(fù)債、生產(chǎn)中的庫存和現(xiàn)場的在制品不是資產(chǎn)而

13、是負(fù)債2 2、企業(yè)真正的利潤是賣給客戶的產(chǎn)品并收回來的錢產(chǎn)生的利潤、企業(yè)真正的利潤是賣給客戶的產(chǎn)品并收回來的錢產(chǎn)生的利潤3 3、工廠中真正產(chǎn)生利潤的是瓶頸工序生產(chǎn)出來的產(chǎn)品、工廠中真正產(chǎn)生利潤的是瓶頸工序生產(chǎn)出來的產(chǎn)品4 4、機(jī)會(huì)成本：、機(jī)會(huì)成本：CCRCCR工序損失的機(jī)會(huì)成本遠(yuǎn)大于成本會(huì)計(jì)的顯示工序損失的機(jī)會(huì)成本遠(yuǎn)大于成本會(huì)計(jì)的顯示5 5、設(shè)備利用率指標(biāo)：、設(shè)備利用率指標(biāo)：CCRCCR工序的設(shè)備利用率最大化工序的設(shè)備利用率最大化三、瓶頸工序損失或者中斷帶來的經(jīng)濟(jì)影響三、瓶頸工序損失或者中斷帶來的經(jīng)濟(jì)影響現(xiàn)金流檢驗(yàn)現(xiàn)金流檢驗(yàn)CCRCCR工序的任何損失所帶來的真正影響會(huì)大大超出成本會(huì)計(jì)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果

14、，理解這一點(diǎn)工序的任何損失所帶來的真正影響會(huì)大大超出成本會(huì)計(jì)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，理解這一點(diǎn)的最好辦法是檢查現(xiàn)金流。假設(shè)產(chǎn)品的售價(jià)是的最好辦法是檢查現(xiàn)金流。假設(shè)產(chǎn)品的售價(jià)是110110，人工成本、原材料成本和制造成本，人工成本、原材料成本和制造成本如下表：如下表：費(fèi)用項(xiàng)目流程工序AB（CCR）C原材料555人工555制造費(fèi)用101010如果B工序中斷或返工，成本會(huì)計(jì)系統(tǒng)統(tǒng)計(jì)為20元：原材料成本和人工成本各5元，制造成本為10元。會(huì)計(jì)成本可能將在其他操作中沒有用到的原材料成本和人工成本（因?yàn)榉倒な沟蒙偕a(chǎn)一件產(chǎn)品）當(dāng)成產(chǎn)量變動(dòng)。瓶頸工序損失或者中斷帶來的經(jīng)濟(jì)影響瓶頸工序損失或者中斷帶來的經(jīng)濟(jì)影響CCRCC

15、R工序返工的現(xiàn)金流成本，如下表：工序返工的現(xiàn)金流成本，如下表：5返工產(chǎn)品需要的原材料110瓶頸能力的浪費(fèi)帶來的銷售量的損失-5操作C中沒有用到的材料（因?yàn)閺腃CR工序過來的產(chǎn)品少一個(gè)）-5操作A中沒有用到的材料（因?yàn)閺腃CR工序過來的產(chǎn)品少一個(gè)）105總的返工成本（現(xiàn)金流）CCR返工實(shí)際成本為105，而不是成本會(huì)計(jì)的20。1、無論瓶頸工序發(fā)生什么，企業(yè)都得支付諸如保險(xiǎn)之類的固定成本2、人工成本和制造費(fèi)用并不是真正的花費(fèi)，因?yàn)橹灰a(chǎn)，就得支付諸如電費(fèi)等成本3、瓶頸工序的有效產(chǎn)出減少一個(gè)，實(shí)際等于企業(yè)少賣一個(gè)產(chǎn)品。非瓶頸工序的產(chǎn)出減少不會(huì)對(duì)現(xiàn)金流產(chǎn)生任何影響，甚至?xí)黾悠髽I(yè)現(xiàn)金流（1 1）有效產(chǎn)

16、出：）有效產(chǎn)出：T TThroughputThroughput（2 2）投資（固定資產(chǎn)、原材料、庫存）投資（固定資產(chǎn)、原材料、庫存） I I InventoryInventory（3 3）作業(yè)費(fèi)用）作業(yè)費(fèi)用 OE OE Operating ExpenseOperating Expense OEIT四、四、TOCTOC的有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)（的有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)（TATA）NP = T - I - OENP = T - I - OET、I、OE算法算法OE（成本）原材料人工費(fèi)用稅企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn) 一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在、將來賺取更多的利潤。 TOC認(rèn)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的三條途徑1、增加產(chǎn)銷率（亦即有效產(chǎn)出）2、

