企業(yè)戰(zhàn)略管理試題庫判斷題1

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理試題庫（判斷題）AD安德魯斯認(rèn)為：“戰(zhàn)略時公司為之奮斗的一些重點與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物?！?BG標(biāo)桿學(xué)習(xí)的核心是比較各個企業(yè)開展其價值鏈中一些基本的活動和職能的優(yōu)劣程度。BP扁平型結(jié)構(gòu)比高長型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動管理人員的積極性。BP扁平型組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。CB成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)是總成本比競爭對手要低。CG成功的低成本意味著更大的產(chǎn)品靈活性，更大的兼容性，更低的成本，更高的服務(wù)水平，更少的維護(hù)需求，更大的方便性和更多的特性，它能使企業(yè)以更高的價格出售產(chǎn)品，并通過使用戶高度依賴產(chǎn)品的差異化特性而得到用戶的忠誠。CG成功關(guān)鍵因素應(yīng)被看做

2、是市場層次的特征，是針對某個個別企業(yè)的。CG成果標(biāo)準(zhǔn)化是管理者只規(guī)定最終目標(biāo)，不規(guī)定達(dá)到目標(biāo)的具體手段、方法和途徑。CP產(chǎn)品進(jìn)人成熟期后，銷售的增長速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長率就必須降價。從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭加劇。CP產(chǎn)品開發(fā)和市場開發(fā)往往是同步或相繼進(jìn)行的，二者有著非常緊密地聯(lián)系。CP產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特首先提出來的 。CP產(chǎn)品與市場領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場領(lǐng)域來確定。CP產(chǎn)品與市場領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場領(lǐng)域來確定。CQ長期計劃一般是使用歷史數(shù)據(jù)來預(yù)測未來，而戰(zhàn)略計劃采取另外一些分析方法，如進(jìn)行前景分析、競爭分析、競爭分析

3、、戰(zhàn)略組合分析及環(huán)境分析等，來確定最佳決策。CS從實踐考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn),大致經(jīng)歷了三個階段。CT傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略與現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略定義的本質(zhì)區(qū)別在于：現(xiàn)代概念更強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的另一方面屬性，即應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性。CY采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)一般規(guī)模較小，往往不能同時采用差異化和成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略。CY差異化與高市場占有率是不相容的，企業(yè)實施差異化有可能要放棄較高的市場占有率目標(biāo)。CY差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。CY差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的商品。CY差異化戰(zhàn)略是在特定細(xì)分市場中滿足被顧客察覺的獨特性需求。CY差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低

4、于競爭對手成本，從而獲得競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。DB大部分企業(yè)采用國際化戰(zhàn)略時，是把在母國所開發(fā)出的具有差別化的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到海外市場來創(chuàng)造價值。DD大多數(shù)東道國，尤其是發(fā)展中國家，從本國的經(jīng)濟(jì)、政治或其他利益出發(fā)，非常重視對合資企業(yè)的控制。DJ當(dāng)經(jīng)營單位在行業(yè)中處于廠長期階段時，就應(yīng)當(dāng)注意尋找較小的細(xì)分市場以求生存。DL定量分析要求決策者具有良好的綜合分析判斷能力，能較準(zhǔn)確地把握形勢發(fā)展變化的趨勢并做出相應(yīng)的決策。DN對內(nèi)部資源的分析必須是一個從資源評估到對怎樣使用這些資源的評估的過程。DQ當(dāng)企業(yè)產(chǎn)品差異化程度高，市場細(xì)分化程度低時，企業(yè)應(yīng)該采取差異化戰(zhàn)略。DQ當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，便會使組織的管理

