組織行為學(xué)組織變革和壓力管理

1、組織行為學(xué)組織變革和壓力管理引言引言l 大多數(shù)人討厭那種對自己沒有好處的變革大多數(shù)人討厭那種對自己沒有好處的變革線上停工體制線上停工體制六西格瑪方案六西格瑪方案除了妻兒之外可以改變一切除了妻兒之外可以改變一切l(wèi)描述推動變革的力量描述推動變革的力量l總結(jié)阻礙變革的個體原因和組織原因總結(jié)阻礙變革的個體原因和組織原因l概況盧因的三步變革模型概況盧因的三步變革模型l解釋大多數(shù)組織動力的價值觀基礎(chǔ)解釋大多數(shù)組織動力的價值觀基礎(chǔ)l識別創(chuàng)新型組織的特性識別創(chuàng)新型組織的特性l列出學(xué)習(xí)型組織的特性列出學(xué)習(xí)型組織的特性l界定知識管理，并解釋其重要性界定知識管理，并解釋其重要性l描述潛在的壓力描述潛在的壓力l解釋個

2、體差異的變量對于壓力解釋個體差異的變量對于壓力結(jié)果關(guān)系的調(diào)結(jié)果關(guān)系的調(diào)節(jié)作用節(jié)作用變革的動力變革的動力p組織面對著動態(tài)的、變化不定的環(huán)境（表組織面對著動態(tài)的、變化不定的環(huán)境（表19-119-1）變革的動力變革的動力例子例子勞動力的性質(zhì)勞動力的性質(zhì)文化方面更為多元化文化方面更為多元化人口老化人口老化許多新就業(yè)者技術(shù)水平不足許多新就業(yè)者技術(shù)水平不足技術(shù)技術(shù)電腦速度更快、價格更低電腦速度更快、價格更低在線音樂共享在線音樂共享人類基因編碼的破譯人類基因編碼的破譯變革的動力變革的動力例子例子經(jīng)濟沖擊經(jīng)濟沖擊網(wǎng)絡(luò)公司股票的起落網(wǎng)絡(luò)公司股票的起落中國人民幣匯率升值中國人民幣匯率升值安達信公司倒閉安達信公司倒

3、閉競爭競爭全球的競爭對手全球的競爭對手收購與兼并收購與兼并電子商務(wù)的成長電子商務(wù)的成長社會潮流社會潮流網(wǎng)上聊天室網(wǎng)上聊天室嬰兒潮一代退休嬰兒潮一代退休對城市生活的興趣提高對城市生活的興趣提高世界政治世界政治中東敵對升級中東敵對升級中國市場對外開放中國市場對外開放“911”事件之后的反恐戰(zhàn)爭事件之后的反恐戰(zhàn)爭推行有計劃的變革推行有計劃的變革p案例：小型賓館與大型汽車制造商的變革案例：小型賓館與大型汽車制造商的變革p有計劃的變革（主動的、有目的的）有計劃的變革（主動的、有目的的）p有計劃變革的目標(biāo)有計劃變革的目標(biāo)致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力致力于提高組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力致力于改變員工的行為致

4、力于改變員工的行為p變革推動者（變革推動者（change agent）管理者，非管理者管理者，非管理者組織內(nèi)的員工，組織外的顧問組織內(nèi)的員工，組織外的顧問l 勞倫斯勞倫斯薩默斯（薩默斯（Lawrence Henry Summers，1954年年11月月30日），美國著名經(jīng)濟學(xué)家，日），美國著名經(jīng)濟學(xué)家，美國國家經(jīng)濟委員會主任。在克美國國家經(jīng)濟委員會主任。在克林頓時期擔(dān)任第林頓時期擔(dān)任第71任美國財政部任美國財政部部長。因為研究宏觀經(jīng)濟的成就部長。因為研究宏觀經(jīng)濟的成就而獲得約翰而獲得約翰貝茨貝茨克拉克獎?？死霜劇 畢業(yè)了，就真的從一個畢業(yè)了，就真的從一個“拿拿”和和“吸收吸收”的時期進入一