17、減少庫存3、降低費(fèi)用T T、I I、OEOE與整體績效指標(biāo)的關(guān)系與整體績效指標(biāo)的關(guān)系投資報(bào)酬率現(xiàn)金流量有效產(chǎn)出T庫存I作業(yè)費(fèi)用OE凈利傳統(tǒng)管理傳統(tǒng)管理v OEv Iv TTOC日本管理模式日本管理模式v Iv Tv OEv Tv Iv OE9595707080806060808075755050120120原材料原材料原材料原材料2 23 34 45 56 67 78 81 1有效產(chǎn)出有效產(chǎn)出 5050個(gè)個(gè)TOCTOC的有效產(chǎn)出觀的有效產(chǎn)出觀整體觀整體觀1 1、TOCTOC的有效產(chǎn)出決定于工廠生產(chǎn)系統(tǒng)中的瓶頸工序的有效產(chǎn)出決定于工廠生產(chǎn)系統(tǒng)中的瓶頸工序2 2、瓶頸損失一小時(shí)等于整個(gè)系統(tǒng)損失一小

18、時(shí)瓶頸損失一小時(shí)等于整個(gè)系統(tǒng)損失一小時(shí)3 3、非瓶頸節(jié)省一小時(shí)對(duì)整體產(chǎn)出沒有任何貢獻(xiàn)非瓶頸節(jié)省一小時(shí)對(duì)整體產(chǎn)出沒有任何貢獻(xiàn)4 4、過去、現(xiàn)在、未來全世界都是用成本會(huì)計(jì)方式做賬、過去、現(xiàn)在、未來全世界都是用成本會(huì)計(jì)方式做賬5 5、作為企業(yè)管理層，必須用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)作為管理會(huì)計(jì)模式、作為企業(yè)管理層，必須用有效產(chǎn)出會(huì)計(jì)作為管理會(huì)計(jì)模式利潤最大化（NP）設(shè)備利用率最大人工效率最大投資回報(bào)率最大真的嗎？還這樣認(rèn)為嗎？是什么原因?qū)е挛覀冇羞@樣的思維方式？二十一世紀(jì)卓越管理的向?qū)Ф皇兰o(jì)卓越管理的向?qū)У谌糠?TOC的系統(tǒng)觀工廠改善的方法（TP思想）TOCDistributionThroughputAcc

19、ountingCCPMDBRTPSDBR任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所任何企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題有問題的核心問題/ /矛盾矛盾/ /沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而沖突。解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。解。系統(tǒng)的簡單與復(fù)雜并不是由描述資料量的大小決定而系統(tǒng)的簡單與復(fù)雜并不是由描述資料量的大小決定而是系統(tǒng)的自由度是系統(tǒng)的自由度 BASystem ASystem BCoreProblem 典型的制造型企業(yè)面臨的生產(chǎn)方面的管理難題典型的制造型企業(yè)面臨的生產(chǎn)方面的管理難題原物料上漲,產(chǎn)品利潤越來越

20、薄客戶常常改變主意,計(jì)劃趕不上變化需要的材料總是沒有,不要的材料庫存很高生產(chǎn)優(yōu)先順序常常被改變.工人沒有受過良好的訓(xùn)練.生產(chǎn)過程不穩(wěn)定機(jī)器總是停機(jī)品質(zhì)缺陷總是居高不下想要的數(shù)據(jù)總是沒有公司有許多不合理的政策和績效指標(biāo).1.1.2.2.3.3.4.4.5.5.6.6.7.7.8.8.9.9.10.10.企業(yè)家的抱怨1、成本不斷上升、利潤不斷下降2、現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)困難3、難以滿足客戶的交貨期方面的要求4、越來越高的勞動(dòng)力成本5、生產(chǎn)效率無法有效快速提高6、班組長管理技能不足，員工士氣低落7、部門之間相互扯皮，沖突嚴(yán)重8、質(zhì)量投訴越來越多9、生產(chǎn)廢品率居高不下10、員工流失率高，招工難11、管理者忙于“

21、救火”12、現(xiàn)場在制品越來越多13、產(chǎn)品庫存居高不下14、生產(chǎn)現(xiàn)場臟、亂、差15、客戶要求降低價(jià)格利潤下降成本上升現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)困難銷售下降企業(yè)現(xiàn)狀圖5、生產(chǎn)效率無法有效快速提高3、難以滿足交貨期要求4、越來越高的勞動(dòng)力成本6、班組長管理技能不足7、部門之間相互扯皮8、質(zhì)量投訴越來越多9、廢品率高10、員工流失率高招工難11、管理者忙于“救火”12、現(xiàn)場在制品越來越多13、產(chǎn)品庫存居高不下14、生產(chǎn)現(xiàn)場臟、亂、差生產(chǎn)優(yōu)先順序常常被改變.客戶滿意度下降客戶常常改變主意成本會(huì)計(jì)考核方式新員工多12、現(xiàn)場在制品越來越多不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中TOCTOC的假設(shè)一的假設(shè)