5、層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能使組織結(jié)構(gòu)扁平化。DQ當(dāng)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模擴大可帶來很大的競爭優(yōu)勢時，企業(yè)可采取市場開發(fā)戰(zhàn)略。DQ當(dāng)企業(yè)的組織形態(tài)簡單，經(jīng)營業(yè)務(wù)和目標(biāo)單一時，企業(yè)總體戰(zhàn)略就是該企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。DQ對企業(yè)經(jīng)營資源進(jìn)行分析的一個常用工具是波特教授提出的SWOT模型。DX定性分析是對形勢整體大致的估計，缺乏精確的預(yù)測結(jié)果。DY對于中小型企業(yè)而言，三個戰(zhàn)略層次十分清晰，三個層次戰(zhàn)略的制定與實施過程實際上是個管理層充分協(xié)商、密切配合的結(jié)果。DY對于主要競爭對手，要進(jìn)行有效的信息收集和分析活動。ES20世紀(jì)60年代初，美國著名管理學(xué)家錢德勒的競爭戰(zhàn)略一書出版，首開企業(yè)戰(zhàn)略問題先河。ES20世紀(jì)8

6、0年代以來，有一派學(xué)者用“權(quán)變原理”來取代過分簡單化的管理原則。FK反饋控制造成戰(zhàn)略損失在先，戰(zhàn)略糾偏行動在后，所以他的運用大都局限在企業(yè)經(jīng)營環(huán)境較為穩(wěn)定的條件下。FQ放棄戰(zhàn)略的主要目標(biāo)是找到坑出高于固定資產(chǎn)市價的買主。FQ分權(quán)就等于放權(quán)。FS分散性行業(yè)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略定位的宗旨，是取得足以獲得成功的市場份額。FX分析型戰(zhàn)略組織要就解決的一個關(guān)鍵性問題就是“穩(wěn)定性”。FX分析型組織的工程技術(shù)具有明顯的“兩重性”特點，即技術(shù)的靈活性和穩(wěn)定性。FX風(fēng)險性是新型行業(yè)中企業(yè)的特有特點。GJ國際分包合同，一般采用分校、商業(yè)代理和寄售三種形式。GK顧客價值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和魁因首先提出。GL

7、管理信息系統(tǒng)能給企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。GM規(guī)模經(jīng)濟(jì)對成本領(lǐng)先的作用還體現(xiàn)在“學(xué)習(xí)曲線”效應(yīng)上。GY關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學(xué)派：設(shè)計學(xué)派和核心能力學(xué)派。GZ工作責(zé)任制的目的是避免或糾正潛在的對企業(yè)易產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)的行為，從而達(dá)到有效的控制。HL衡量和評價核心能力能否形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。HS回收期越短，資金回收速度越慢，投資風(fēng)險越小。HX核心產(chǎn)品又是最終產(chǎn)品的重要組成部分，它構(gòu)筑了企業(yè)核心競爭力的平臺。HX核心競爭力是具有某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合。HX橫向多元化發(fā)展戰(zhàn)略通常以現(xiàn)有產(chǎn)品和市場為基礎(chǔ)。HX橫向一體化能減少上下游企業(yè)

8、隨意種植交易的不確定性。HX橫向一體化是一種收購競爭對手的增長戰(zhàn)略。HX后向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)自行生產(chǎn)其產(chǎn)品臉上的下游產(chǎn)品。HY行業(yè)集中程度是行業(yè)中企業(yè)競爭的結(jié)構(gòu)，它可以反映企業(yè)在行業(yè)中的地位。HY行業(yè)是影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接的外部因素，事企業(yè)賴以生存和發(fā)展的空間。HY行業(yè)衰退對本行業(yè)的企業(yè)產(chǎn)生的影響最大，主要是負(fù)面影響。HZ合作科研主要適合于勢單利薄的中小企業(yè)，因為中小企業(yè)很難單獨承擔(dān)生產(chǎn)和研發(fā)任務(wù)。JD簡單來說協(xié)同作用表現(xiàn)為：分力之和大于個分力簡單相加的結(jié)果。JJ間接購并時收購企業(yè)直接在證券市場上收購被購并企業(yè)的股票從而控制購并企業(yè)，購并的成本低且較易成功。JL建立目標(biāo)體系的目的是激勵

9、員工和凝聚員工。JQ講企業(yè)的資源狀況和競爭力與主要競爭對手進(jìn)行對比，是與產(chǎn)業(yè)成功關(guān)鍵要素比較。JQ與其他企業(yè)合作可以防止核心競爭力的流失。JR進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。JR進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。JR進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。JS技術(shù)復(fù)合是指在不影響原有個別技術(shù)特征的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個系統(tǒng)里。 JS技術(shù)復(fù)合是指在不影響原有個別技術(shù)特征的前提下，把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個系統(tǒng)里。JS技術(shù)環(huán)境是企業(yè)宏觀環(huán)境諸多影響因素中最關(guān)鍵、最基本的因素。JX績效控制和工作責(zé)

