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文檔簡介
1、價值觀有效管理的七個核心步驟人力資源師考試網(wǎng) 更新: 2011-11-5 編輯: cherry隨著企業(yè)文化在中國企業(yè)的實踐,企業(yè)文化、企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化管理、價值觀等概念被許許多多的企業(yè)管理者、員工、管理咨詢專家、教授、學者們所耳熟能詳。但是在長期的咨詢實踐過程中,我們?nèi)宰⒁獾揭粋€非常具有諷刺意味的現(xiàn)象:即使許多人都把這一流行的名詞應(yīng)用于經(jīng)營中,但他們?nèi)匀粚⑽幕曌髋c管理不相干的事物和概念。典型的表象包括:1.領(lǐng)導者以各種原因和借口并不直接從事企業(yè)文化的工作(在下文我們會提到,其實領(lǐng)導者在企業(yè)文化管理過程中起著至關(guān)重要的作用,成功組織的領(lǐng)導者往往都是身體力行的踐行著公司的文化倡導)。各業(yè)務(wù)
2、部門總是認為企業(yè)文化工作影響著他們的業(yè)務(wù)工作,增加了他們的工作量,占用了他們業(yè)務(wù)工作的時間等。大量的企業(yè)中企業(yè)文化工作負責人不懂得管理,不懂得業(yè)務(wù),更不清楚企業(yè)文化到底如何與企業(yè)的經(jīng)營管理有效對接。當前很多企業(yè)都在進行的,抑或是請咨詢顧問機構(gòu)操作的企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)文化策劃就是在很大程度上為了企業(yè)文化而企業(yè)文化,比如策劃一些公司的企業(yè)文化口號,讓員工參加一些簡單的企業(yè)文化認知培訓,把公司的價值觀等內(nèi)容貼在墻上,放進櫥窗里等。我們都知道,企業(yè)文化通過對員工行為和組織行為潛移默化的影響,對組織戰(zhàn)略的實施、經(jīng)營管理起著舉足輕重的作用。今天大部分企業(yè)管理者都已經(jīng)認識到企業(yè)文化的重要性。管理者們非常清楚
3、組織文化是影響個人行為和組織行為的重要變量。在筆者看來,對企業(yè)文化的變革一定不能僅僅盯著文化本身,若要真正的進行企業(yè)文化管理,企業(yè)文化工作就必須集中精力于企業(yè)文化管理的兩個重要方面:一是愿景管理,二是價值觀管理。從而涉及到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面:組織架構(gòu)、領(lǐng)導風格、愿景及戰(zhàn)略、績效管理、品牌管理、招聘、培訓及公司氛圍等等。對于愿景管理,筆者以前的相關(guān)文章進行了詳細的表述,在此不在贅述。對于價值觀管理,我們的研究表明,成功的公司都有明確的價值觀,他們的員工都能自覺的以這些價值觀作為自己行動的指南,在不經(jīng)意間踐行著公司的價值準則,公司的文化成為其管理者和員工衡量自己行為和工作的標準。讓組織成員很輕
4、易的接受這些價值觀并使其體現(xiàn)在公司日常工作中的大事、點點滴滴的小事上是價值觀管理的真諦。要卓有成效的進行價值觀管理,一定要處理好兩件事情:一是確立一套簡明扼要、實用實效的價值觀;二是使它們能在各層次、各方面的實踐中發(fā)揮作用。前者相對來講不是那么重要, 但是目前管理者的大部分實踐都被占據(jù)著以進行這一項工作。目前國內(nèi)企業(yè)的典型做法就是:花費很長的時間和精力選擇一家咨詢機構(gòu)或者準備自己動手來進行前項工作。之后再花費數(shù)月的時間、 大量的人力和財力設(shè)計、 梳理提煉形成一套關(guān)于使命、 愿景與價值觀的體系(一般形成企業(yè)文化手冊,還有部分企業(yè)形成理念手冊、 行為手冊和 VI手冊),然后通過諸多形式的研討會、培
