實踐有效的績效管理xx佐佑人力資源顧問xx7ppt課件

1、佐佑人力資源顧問公司羅青華佐佑人力資源顧問公司羅青華2019 2019 成都成都q績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實戰(zhàn)略績效管理是實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的手段，要貫徹落實戰(zhàn)略q績效管理不是績效考核，是績效管理不是績效考核，是PDCA的管理循環(huán)的管理循環(huán)q平衡計分卡從平衡計分卡從“財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)成長財務(wù)、客戶、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)成長四個方面分析，確定考核指標，更加完四個方面分析，確定考核指標，更加完美美q戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙等等新的戰(zhàn)略分析方法戰(zhàn)略地圖、管理駕駛艙等等新的戰(zhàn)略分析方法q建立以建立以KPI為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評員工更為科學(xué)為基礎(chǔ)的績效管理體系，來考評員工更為科學(xué)q用魚骨圖

2、來分析設(shè)計用魚骨圖來分析設(shè)計KPI，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解，從戰(zhàn)略出發(fā)，層層分解q360度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn)度評估，多角度評估員工績效表現(xiàn)q考核指標要做到考核指標要做到SMART，盡可能量化，盡可能量化q強制比例分布，確保考核效果和獎勵預(yù)算控制強制比例分布，確保考核效果和獎勵預(yù)算控制q績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé)績效管理不只是人力資源部門的事，更是直線經(jīng)理的職責(zé)q績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展績效管理不光用于獎懲，更有價值的是應(yīng)用于員工培訓(xùn)發(fā)展qIBM、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司是如何如何實踐的、惠普、摩托羅拉、西門子等跨國公司是如何如

3、何實踐的q“管理時尚管理時尚”q 用平衡計分卡能找到很多指標，由于各種原因，無法應(yīng)用用平衡計分卡能找到很多指標，由于各種原因，無法應(yīng)用q 用了用了KPI考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)考核，但并沒有牽引出戰(zhàn)略所需要的行為表現(xiàn)q 都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了都細化到能量化了，但卻起不到績效管理的價值了q 無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎金無論如何考，最后員工和管理者往往最關(guān)注的還是獎金q 從咨詢機構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，卻無法實施從咨詢機構(gòu)獲得了一套完美科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，卻無法實施q 直線經(jīng)理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出直線經(jīng)

4、理覺得被增加了許多額外工作，而并沒有提升業(yè)績產(chǎn)出q “實踐困惑實踐困惑”q 是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？是我們的企業(yè)沒有明確的戰(zhàn)略？q 是高層的指導(dǎo)參與不夠？是高層的指導(dǎo)參與不夠？q 是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？是我們的人力資源部不夠?qū)I(yè)？q 是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？是我們的直線經(jīng)理還不是合格的管理者？q 還是我們陷入了還是我們陷入了“管理概念和管理技術(shù)管理概念和管理技術(shù)的怪圈？的怪圈？q 還是我們還是我們“本末倒置本末倒置”，陷入了對，陷入了對“時髦的盲目追逐時髦的盲目追逐”q 戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么戰(zhàn)略人力資源管理到底是什么q 先進科學(xué)的先進科學(xué)的管理時尚管理時尚實際應(yīng)用實

5、際應(yīng)用“管理崇拜管理崇拜”q企業(yè)戰(zhàn)略的根本動因：作為企業(yè)戰(zhàn)略的根本動因：作為“消費者消費者的人的需求、作為的人的需求、作為“工作者工作者的人的期望，以及技術(shù)的人的期望，以及技術(shù)q管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績效管理模式和技術(shù)，只有管理是不是目的，是手段，績效管理也一樣。沒有最科學(xué)系統(tǒng)的績效管理模式和技術(shù)，只有適合的、更為有效的適合的、更為有效的q適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件適合有效的技術(shù)和模式，取決于是否適應(yīng)目的需要，是否適應(yīng)環(huán)境條件q績效管理是直線管理者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負擔(dān)和麻煩。要反思為什么往績效管理是直線管理

6、者日常工作的手段工具，而不應(yīng)成為額外負擔(dān)和麻煩。要反思為什么往往成了負擔(dān)往成了負擔(dān)q管理出效益，也是成本。不能貢獻于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的管理出效益，也是成本。不能貢獻于生產(chǎn)或經(jīng)營的績效管理體系，是沒有價值的q績效管理不是為了績效管理不是為了“量化量化”，而是要，而是要“可衡量可衡量”，不是為了考核的，不是為了考核的“精確性精確性”，而是為了具，而是為了具有有“牽引性牽引性”。起到指揮棒的作用。起到指揮棒的作用q績效管理不是為了績效管理不是為了“全面全面”（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個方面），而是為了落實公司階段和（統(tǒng)統(tǒng)考慮平衡積分卡的四個方面），而是為了落實公司階段和年度的經(jīng)營重