5、個的時期進入一個“給給”和和“奉獻奉獻”的時期。的時期。l 生命中最輕松的時段是分清對與生命中最輕松的時段是分清對與錯，最艱難是犯錯時要勇敢承認(rèn)。錯，最艱難是犯錯時要勇敢承認(rèn)。l 這個世界能夠并且將會朝向更好這個世界能夠并且將會朝向更好的地方前進，并不是因為進步已的地方前進，并不是因為進步已經(jīng)預(yù)定，也不是因為進步是某種經(jīng)預(yù)定，也不是因為進步是某種天賜之物，而是因為人們能夠通天賜之物，而是因為人們能夠通過自己的貢獻取得進步。過自己的貢獻取得進步。變革的阻力變革的阻力p組織和成員可能抵制變革組織和成員可能抵制變革p變革阻力的積極意義變革阻力的積極意義使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性使行為具有一定的

6、穩(wěn)定性和可預(yù)見性可能成為建設(shè)性的沖突源可能成為建設(shè)性的沖突源p變革阻力變革阻力阻礙了適應(yīng)和進步阻礙了適應(yīng)和進步阻力可以是公開的、潛在的、直接的或沿阻力可以是公開的、潛在的、直接的或沿后的后的個體的阻力源和組織的阻力源個體的阻力源和組織的阻力源個體個體阻力阻力選擇性信息選擇性信息加工加工經(jīng)濟因素經(jīng)濟因素對未知的恐懼對未知的恐懼習(xí)慣習(xí)慣安全感安全感表表19-2 19-2 變革的個體阻力變革的個體阻力組織組織阻力阻力表表19-2 19-2 變革的組織阻力變革的組織阻力對已有資源對已有資源分配的威脅分配的威脅對專業(yè)知識對專業(yè)知識的威脅的威脅對已有權(quán)力對已有權(quán)力關(guān)系的威脅關(guān)系的威脅結(jié)構(gòu)惰性結(jié)構(gòu)惰性有限的

7、有限的變革關(guān)注變革關(guān)注群體惰性群體惰性克克服服變變革革阻阻力力變革的政治活動變革的政治活動教育和溝通教育和溝通參與參與支持與承諾支持與承諾談判談判操縱和收買操縱和收買選擇接受變革的人選擇接受變革的人強制強制推行組織變革的做法推行組織變革的做法p盧因的三步模型盧因的三步模型解凍解凍移動移動重新凍結(jié)重新凍結(jié)圖圖19-1 19-1 盧因的三步變革模型盧因的三步變革模型理想狀態(tài)現(xiàn)狀現(xiàn)狀時間時間抑制力抑制力推動力推動力圖圖19-2 19-2 解凍現(xiàn)狀解凍現(xiàn)狀p行動研究行動研究指的是這樣一種變革過程：首先系統(tǒng)地收集信息，指的是這樣一種變革過程：首先系統(tǒng)地收集信息，然后在信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為。然后在

8、信息分析的基礎(chǔ)上選定變革行為。五個階段：診斷、分析、反饋、行動和評價五個階段：診斷、分析、反饋、行動和評價好處：著眼于問題；減弱變革阻力好處：著眼于問題；減弱變革阻力p組織發(fā)展組織發(fā)展包含著建立在人文與民主價值觀基礎(chǔ)上、所有有計包含著建立在人文與民主價值觀基礎(chǔ)上、所有有計劃的變革干預(yù)的總和。劃的變革干預(yù)的總和。致力于增進組織的有效性和員工的主觀幸福感致力于增進組織的有效性和員工的主觀幸福感所依賴的價值觀：對人尊重；信任和支持；權(quán)力均所依賴的價值觀：對人尊重；信任和支持；權(quán)力均等；正視問題；參與等；正視問題；參與變革推動者使用的六種組織發(fā)展技術(shù)變革推動者使用的六種組織發(fā)展技術(shù)敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練

9、調(diào)查反饋調(diào)查反饋過程咨詢過程咨詢團隊建設(shè)團隊建設(shè)群體間關(guān)系的開發(fā)群體間關(guān)系的開發(fā)價值探索價值探索當(dāng)代管理者面對的關(guān)鍵變革問題當(dāng)代管理者面對的關(guān)鍵變革問題p工作場所的技術(shù)工作場所的技術(shù)持續(xù)改進過程持續(xù)改進過程流程再造流程再造找出組織獨特的優(yōu)勢找出組織獨特的優(yōu)勢評估核心的工作流程評估核心的工作流程進行橫向組織設(shè)計進行橫向組織設(shè)計p激發(fā)創(chuàng)新激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新是指用發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的創(chuàng)新是指用發(fā)明或改進一項產(chǎn)品、工藝或服務(wù)的新想法或新思路。新想法或新思路。創(chuàng)新源創(chuàng)新源p 創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織：不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織學(xué)習(xí)型組織：不斷發(fā)展其適應(yīng)與變革能力的組織 雙環(huán)學(xué)習(xí)