5、訓會、海報、小冊子、內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)和卡片等對它們進行 溝通、傳達或者指示。如此之后,他們就如釋重負的認為成功的完成了此項工作,然后重新投 入到其他的實際工作中,然后也就產(chǎn)生了以上的典型表象。非常有趣的是,大量的調(diào)研表明,在事務(wù)的相對重要性與領(lǐng)導者及其他相關(guān)人員的時間和 精力配置方面存在著巨大的反差:優(yōu)先權(quán)的失衡形成厚覆與價值觀體系使它們在實踐中發(fā)揮作用事務(wù)的目對重要性3 %70 %時間配警%3%在筆者看來,當前領(lǐng)導的重要工作不是管具體事,而是管人心、管思路、思想和文化。這 也就要求我們在企業(yè)文化工作的實踐過程中需要格外的去重視價值觀管理。因此,本文將在筆 者大量實踐總結(jié)的基礎(chǔ)上,集中關(guān)注價值觀管理
6、和深植的工作,概要的敘述使價值觀發(fā)揮作用 的七個核心實踐步驟(圖:價值觀管理七步驟)。鼠港晰基本假設(shè)及使命2、匍明扼要、實用實效的價值觀工溝通、認知圖:價值觀管理七步驟核心實踐步驟 1 :清晰組織基本假設(shè)及使命在實際管理實踐過程中,我們總會有一種感覺,即當某種解決問題的方式可以持續(xù)有效的解決問題時, 則該解決之道就會被視為理所當然。 它起初曾經(jīng)只是被某個推論或價值觀支持著,后來則逐漸成為不容置疑的真理。而人們在不知不覺中,認為用此方式來解決問題是很自然的事情。這就是我們所說的一個組織的基本假設(shè)?;炯僭O(shè)在一個組織中是已經(jīng)被視為理所當然的,所以在一個具體的文化單位中的變異性很小。事實上,當一個群
7、體持有某個堅定的基本假設(shè),則成員的行為就很難甚至不可能再為其它前提和因素所左右?;炯僭O(shè)是一雙看不見的手在組織的實際運作過程中操縱著行為(組織行為及個人行為),其告訴群體成員如何去知覺、思考以及感覺事物?;炯僭O(shè)是不容人們對抗也無需辯論的,因此非常難以改變。若想在其中造就新事物的學習,則需要喚醒、重新審視甚至改變某部分根深蒂固的認知結(jié)構(gòu)( Edgar H.Schein )。文化本身就是一組基本假設(shè),用以界定什么是我們要注意的、什么是事情的真諦、對正在發(fā)生的事情該有怎樣的反映,以及在各種不同的情境中該采取怎樣的行動。一旦發(fā)展出一組這樣的綜合性假設(shè) 我們可以稱之為思想的世界或心智地圖,我們與持有相
8、同一組假定的人相處, 有最大的適應(yīng)感和舒適感。相反, 在不同假設(shè)同時存在的環(huán)境中,我們會覺得非常不舒服、不自在,因為我們不了解到底是怎么了。或者更為可怕的,是對彼此的行為有錯誤的知覺和解釋。因此,要真正的解析一個公司的文化,清晰的構(gòu)建出公司的價值觀體系,首要的是清晰一個組織的基本假設(shè)及由此引發(fā)的組織使命的問題。按照 Edgar H.Schein 的觀點, 共享的基本假設(shè)包括以下幾個方面: 關(guān)于真理與真相的假設(shè)、關(guān)于時間與空間的假設(shè)、關(guān)于人性本質(zhì)的基本假設(shè)、關(guān)于人類活動的基本假設(shè)、關(guān)于人類關(guān)系本質(zhì)的基本假設(shè)等。組織使命、主要任務(wù)及目標反映了關(guān)于人類活動及其與環(huán)境的終極關(guān)系的基本假設(shè)。被選擇用來完