7、點。要牽牛鼻子，不是拉牛腿年度的經(jīng)營重點。要牽牛鼻子，不是拉牛腿一個現(xiàn)象一個現(xiàn)象不同的人會對同一件事、不同的人會對同一件事、同一個人的評價截然不同一個人的評價截然不同，為什么？同，為什么？ 深層原因深層原因 立場角度不同立場角度不同 價值標準不同價值標準不同績效管理的前提績效管理的前提 明確立場：組織的長遠明確立場：組織的長遠發(fā)展發(fā)展 明確標準：公司的價值明確標準：公司的價值導(dǎo)向?qū)蚩冃Ч芾砜冃Ч芾碓趺从迷趺从每冃Ч芾砜冃Ч芾碓趺醋鲈趺醋隹冃Ч芾砜冃Ч芾硎鞘裁词鞘裁纯冃Ч芾砜冃Ч芾碓趺从迷趺从每冃Ч芾砜冃Ч芾碓趺醋鲈趺醋隹冃Ч芾砜冃Ч芾硎鞘裁词鞘裁垂緫?zhàn)略公司戰(zhàn)略目標達成目標達成公司員工公司員

8、工價值實現(xiàn)價值實現(xiàn)公司管理者公司管理者價值實現(xiàn)價值實現(xiàn) 明確并傳遞公司價值導(dǎo)向明確并傳遞公司價值導(dǎo)向 公司戰(zhàn)略實現(xiàn)公司戰(zhàn)略實現(xiàn) 明確公司戰(zhàn)略明確公司戰(zhàn)略 一項有效地管理工具一項有效地管理工具 合理地評價人和選拔人合理地評價人和選拔人 明確工作方向明確工作方向 工作成績的及時肯定工作成績的及時肯定 回報獎勵回報獎勵牽引牽引鼓勵鼓勵績績效效管管理理價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造任何想把以上所有目的都達成的績效管理體系必定是失敗的。只有根據(jù)企業(yè)自身需任何想把以上所有目的都達成的績效管理體系必定是失敗的。只有根據(jù)企業(yè)自身需求確定核心的求確定核心的1 13 3個目的，才能設(shè)計出有效的績效管理系統(tǒng)。個目的，才能設(shè)計出有

9、效的績效管理系統(tǒng)?？冃Ч芾砜冃Ч芾斫M織控制組織控制傳遞壓力，淘傳遞壓力，淘汰不合格人員汰不合格人員落實戰(zhàn)略，牽落實戰(zhàn)略，牽引工作方向引工作方向分析員工素質(zhì)分析員工素質(zhì)，培養(yǎng)與發(fā)展，培養(yǎng)與發(fā)展評價評價/鞭策員工鞭策員工評價并區(qū)分員評價并區(qū)分員工貢獻，發(fā)放工貢獻，發(fā)放獎金獎金人與組織建設(shè)人與組織建設(shè)外部機會外部機會企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段三歲嬰幼兒三歲嬰幼兒七歲兒童七歲兒童十八歲成年十八歲成年而立之年而立之年q 成長快，靈敏、變化多成長快，靈敏、變化多q 抓機會大于規(guī)避風(fēng)險抓機會大于規(guī)避風(fēng)險q 組織化程度低，人為能動性強組織化程度低，人為能動性強績效考核績效考核績效獎勵績效獎勵績效計劃績效計劃管理

10、績效管理績效經(jīng)營目標經(jīng)營目標u目的目的u考核考核u組織績效組織績效績效管理績效管理怎么用怎么用績效管理績效管理怎么做怎么做績效管理績效管理是什么是什么q平衡計分卡首先是一種分析企業(yè)戰(zhàn)略的思想，其次才是一種方法；平衡計分卡首先是一種分析企業(yè)戰(zhàn)略的思想，其次才是一種方法；q四個方面不是并行的，是要有內(nèi)在邏輯的；四個方面不是并行的，是要有內(nèi)在邏輯的；q任何一個企業(yè)在某個時段內(nèi)，都不可能兼顧所有任何一個企業(yè)在某個時段內(nèi)，都不可能兼顧所有4 4個方面，必定有個方面，必定有輕重緩急的選?。惠p重緩急的選??；q平衡計分卡不是萬能的，也不是唯一的，要根據(jù)企業(yè)的情況選取用平衡計分卡不是萬能的，也不是唯一的，要根據(jù)