22、一: :任何系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能任何系統(tǒng)內(nèi)的事物一定存在因果關(guān)系。順著因果關(guān)系就能找到導(dǎo)致所有問題的核心問題，解決了核心問題，其他問找到導(dǎo)致所有問題的核心問題，解決了核心問題，其他問題自然就迎刃而解。題自然就迎刃而解。愛因斯坦的觀點(diǎn)“停留在問題產(chǎn)生的知識(shí)層面，是無法解決問題的”“白癡都可以讓事情變得更復(fù)雜，只有智者才能讓事情變得簡單“事情越簡化越好，但不是頭腦簡單 找到問題核心點(diǎn)，如何解決這些問題找到問題核心點(diǎn)，如何解決這些問題? ?耐心型管理者耐心的一條條去解決,堅(jiān)持”持續(xù)改善”的風(fēng)格每年成立很多改善項(xiàng)目,讓老板掏錢,最后交給老板的是請(qǐng)大牌咨詢公司幫忙,但擔(dān)心啊績效

23、型管理者期望一次解決所有問題,但面臨以下兩個(gè)問題:1沒有方法;2擔(dān)心投資過大老板不允許.想混吧,業(yè)績考核過不了關(guān).是我是我 們的企業(yè)面臨越來越們的企業(yè)面臨越來越 復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境 ? ? 為何想從整體上去改變和管理一個(gè)公司變得如此困難為何投資數(shù)百萬于企業(yè)的改善活動(dòng)如ISO, TQC, SPC,TQM, 6sigma等卻沒有收到任何實(shí)質(zhì)性的效果?還是我們根本就忽略了復(fù)雜的問題, 其解決方案的固有簡單性? 從此掉入了 “復(fù)雜”的陷阱?還是我們很難從整體面來看待公司整體的運(yùn)營狀況,被眼花繚亂的報(bào)表和數(shù)字游戲所迷惑?管理者心中的困惑管理者心中的困惑“所有所有改善改善都都 是系統(tǒng)是系統(tǒng)改變改

24、變的結(jié)果的結(jié)果 .然而，并非所然而，并非所有改變對(duì)系統(tǒng)總體而言都是一種改善有改變對(duì)系統(tǒng)總體而言都是一種改善.”.”1.我們讓“改變=改善”的目的是什么?2.在“改變=改善”方面，我們有哪些經(jīng)驗(yàn)?3.你的期待與現(xiàn)實(shí)之間是否存在差距？4.是否存在一些制約因素從總體上阻礙“改變=改善”? 工廠改善的出發(fā)點(diǎn)工廠改善的出發(fā)點(diǎn)兩種改善方式兩種改善方式傳統(tǒng)改善方法傳統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法系統(tǒng)改善方法哪一種情哪一種情 景更接近我們的組景更接近我們的組 織和我們的合作織和我們的合作 伙伴體系的現(xiàn)狀伙伴體系的現(xiàn)狀? ?如果是如果是 “ “情情 景景A”, A”, 我們有太多的潛在我們有太多的潛在 價(jià)值有待釋放價(jià)值

25、有待釋放情景情景 A A情景情景 B B“1分加1分再加將累積成財(cái)富”整體改善整體改善= = 局部改善的總和局部改善的總和例如：從所有方方面面進(jìn)行改善例如：從所有方方面面進(jìn)行改善現(xiàn)實(shí)主義者現(xiàn)實(shí)主義者“如果找到一個(gè)杠桿支點(diǎn)，我將可以撬動(dòng)整個(gè)地球”阿基米德阿基米德例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)例如：集中改善最薄弱環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)目標(biāo)”的流程的流程實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)目標(biāo)”的流程的流程整體改善整體改善 局部改善的總和局部改善的總和我們追求效率的達(dá)成（局部觀)或認(rèn)為資源閑置是最大浪費(fèi)（效率觀）或大多數(shù)的經(jīng)理仍然是以努力追求局部最佳(效率)的觀念在管理工廠我們已找到了敵人，它就是我們自己！變異不是主因變異不是主因, ,變異只是添加在變異只是添加在火火上的上的油油而已！目前而已！目前的生產(chǎn)管理方法才是主因的生產(chǎn)管理方法才是主因 真正的原因真正的原因思維方式：局部觀、效率觀思維方式：局部觀、效率觀利潤上升成本下降現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)良好銷售上升改善未來圖5、生產(chǎn)效率快速提高3、準(zhǔn)交率達(dá)到99%管理成本下降6、班組長管理技能良好部門崗位職責(zé)明確8、質(zhì)量穩(wěn)定9、廢品率下降10、員工穩(wěn)定11、管理者各司其職CCR處的合理緩沖庫存14、生產(chǎn)現(xiàn)場良好C