10、任制具有相似性，二者的出發(fā)點都是使員工的行為符合企業(yè)的預(yù)JY經(jīng)驗曲線能夠取得競爭優(yōu)勢方法的數(shù)量來反映競爭者行之有效的戰(zhàn)略數(shù)量；他還根據(jù)競爭優(yōu)勢的規(guī)模和變化劃分每個行業(yè)，并由此反映各戰(zhàn)略之間獲利能力的差異。JY經(jīng)營戰(zhàn)略著眼于企業(yè)整體中的有關(guān)事業(yè)部子公司，在很大程度上影響總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。JY具有人員導(dǎo)向性文化的企業(yè)能夠施加給員工的影響極小，因而對員工的管理較為松散，甚至有些企業(yè)會因文化與企業(yè)目標(biāo)的沖突而不能長期存續(xù)。JZ價值觀念會經(jīng)常隨外部環(huán)境的變化而變化，而且會引起企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)、宗旨、信念、道德、人際關(guān)系等各方面的變化。JZ價值鏈分析的重點在于價值活動分析。JZ價值鏈分析的重點在于經(jīng)營資源活動分

11、析。JZ價值鏈分析最重要的應(yīng)用是揭示企業(yè)內(nèi)部各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系。JZ競爭戰(zhàn)略主要類型有成本領(lǐng)先、差異化、一體化。KN卡內(nèi)即學(xué)派也強調(diào)注重組織中人的作用，同時它也認(rèn)為決策可達(dá)到最優(yōu)目標(biāo)。KY可用企業(yè)目標(biāo)、公共關(guān)系和企業(yè)制度為計劃標(biāo)志來識別企業(yè)文化。KZ擴張戰(zhàn)略的核心就是通過擴張，來達(dá)到企業(yè)發(fā)展和壯大的目的。MG每個企業(yè)都是資源和能力的結(jié)合體，這一結(jié)合體形成了戰(zhàn)略的一個基礎(chǔ)。MG敏感性分析法可以判斷出那些可以削減成本或增加利潤的領(lǐng)域。MK邁克爾·波特認(rèn)為，管理思想和管理技能再不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)中分?jǐn)傄部梢詫崿F(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。MK邁克爾·波特曾說：“如果不能得到很好的事實，再好的戰(zhàn)略也注定要

12、失敗?！?NB內(nèi)部創(chuàng)新不一定是最先進(jìn)的創(chuàng)新，往往模仿者也采取這種戰(zhàn)略。NB內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)生存發(fā)展的土壤，它既為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動提供必要的條件，同時也對其生產(chǎn)經(jīng)營活動起著制約的作用。PG評估判斷一個企業(yè)的現(xiàn)實經(jīng)營能力，首先應(yīng)對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行客觀公共地分析。QD強調(diào)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化并不是說企業(yè)可以忽視產(chǎn)品的成本，僅僅是此時主要的戰(zhàn)略目標(biāo)不是降低成本而已。QD確定企業(yè)宗旨往往是一個反復(fù)認(rèn)識和實踐的過程。QD確定戰(zhàn)略方案是決策者通過對制定的幾種方案進(jìn)行評價與比較后，從中選擇一種最佳方案的過程，是LD領(lǐng)導(dǎo)者專業(yè)知識、實際經(jīng)驗、領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和藝術(shù)的集中體現(xiàn)。QR潛在入侵者在加入到某一新領(lǐng)域時，可能導(dǎo)致