9、成目標的方法將反映出對真相、實踐、 空間與人類關(guān)系的假設(shè), 因為,被設(shè)計成一個怎樣的組織自動的反映出這些較為深層次的假設(shè)。同樣的,績效管理及評價系統(tǒng)與有關(guān)如何采取補救行動的假設(shè)也將反映出真理本質(zhì)的假設(shè)及適合的對員工的心里契約??傊趦r值觀管理的前期,我們一定要從關(guān)鍵成功要素、關(guān)鍵價值驅(qū)動要素、核心阻力(關(guān)鍵問題)要素、群體特異性、基本管理模式及文化類型、核心管理思想等方面定性、定量的解析組織的基本假設(shè),清晰組織的使命和目的。具體操作可參閱筆者以前的相關(guān)文章。核心實踐步驟 2 :構(gòu)建簡明扼要、實用實效的價值觀體系有孩子的父母都會面臨以下的基本問題:1 、制定大量的規(guī)則;2 、不斷的重申這些規(guī)則
10、;3 、按照這些規(guī)則行事。作為一個組織、一個企業(yè),同樣面臨同樣的問題。為了讓這些規(guī)則有效的發(fā)揮作用,我們在制定規(guī)則的時候一定要力求系統(tǒng)、簡明扼要。企業(yè)的價值觀可以有很多, 當企業(yè)面對企業(yè)管理的各個方面時, 都會有價值觀的判別問題,但我們一定要牢記,價值觀體系一定要系統(tǒng)、簡明扼要、實用實效。要做到這幾點,務(wù)必從以下幾個方面著手:一是對于整個公司或者組織而言,要重點的清晰的明確自身的核心價值觀,要重點關(guān)注公司文化中獨特的和有力的東西。二是為實現(xiàn)其強大作用,價值觀必須轉(zhuǎn)變成可衡量的實踐。重點說來,它們應(yīng)有助于驅(qū)動公司愿景,并與導致組織成敗的那些因素(主要是關(guān)鍵成功要素及行業(yè)的價值驅(qū)動要素)緊密聯(lián)系。
11、行業(yè)價值驅(qū)動要素與行業(yè)有著緊密的聯(lián)系,比如對航空公司來說,它們可能是安全、高效運營以及為客戶提供良好服務(wù),而對一般的生產(chǎn)企業(yè)來講,它們則可能是性價比較高的原材料采購、精細管理、優(yōu)化高效的流程、熟練工人的培訓等。組織的關(guān)鍵成功要素則與組織的戰(zhàn)略及個性特點密切相關(guān),我們不妨以兩家速遞公司為例:聯(lián)合包裹與聯(lián)邦快遞,這兩家公司都制定了雄心勃勃的全球拓展目標,但是實現(xiàn)上述目標的具體戰(zhàn)略卻大相徑庭。聯(lián)合包裹采用的戰(zhàn)略是盡可能減少資金使用,因此,對于資本密集型業(yè)務(wù),即使冒著失去部分控制的風險,也盡量采用外包。這就是為什么進入中國時,他們決定不建立自己的車隊和飛機去發(fā)送包裹的原因?;旧纤械乃龠f工具都實行外