10、（雙環(huán)學(xué)習(xí)（VS單環(huán)學(xué)習(xí)）單環(huán)學(xué)習(xí)） 學(xué)習(xí)型組織的五個特征（表學(xué)習(xí)型組織的五個特征（表19-4） 解決傳統(tǒng)組織中固有的三個問題：分工、競爭和反應(yīng)性。解決傳統(tǒng)組織中固有的三個問題：分工、競爭和反應(yīng)性。 管理學(xué)習(xí)：確立戰(zhàn)略；重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)；重塑組織文化。管理學(xué)習(xí)：確立戰(zhàn)略；重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)；重塑組織文化。 出色案例：美國軍隊出色案例：美國軍隊p 管理變革：它受文化制約管理變革：它受文化制約 （1）人們認(rèn)為變革是可能的嗎？）人們認(rèn)為變革是可能的嗎？ （2）如果可能，實行變革需要多長時間？）如果可能，實行變革需要多長時間？ （3）是否在某些文化中變革的阻力比其他文化更大？）是否在某些文化中變革的阻力

11、比其他文化更大？ （4）文化會影響到實施變革的努力嗎？）文化會影響到實施變革的努力嗎？ （5）在不同的文化下，成功的新思想推動者所做的事情是）在不同的文化下，成功的新思想推動者所做的事情是否相同？否相同？工作壓力及其管理工作壓力及其管理p 什么是壓力：什么是壓力： 是一種動態(tài)條件，在這種條件中，個體要面對與自己所渴是一種動態(tài)條件，在這種條件中，個體要面對與自己所渴望的目標(biāo)相關(guān)的機遇、限制及要求，而且個體感覺到的是望的目標(biāo)相關(guān)的機遇、限制及要求，而且個體感覺到的是其結(jié)果非常重要卻又不確定。其結(jié)果非常重要卻又不確定。 一般來說，壓力總是與限制和要求聯(lián)系在一起的。一般來說，壓力總是與限制和要求聯(lián)系在

12、一起的。 潛在壓力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實壓力需要具備兩個條件：活動結(jié)果必潛在壓力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實壓力需要具備兩個條件：活動結(jié)果必須是不確定的，而且這個結(jié)果必須很重要。須是不確定的，而且這個結(jié)果必須很重要。p 了解壓力的起因與后果了解壓力的起因與后果 壓力的潛在來源：環(huán)境的、組織的、個體的。壓力的潛在來源：環(huán)境的、組織的、個體的。 壓力的潛在來源能否轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的壓力，還取決于個體差壓力的潛在來源能否轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實的壓力，還取決于個體差異。異。 當(dāng)個體體驗到壓力時，會表現(xiàn)出三類癥狀：生理的、心理當(dāng)個體體驗到壓力時，會表現(xiàn)出三類癥狀：生理的、心理的和行為的。的和行為的。圖圖19-3 19-3 壓力的起因與后果模型壓力的起

13、因與后果模型環(huán)境因素環(huán)境因素l經(jīng)濟的不確定性經(jīng)濟的不確定性l政治的不確定性政治的不確定性l技術(shù)的不確定性技術(shù)的不確定性個體因素個體因素l家庭問題家庭問題l經(jīng)濟問題經(jīng)濟問題l人格特點人格特點組織因素組織因素l任務(wù)要求任務(wù)要求l角色要求角色要求l人際要求人際要求l組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)l組織領(lǐng)導(dǎo)組織領(lǐng)導(dǎo)l組織生命周期組織生命周期個體差異個體差異l認(rèn)知認(rèn)知l工作經(jīng)驗工作經(jīng)驗l社會支持社會支持l控制點觀念控制點觀念l自我效能感自我效能感l(wèi)敵意敵意體驗到壓力體驗到壓力潛在的壓力源潛在的壓力源結(jié)果結(jié)果心理癥狀心理癥狀l焦慮焦慮l情緒低落情緒低落l工作滿意感降低工作滿意感降低生理癥狀生理癥狀l頭痛頭痛l高血壓高血壓l心臟病心臟病行為癥狀行為癥狀l生產(chǎn)效率生產(chǎn)效率l缺勤率缺勤率l流動率流動率p 管理壓力管理壓力 一定的壓力有助于促進員工的工作績效一定的壓力有助于促進員工的工作績效 個人的解決途徑個人的解決途徑 實行時間管