13、原有企業(yè)因與其競爭而出現(xiàn)價格下跌、成本上升、利潤下降的局面。QS清算戰(zhàn)略的凈收益不僅包括有形資產(chǎn)的出讓價，也包括無形資產(chǎn)的出讓價。QY企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。QY企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該以實現(xiàn)企業(yè)股東短期利益為主導(dǎo)。QY企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)可以選擇多角化經(jīng)營戰(zhàn)略。QY企業(yè)分析競爭對手的防御能力主要有競爭對手可能采取的行動。QY企業(yè)國際化的主要標(biāo)志是企業(yè)在國外市場銷售產(chǎn)品。QY企業(yè)經(jīng)營的領(lǐng)域非常成功時，企業(yè)可采取市場滲透戰(zhàn)略，QY企業(yè)可得到新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的和高質(zhì)量的銷售渠道時，企業(yè)可采取市場開發(fā)戰(zhàn)略。QY企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命和宗旨的具體化。QY企業(yè)內(nèi)部

14、的優(yōu)勢和劣勢是相對于競爭對手而言的，一般表現(xiàn)在新競爭對手的出現(xiàn)、政府的支持、市場需求增長勢頭強勁等。QY企業(yè)內(nèi)的弱勢或增加強勢，從而達(dá)到企業(yè)內(nèi)外發(fā)展的協(xié)調(diào)。QY企業(yè)熱衷于多元化發(fā)展，其出發(fā)點是為了獲得規(guī)模效益。QY企業(yè)任務(wù)說明書以書面形式詳細(xì)說明企業(yè)自身的特點，闡明企業(yè)的產(chǎn)品和市場的經(jīng)營QY企業(yè)如果要測定其總體投資組合，要首先選擇通用矩陣。QY企業(yè)實施撤退戰(zhàn)略主要是通過有計劃地推出以保持企業(yè)的核心競爭能力。QY企業(yè)外部威脅是影響企業(yè)當(dāng)前競爭地位或未來競爭地位的主要障礙。QY企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險，往往會選擇進(jìn)入新QY企業(yè)為了抓住從像一體化的優(yōu)勢，可以同多個供應(yīng)

15、商簽訂短期的合同，通過家具供應(yīng)商之間的競爭而降低成本。QY企業(yè)文化是維持企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的條件，企業(yè)文化應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。QY企業(yè)銷售增長帶來利潤，但大部分利潤用于再投資，這時行業(yè)處于開發(fā)期。QY企業(yè)要進(jìn)入一個新的領(lǐng)域，首先要考慮兩個問題，即能否給企業(yè)帶來營利及企業(yè)如何進(jìn)入新的領(lǐng)域。QY企業(yè)以原始設(shè)備或核心零部件供應(yīng)商的身份向競爭對手或下游企業(yè)出售其核心產(chǎn)品，是迅速占領(lǐng)市場的一種有效途徑。QY企業(yè)愿景是企業(yè)戰(zhàn)略家對企業(yè)前景和發(fā)展方向一個高度概括的描述。QY企業(yè)愿景是由核心理念和對未來的展望兩部分組成。QY企業(yè)愿景是由核心理念和企業(yè)使命兩部分組成。QY企業(yè)在社會領(lǐng)域分析的基礎(chǔ)上，就可以確定企業(yè)應(yīng)選

16、擇整個產(chǎn)業(yè)還是集中的某個環(huán)QY企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，要認(rèn)真考慮協(xié)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略與各種利益群體的矛盾。QY企業(yè)在選擇總體戰(zhàn)略時，只需考慮市場增長率及競爭地位。QY企業(yè)戰(zhàn)略方案評價的目的時確定各個戰(zhàn)略方案的有效性。QY企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國。QY企業(yè)戰(zhàn)略是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的產(chǎn)物，是在企業(yè)外部環(huán)境范圍擴大、內(nèi)容復(fù)雜、變化頻繁，從而使企業(yè)的生存和發(fā)展經(jīng)常面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的情況下產(chǎn)生的。QY企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)，競爭激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決策。QY企業(yè)制作戰(zhàn)略群體分析示意圖時，被選定的兩個變量，要具有強相關(guān)性。QY企業(yè)重組的出發(fā)點是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再設(shè)計，他要求根據(jù)企業(yè)的具體情況進(jìn)行具體的QY企