12、包。由此我們可以看出,聯(lián)合包裹的關(guān)鍵成功要素主要包括:培訓承擔包裹運輸業(yè)務(wù)的合作伙伴,培訓員工如何在中國環(huán)境下進行有效工作,以及讓整個公司了解中國的物流環(huán)境。這些是需要進行管理的要素,公司必須為這些活動提供充分的資源。例如,培訓中國員工與合作伙伴,提高物流與服務(wù)能力,并制定適當?shù)墓べY制度使員工產(chǎn)生主人翁意識。與此不同的是,聯(lián)邦快遞的中國戰(zhàn)略與其在美國的本土戰(zhàn)略一樣,他們擁有全部資產(chǎn)。因此,他們的成功要素之一就是資產(chǎn)效率,及如何有效管理其資產(chǎn),這就意味著聯(lián)邦快遞的價值驅(qū)動要素包括員工的薪酬與資產(chǎn)效率的聯(lián)系、確保美中之間足夠的貨運航線、資產(chǎn)擱置的時間、 改進資產(chǎn)利用與維護的員工培訓, 以及與政府的
13、有效談判獲得足夠的貨運航線等。任何理解這些價值驅(qū)動要素的經(jīng)理或管理人員在做決策或進行資源分配時其行為就會與聯(lián)合包裹的人不同。例如,如果他們想通過改進準時發(fā)送提高顧客滿意度,聯(lián)邦快遞可能會通過增加車輛和飛機等資源或者找出一個提高資產(chǎn)效率的解決辦法。然而,在聯(lián)合包裹,他們可能通過對員工進行培訓和教育,或從合作伙伴那里爭取更大的快遞能力。三是圍繞核心價值觀可進行分解,形成在核心價值觀統(tǒng)領(lǐng)下的能夠?qū)β毮軐游幕I(yè)務(wù)層文化及亞文化形成指導的各個價值觀體系。四是在價值觀及整個企業(yè)文化體系形成過程中,一定要與最廣泛的成員進行溝通,讓他們參與到價值觀構(gòu)建的過程中來。與最廣泛的員工群體一起對價值觀進行討論。少一
14、些規(guī)則,多提醒自己和成員,按規(guī)則辦事 這是決定我們是否為我們的組織創(chuàng)建了穩(wěn)固的文化基礎(chǔ)的三個關(guān)鍵因素。對于規(guī)則確立以后,也就是形成了我們簡明扼要、實用實效的價值觀體系以后,我們的艱巨工作才剛剛開始。不管我們是內(nèi)部進行企業(yè)文化管理工作還是聘請咨詢顧問一起進行這個方核心實踐步驟 3 :溝通、認知一旦你擁有了自己公司的 規(guī)則”或價值觀,那才是剛剛完成了 1 %的工作,另外99 %的 工作就是:努力讓這些價值觀在員工身上得到生動的體現(xiàn),同時,還要讓這些價值觀體現(xiàn)在新 加入的員工的身上,讓這些新成員在加入公司時就接受這些價值觀。這就是重復”和一貫堅持公司價值觀的過程,也是最為艱難的過程。核心步驟3、4、
15、5的工作就是一步步的 重復”和一貫堅持公司價值觀的具體步驟。步驟3重點的任務(wù)是就公司業(yè)已形成的價值觀進行廣泛溝通,讓廣大成員認知這些價值觀。在溝通認知階段,我們強調(diào)領(lǐng)導者的溝通和示范作用。組織領(lǐng)導者的一個關(guān)鍵作用就是溝 通。本文筆者想重點強調(diào)的是領(lǐng)導者的每一次講話、公司的每一次溝通都要重點的進行價值觀 的闡釋,包括我們的總結(jié)報告、工作報告等等。這就要求我們企業(yè)領(lǐng)導講話稿的撰寫都要注意 這個方面的重點強調(diào)。當然,組織溝通的方式很多,主要包括:行動、行為、管理層面對面的 溝通、具體的培訓、信號、產(chǎn)品和服務(wù)、廣告、口頭和其它媒體言論、其他組織做出的評論等。 價值觀管理在溝通方面要求我們進行有計劃、有