11、企業(yè)的情況選取用那種管理技術(shù)手段。那種管理技術(shù)手段。盈利能力盈利能力 企業(yè)產(chǎn)生利潤的資源的生產(chǎn)能力，即公司賺取利潤的能力。資本構(gòu)成、企業(yè)產(chǎn)生利潤的資源的生產(chǎn)能力，即公司賺取利潤的能力。資本構(gòu)成、新投資的利潤升降、利潤的質(zhì)量和構(gòu)成。新投資的利潤升降、利潤的質(zhì)量和構(gòu)成。清償能力和清償能力和現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量 通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現(xiàn)金流量，通過擴大銷售額來增加利潤收入時，如果消弱了清償能力或現(xiàn)金流量，則意味著企業(yè)不是則意味著企業(yè)不是“獲得獲得而是而是“買得買得了市場，是很危險的了市場，是很危險的生產(chǎn)率生產(chǎn)率 投入生產(chǎn)的全部要素資本投入生產(chǎn)的全部要素資本/原材料原材料/人

12、工）：產(chǎn)出的價值減去外購部件或人工）：產(chǎn)出的價值減去外購部件或服務(wù)后的余額，同時要細細分析每個要素的生產(chǎn)率是否在穩(wěn)步提高服務(wù)后的余額，同時要細細分析每個要素的生產(chǎn)率是否在穩(wěn)步提高組織創(chuàng)新組織創(chuàng)新 創(chuàng)新產(chǎn)品的市場效果創(chuàng)新產(chǎn)品是否在確保并推動公司的市場地位上創(chuàng)新產(chǎn)品的市場效果創(chuàng)新產(chǎn)品是否在確保并推動公司的市場地位上升）、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新周期從開始研究到作為一項成功的產(chǎn)品或服務(wù)升）、產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)新周期從開始研究到作為一項成功的產(chǎn)品或服務(wù)推向市場的周期）、創(chuàng)新產(chǎn)品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等推向市場的周期）、創(chuàng)新產(chǎn)品成功與失敗的比例是在改善還是在惡化等市場地位及市場地位及其變動趨勢其變動趨勢 市

13、場上的位置、在升還是降、市場改進的方向如何、相關(guān)替代品的市場市場上的位置、在升還是降、市場改進的方向如何、相關(guān)替代品的市場狀況等狀況等n有多種分析衡量組織績效的思想方法，平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖法、三分法有多種分析衡量組織績效的思想方法，平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖法、三分法效益效益/ /運營運營/ /組織）、德魯克克的五個化驗指標法等。組織）、德魯克克的五個化驗指標法等。n不重時髦，但求實效。不重時髦，但求實效。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標財務(wù)戰(zhàn)略要點財務(wù)戰(zhàn)略要點客戶戰(zhàn)略要點客戶戰(zhàn)略要點內(nèi)部運作戰(zhàn)略要點內(nèi)部運作戰(zhàn)略要點學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略要點學(xué)習(xí)發(fā)展戰(zhàn)略要點時裝公司目標及其戰(zhàn)略要點時裝公司目標及其戰(zhàn)略要點長期：建設(shè)國際化品

14、牌經(jīng)營體系長期：建設(shè)國際化品牌經(jīng)營體系短期：形成基本框架，引入戰(zhàn)略性投資，實現(xiàn)短期：形成基本框架，引入戰(zhàn)略性投資，實現(xiàn)20192019年度現(xiàn)金流的自我循環(huán)達成年度現(xiàn)金流的自我循環(huán)達成60006000萬銷售額）萬銷售額）大力提升公務(wù)裝業(yè)務(wù)大力提升公務(wù)裝業(yè)務(wù)銷售收入銷售收入40004000萬）萬）增加時裝銷售收入增加時裝銷售收入一倍一倍20002000萬）萬）本錢：有效控制投資本錢：有效控制投資性、長遠性支出項目性、長遠性支出項目投資：形成一個能投資：形成一個能夠引入投資者的良夠引入投資者的良好的資產(chǎn)回報結(jié)構(gòu)好的資產(chǎn)回報結(jié)構(gòu)穩(wěn)定提升老客戶穩(wěn)定提升老客戶單人消費量單人消費量重點挖掘重點挖掘大客戶大客