17、業(yè)重組中的過程是伴隨著一系列指令的傳遞、執(zhí)行、反饋所形成的信息流而進(jìn)行的。QY企業(yè)主要從與長期目標(biāo)的聯(lián)系、職能部門年度目標(biāo)間的協(xié)調(diào)來考察其年度計劃。QY企業(yè)總體戰(zhàn)略決定企業(yè)整體的業(yè)務(wù)組合的核心業(yè)務(wù)，促使各經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。QY企業(yè)組織要通過對行業(yè)結(jié)構(gòu)的正確分析，選擇潛在高利潤水平的產(chǎn)業(yè)，這是制定成功競爭戰(zhàn)略的基石。RG如果不能建立競爭優(yōu)勢，從像一體化就不太可能成為誘人的戰(zhàn)略選擇。RG如果企業(yè)的市場銷售量占市場領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)銷售量的15%以下，企業(yè)最主要的任務(wù)是集中力量開發(fā)自己具有最大優(yōu)勢的細(xì)分市場。RG如果企業(yè)的直接人工成本高或者經(jīng)營狀況相對接近盈虧平衡點，這時企業(yè)最好采取增加收入或減少

18、資產(chǎn)的戰(zhàn)略。RG如果一個產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低，對產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)的威脅就小。RG如果一個企業(yè)的成長不好，則表明其未來的盈利下降。 RG如果一個企業(yè)的成長不好，則表明其未來的盈利下降。 RG如果戰(zhàn)略目標(biāo)和計劃的設(shè)立不科學(xué)，根據(jù)計劃所制定出來的衡量標(biāo)準(zhǔn)就失去了意義，從而使控制無效。RG如果戰(zhàn)略問題對企業(yè)或社會影響不大，不很重要，就沒有必要當(dāng)作戰(zhàn)略問題處理。RK人口學(xué)派不僅將人口生態(tài)學(xué)和自然選擇的概念運用到組織研究之中，而且還說明組織應(yīng)采取的管理行動。RW任務(wù)型企業(yè)的特點是企業(yè)的中心權(quán)力源決定了企業(yè)的變革。SC市場份額增加戰(zhàn)略能夠通過不斷變革來創(chuàng)造更高的生產(chǎn)效率，在激烈的競爭中保持企業(yè)的競爭實力。SC

19、市場進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強化營銷、一體營銷、多元化營銷。SC市場進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強化營銷、一體營銷、多元化營銷。SC市場開發(fā)戰(zhàn)略是由新市場領(lǐng)域和現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域結(jié)合而成的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略。SC市場滲透包括進(jìn)入新的細(xì)分市場，為產(chǎn)品開發(fā)新的用途，或者將產(chǎn)品推廣到新的地理區(qū)域。SC市場細(xì)分的實質(zhì)是需求的細(xì)分。SJ設(shè)計，以靈活快速地反映顧客的要求。SJ設(shè)計和建立合理的組織結(jié)構(gòu)，適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的變化來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，目的都是為了更有效地實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。SJ設(shè)計學(xué)派是以哈佛商學(xué)院的波特教授以及其同仁們?yōu)榇淼?。SJ設(shè)計戰(zhàn)略控

20、制系統(tǒng)，要考慮一些權(quán)變措施以應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境變化，這是戰(zhàn)略控制的伸縮性原則。SJ世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競爭存在五種基本競爭力量。SR雖然小的目標(biāo)市場難以支撐必要的生產(chǎn)規(guī)模可能帶來高成本的風(fēng)險，但不會抵制企業(yè)在目標(biāo)市場上的成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢。SS實施進(jìn)攻戰(zhàn)略的和新式通過一定的措施，提高新企業(yè)進(jìn)入的壁壘，鞏固已有的競爭優(yōu)勢，保護(hù)現(xiàn)有的市場地位。ST衰退期行業(yè)增長速度下降，盈利能力下降。SWSWOT的是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素綜合分析方法。SY事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是由波士頓咨詢公司在20世紀(jì)20年代首創(chuàng)的。TD替代品的價格越低，替代品的質(zhì)量和性能越高；用戶的轉(zhuǎn)換成本月底，替代品所帶來的