16、準備的、能進行控制的溝通。比如,管理層面 對面的溝通包括談話、會議、辯論、一對一的交談以及提問等,管理者的提問和關(guān)切點傳達了 那些他們認為重要的事物。假如出眾的質(zhì)量是某公司的價值觀,而公司總經(jīng)理在辦公會上僅僅 詢問員工有關(guān)成本的問題,那么在大家看來,成本將取代質(zhì)量的優(yōu)先位置。再如某個企業(yè)行為溝通的例子。以下是某企業(yè)倡導的價值觀和可以觀察到的具體行為之間 的對比:公司價值 觀可觀察到阿亍為尊重每個 人7公司領(lǐng)導與某基層員工相遇時,對于基層員工的問候沒有反饋;?公司車位較為緊張的情況下,領(lǐng)導板落有專用車位,哪怕它空著,其 它人也不能在此停車J誠信正直i公司有賄賂的情況發(fā)生1-?開會總會有人遲到5出
17、眾的服 務(wù)?滿足于普普通逋的落戶服務(wù)水平2承諾客戶提出問題之后三小時內(nèi)給予反饋j實際上超時的情況經(jīng)常萄生J我們必須清楚,行為是價值觀最重要的溝通方式之一,尤其是那些對于影響人員、質(zhì)量和正直的價值觀而言。以上這種價值觀和行為之間的不匹配現(xiàn)象隨處可見。其結(jié)果當然是價值觀不可能得到員工的認知和認同。GE 的企業(yè)文化管理為很多的人和企業(yè)所學習。但是我們在價值觀管理、尤其價值觀的溝通和具體深植方面,我們能有幾個企業(yè)可以像 GE 一樣做到以下幾點?一是領(lǐng)導的講話始終圍繞公司的價值觀而展開。 “下面我將從這些有時間限制的口號轉(zhuǎn)到無時限的價值觀,那些把我們連在一起,使這個公司以不同于世界上任何一家別的公司的方
18、式運作的價值觀上面去。第一個就是誠信。這永遠是最首要的一條價值觀。誠實意味著遵紀守法,不僅是字面上而且是精神上。但它不僅僅是指守法,它存在于我們擁有的每一種關(guān)系的核心,有了基于誠信的信任, 我們的員工就可以制定業(yè)績目標并相信我們 ”沒有實現(xiàn)目標并不意味著會受到懲罰 “的承諾。 在我們對外與工會和政府打交道時, 我們可以自由地以一種建設(shè)性方式代表我們的立場:不管是”同意 “還是 ”不同意 “,我們內(nèi)心知道我們的誠信是毋庸置疑的。轉(zhuǎn)型時期是充滿變革的時期,我們的一些價值觀念會為了適應(yīng)未來的挑戰(zhàn)而有所調(diào)整,但有一條不會,那就是我們對誠信的承諾, 這意味著我們不只去正確地做每一件事, 而是每次都要做正
19、確的事。這是杰克?韋爾奇在 GE2001 股東年會上的講話的部分內(nèi)容。 其通篇講話都在圍繞著公司的文化展開。二是在 GE , 員工的任何一個細小行為同樣要求兌現(xiàn)公司的價值觀承諾。 比如企業(yè)的一個員工接受客戶邀請,去客戶的公司參加一個晚會,在晚會上有一個抽獎的活動,如果說你在這種熱烈而友好的氣氛中抽取了一個大獎,應(yīng)該說是皆大歡喜的,客戶也會為你高興。但是對于GE 的員工來講,即使抽中也堅決不能接受,因為在公司看來,這是 “變相接受客戶賄賂” 。這就是 GE 所講的誠信原則,在公司上至高層主管,下至臨時工,從進入 GE 的那一刻起,就必須學習公司制定的 “誠信原則” (針對不同的部門還有更詳細和具
20、體的規(guī)定),之后還要不定期地進行考試。它的要求是多維度的,不僅包括了公司與員工之間,也涵蓋了公司、員工與客戶之間,都要做到誠信。這一點正是讓韋爾奇 “徹夜難眠 ”的東西,也是GE 一切價值觀和聲譽的基礎(chǔ),是高于一切的。 是(Wj于一切的。核心實踐步驟 4 :認同、深化植入非常遺憾的是, 太多的價值觀沒有像 GE 一樣滲透到公司的方方面面, 而只是輕輕的反映在事物表面, 產(chǎn)生一點點的影響 (當然,至此很多企業(yè)認為企業(yè)文化工作業(yè)已取得巨大成效),接著便慢慢散去,最終被組織成員及外部利益相關(guān)方徹底遺忘。它們并沒有在組織里深深的扎根。這是目前太多的企業(yè)價值觀的最終命運。筆者經(jīng)過大量實踐,對于企業(yè)深化植
21、入價值觀的組織體系做一下簡單概括:將價值觀植入組織架構(gòu)。最佳的組織架構(gòu)有利于組織價值觀的應(yīng)用。首先是總體的組織架構(gòu)要適應(yīng)公司的價值觀。如果一個組織的價值觀是客戶導向,那么以產(chǎn)品或者工廠為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)將破壞價值觀。如果以團隊協(xié)作作為公司的核心價值觀,那么不具有彈性的、具有嚴格部門和職能邊界的、相互隔離的組織架構(gòu)將妨礙跨職能的團隊協(xié)作。其次是組織的各個組成部分(某一部門或者某一崗位)的具體職責和勝任素質(zhì)要與價值觀緊密結(jié)合。將價值觀植入公司的招聘和培訓體系。在招聘方面,應(yīng)該對申請加入組織的申請者進行兩 個方面的考查,即他們的能力以及他們是否與組織的價值觀相吻合。目前很多的企業(yè)往往進行 的是能力的考
22、查,而沒有太多關(guān)注申請者的價值觀吻合程度,這必然增加新加入成員價值觀認 知認同的難度。培訓方面,一是針對成員進行廣泛的價值觀培訓,重點是價值觀的認同以及價 值觀對于每一個成員的意味,也就是公司價值觀針對每一個體的具體情況有針對性的思考和分 解。二是針對公司的價值觀,進行相關(guān)的技能(包括領(lǐng)導力)方面的培訓。比如,公司倡導人 性化管理,而實際情況是管理者領(lǐng)導力欠缺,這時就有必要針對相關(guān)人員進行領(lǐng)導力提升方面 的技能培訓。將價值觀植入績效管理和獎酬體系??冃Ч芾淼臉藴逝c招聘中采用的標準以及組織架構(gòu)中 的崗位勝任素質(zhì)等標準緊密相關(guān)。在組織內(nèi)部,我們進行價值觀管理的一個具體思路就是,既 要評估做了什么(
23、績效及愿景),又要評估 如何”做的(價值觀及行為)。通過討論或者爭論來深化植入公司的價值觀。建設(shè)性的討論和爭論可以使公司的價值觀保 持新鮮和活力。我們的建議是圍繞著一個或者多個價值觀確立每年的工作主題,圍繞這些價值 觀進行各種主題活動,比如圍繞價值觀進行的全員價值觀分解討論會等,這有助于將他們更進 一步植入組織。筆者需要特別強調(diào)的是,在該階段,我們一定要注意強調(diào)組織價值觀在制度和具體行為方 面的植入。思想/理念價值取向制度/流程二二一二二二二二二:二一組織行為規(guī)范/標稚第晌個人行為在企業(yè)內(nèi)部,思想、理念、價值觀等通過兩種方式?jīng)Q定著組織行為和個人行為,一是直接 定義組織行為和個人行為的對錯;二是
24、通過制度、流程、規(guī)范、標準等決定組織行為和個人行 為。所以在組織內(nèi)部,制度規(guī)范(包括標準、流程等)應(yīng)充分反映群體認同的理念和價值觀, 否則,難以轉(zhuǎn)化為全員共同遵循的文化。核心實踐步驟5 :價值觀品牌化價值觀的外部傳播和內(nèi)部傳播同樣重要。任何品牌都是公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌和外部品牌的統(tǒng)一。一個完整的品牌體系,包括企業(yè)與受眾兩個方面。從企業(yè)的角度來說,品牌可分為公司品牌和產(chǎn)品品牌;從受眾的角度來說,品牌可分為內(nèi)部品牌和外部品牌。在進行品牌規(guī)劃過程中,要充分處理好公司品牌和產(chǎn)品品牌、內(nèi)部品牌和外部品牌的關(guān)系。僅從產(chǎn)品的角度來定位品牌與僅從外部的角度來傳播品牌, 是目前廣告界與品牌界對品牌認識的