21、競爭壓力就越大。TX特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。 TX特許經(jīng)營是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓受讓方利用這些無形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。TY統(tǒng)一戰(zhàn)略群體中的企業(yè)是最直接的競爭對手，其次是相距最近的兩個群體中的企業(yè)。TZ投資戰(zhàn)略要根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營組合的性質(zhì)和水平，協(xié)調(diào)競爭戰(zhàn)略與企業(yè)擁有的資源之間的關(guān)系，使企業(yè)的整體戰(zhàn)略所需的資源得到保證。WB外部審計由于審計人員的主管偏向而造成的不真實審查。WG我國有些企業(yè)在兼并其他地區(qū)的企業(yè)后，將起較為先進(jìn)合

22、理的組織和運作方式轉(zhuǎn)移到新的地點，這屬于爭取成為低成本的經(jīng)營者戰(zhàn)略。WN沃納菲爾特認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢。WN沃納菲爾特提出公司內(nèi)部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義。WZ物質(zhì)文化和制度文化是塑造企業(yè)文化的手段和方式，而不是企業(yè)文化本身。XD相對優(yōu)勢形是新型行業(yè)的特點。XD相對于市場的主要領(lǐng)導(dǎo)者而言，名列該行業(yè)第二、三位的企業(yè)可能成為挑戰(zhàn)者。XK許可證貿(mào)易是由許可協(xié)議控制的，所以不會培養(yǎng)潛在的競爭對手。XS銷售渠道分析包括分析銷售渠道結(jié)構(gòu)，銷售渠道管理和中間商評價，其中重點是對銷售渠道管理進(jìn)行評價分析。XS小商品市場適用差異化戰(zhàn)略。XS小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場

23、常常能引起大公司的興趣。XX新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。 XX新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。XY狹義企業(yè)戰(zhàn)略的定義認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略決定著企業(yè)目前所從事的，或者計劃要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)的基本性質(zhì)。YB一般說來，宏觀環(huán)境的發(fā)展變化是企業(yè)難以準(zhǔn)確預(yù)測的。YJ1965年波特在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)要素概括為四個方面。YJ與近代戰(zhàn)略管理理論相比，波特的行業(yè)分析思想及戰(zhàn)略定位的觀點被稱為“由內(nèi)向外”的思維模式。YJ愿景不僅描述對未來的期望，而且包括實現(xiàn)這些愿望的具體途徑和方法。YW業(yè)務(wù)控制室在戰(zhàn)略實施過程中，及時發(fā)現(xiàn)偏差和采取糾正措施。YX要想成功地展開競爭，管理者所制定的戰(zhàn)略

24、必須做到：盡可能地擺脫這五種競爭力的影響。YX有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需做出局部的變化。 YX有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場推出新的產(chǎn)品時只需做出局部的變化。ZC在成本競爭中，有效性對企業(yè)特別重要。ZC在成本壓力大而當(dāng)?shù)靥厥庖筝^少的情況下，企業(yè)采用全球化戰(zhàn)略是有利的。在要求提供當(dāng)?shù)靥厣漠a(chǎn)品的市場上，這種戰(zhàn)略也是適用的。ZF在服務(wù)業(yè)中，許可證貿(mào)易方式一般表現(xiàn)為特許經(jīng)營方式。ZG在管理實踐中，戰(zhàn)略管理的各階段是按直線排列的。ZH在繪制經(jīng)驗曲線的過程中，最困難的工作是計算成本。ZH指揮鏈越長，溝通越困難，會使管理沒有彈性。ZJ在艱難象限中，企業(yè)未能制定了較為完善的戰(zhàn)略，也不能有效地實施戰(zhàn)略。ZJ總加權(quán)分?jǐn)?shù)高說明企業(yè)在整個行業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最出色的反應(yīng)。ZL戰(zhàn)略管理的效果在很大程度上取決于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的準(zhǔn)確與否。ZL戰(zhàn)略管理的一個基本設(shè)想就是選定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的戰(zhàn)略。ZL戰(zhàn)略管理的一最顯著的趣事便是將橫向一體化作為促進(jìn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略。ZL戰(zhàn)略管理是一種全面的管理過程。ZL戰(zhàn)略集團(tuán)是指在企業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著相同或類似戰(zhàn)略的公司群體。ZL戰(zhàn)略經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)的特點是每個單位一般都是自治的，有事業(yè)部經(jīng)理全面負(fù)責(zé)，擁有充分的戰(zhàn)略和運營決策權(quán)力。Z