25、一大誤區(qū)。從企業(yè)和受眾兩個方面,定位品牌核心需要考慮四個象限,即為:內(nèi)部公司品牌、內(nèi)部產(chǎn)品品牌、外部公司品牌和外部產(chǎn)品品牌。在定位品牌核心時,忽視任何一個方面,都可能造成品牌失真。品牌的傳播,要從內(nèi)部深植和外部傳播兩個方面著手。內(nèi)部深植是品牌傳播的基礎(chǔ),沒有有效的內(nèi)部深植,任何品牌外部傳播達到的效果都只是暫時的或表象的。品牌內(nèi)部深植,是指品牌核心價值成為全體員工的統(tǒng)一價值觀念和行為方式的過程,這一過程正是公司價值觀品牌化的過程。員工,最直接地與客戶接觸,也最直接地把品牌內(nèi)涵和品牌形象傳達的客戶,員工站在品牌傳播的第一線,是品牌的第一傳播者。那么,員工是否具備統(tǒng)一的價值觀念和行為方式直接決定了品
26、牌傳播的勝敗。所以,品牌價值的內(nèi)部深植就更顯重要。消費者并非機器人,他們不只是簡單的購買產(chǎn)品, 同時也在選擇一種觀念和態(tài)度。 當面臨不斷增加和日益多樣化的選擇時,消費者的購買傾向就變得更加受制于其信仰,此時的購買動機產(chǎn)生于關(guān)于品牌的卓越性的信仰和本能,而消費者絕不會在稀薄的空氣中尋找這種信仰。消費者希望知道他們所購買的產(chǎn)品背后的人,他們希望了解生產(chǎn)該產(chǎn)品或者提供該服務(wù)的公司,他們希望知道你的想法和觀點,而如果你的公司越是能夠?qū)⑵鋬r值觀和宗旨進行宣傳和散播,你就會變得更強大。因此,在企業(yè)文化管理過程中,我們務(wù)必將企業(yè)的核心價值在全方位得以深植和落實,確保每一個品牌 客戶接觸點都能遵循統(tǒng)一的價值取
27、向,從而有效的兌現(xiàn)我們的品牌承諾。正如花旗銀行CEO 比爾 -康貝爾所說, 品牌是一種承諾, 我們必須能夠經(jīng)常地為顧客提供滿足他們所需要的產(chǎn)品,并在他們需要時隨時隨地地為他們服務(wù)。只要客戶們相信你將繼續(xù)堅守你的承諾,他們才會一次又一次的使用你的產(chǎn)品。核心實踐步驟 6 :評估結(jié)果和過程對于公司的價值觀管理,進行了以上幾個步驟之后,我們要做的工作就是對于價值觀管理的成效和過程進行科學的評估。為什么要費心的衡量價值觀呢?因為評估能為好的或者不成功的執(zhí)行提供一個結(jié)果評述,并以此作為進一步改進的基礎(chǔ);同時,評估也能夠為我們的價值觀管理中的績效評估提供依據(jù)和數(shù)據(jù)。它們向每位成員發(fā)出一個信息:要使價值觀發(fā)揮作用,為公司的經(jīng)營績效產(chǎn)生直接作用,管理是非常重要的。如果我們不能對此進行衡量,那么我們就無法對它進行管理。評估的重點一定要放在員工的忠誠度、客戶的忠誠度、價值觀的認同度、公司氛圍、品牌核心價值與公司核心價值匹配度、價值觀在公司每個層面、每個組成部分的具體管理過程等方面。我們不僅要評估在每個單獨的價值觀方面取得的進步,我們同樣要衡量我們在價值觀管理方面存在的差距和問題。我們不僅僅要評估價值觀管理的結(jié)果,同樣我們要評估價值觀在整個組織(公司)管理的過程。核心實踐步
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