15、戶擴大時裝顧擴大時裝顧客消費面客消費面拓展時裝新店拓展時裝新店6 68 8家）家）大力宣傳公務(wù)裝品牌，拓展大力宣傳公務(wù)裝品牌，拓展市場航空、金融、電信領(lǐng)市場航空、金融、電信領(lǐng)域）域）大力提升客戶服大力提升客戶服務(wù)系統(tǒng)和水平務(wù)系統(tǒng)和水平提升產(chǎn)品實提升產(chǎn)品實現(xiàn)能力現(xiàn)能力組建更為強健的公組建更為強健的公務(wù)裝隊伍務(wù)裝隊伍建設(shè)適應(yīng)快速增長建設(shè)適應(yīng)快速增長的文化與氛圍的文化與氛圍加強關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)人加強關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)人員培訓(xùn)與隊伍建設(shè)員培訓(xùn)與隊伍建設(shè)培養(yǎng)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域培養(yǎng)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專業(yè)管理人員的專業(yè)管理人員提高生產(chǎn)服務(wù)能力提高生產(chǎn)服務(wù)能力對對KPI的完成被考評者應(yīng)很大程度上可控的完成被考評者應(yīng)很大程度上可控用被

16、考評者很大程度上不能控制的指標意味著不公平用被考評者很大程度上不能控制的指標意味著不公平不超過不超過5個個 驅(qū)動因素過多，導(dǎo)致每個因素的權(quán)重過小如驅(qū)動因素過多，導(dǎo)致每個因素的權(quán)重過小如5），失去指標的指導(dǎo)意義），失去指標的指導(dǎo)意義 員工不可能同時解決所有問題，只取關(guān)鍵驅(qū)動因素作為員工不可能同時解決所有問題，只取關(guān)鍵驅(qū)動因素作為KPI，將最大限度牽引，將最大限度牽引員工，集中精力解決最主要的問題員工，集中精力解決最主要的問題利于公司整體利于公司整體 指標應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動要素指標應(yīng)是能反映公司整體業(yè)務(wù)的價值驅(qū)動要素 指標應(yīng)鼓勵期望的團體行為，防止本位指標應(yīng)鼓勵期望的團體行為，防止本

17、位/部門主義部門主義容易衡量容易衡量 理論上正確科學(xué)的指標，如果不易衡量，意味著難以執(zhí)行理論上正確科學(xué)的指標，如果不易衡量，意味著難以執(zhí)行 實際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標實際應(yīng)用中應(yīng)該盡量尋找替代性的易衡量的指標容易理解容易理解 只有能被考核者理解的只有能被考核者理解的KPI，才會產(chǎn)生激勵和導(dǎo)引作用，才會產(chǎn)生激勵和導(dǎo)引作用可控制性可控制性假定的假定的KPI 1.乘客對售票員服務(wù)的滿乘客對售票員服務(wù)的滿意度意度通過調(diào)查問卷的方式通過調(diào)查問卷的方式得到得到2.售票員的銷售額售票員的銷售額通過售出車票總額得通過售出車票總額得到到3.售票員的工作積極性售票員的工作積極性4.售票員的銷售準確

18、程度售票員的銷售準確程度 存在問題存在問題難以衡量難以衡量難以得到數(shù)據(jù)難以得到數(shù)據(jù)售票員難以控制售票員難以控制難以衡量難以衡量難以衡量難以衡量1. 收到的乘客投訴率售票員）收到的乘客投訴率售票員）2.售票員的相對銷售業(yè)績售票員的相對銷售業(yè)績公司前公司前10名，后名，后10名名與行業(yè)平均值對比與行業(yè)平均值對比3.售票員無故缺勤、遲到天數(shù)售票員無故缺勤、遲到天數(shù)4.售票員銷售收入的售票員銷售收入的 總金額總金額 準確率準確率 總票值總票值KPI成功設(shè)計的原則成功設(shè)計的原則易于理解易于理解易于衡量易于衡量易于控制易于控制有利于整體利益有利于整體利益五個左右關(guān)鍵指標五個左右關(guān)鍵指標1 1、新業(yè)務(wù)增加、

19、新業(yè)務(wù)增加 A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 增加一個主打產(chǎn)品 40 -50 20 -30 10 -20 定義：發(fā)展了新客戶或老客戶使用了新產(chǎn)品，不包括替換業(yè)務(wù)。按增加訂單數(shù)量累計計算。 增加一個非主打產(chǎn)品 20 -30 10 -20 5-10 2 2、客戶投訴處理、客戶投訴處理 A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 處理一次重大質(zhì)量投訴 40 -50 20 -30 10 -20 處理一次一般質(zhì)量投訴 20 -30 10 -20 5-10 定義：處理客戶投訴，為公司挽回損失或避免客戶流失。按處理數(shù)量累計計算。 重大質(zhì)量投訴標準為客戶損

20、失一百萬以上。 3 3、客戶解決方案、客戶解決方案 A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 被客戶采納 15 20 10 -15 5 10 定義 ：根據(jù)客戶提出的新需求，設(shè)計相應(yīng)應(yīng)用方案。按方案數(shù)量累計計算。 不被客戶采納 5 10 0-5 0 5 4 4、走訪客戶、走訪客戶 A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 定義：現(xiàn)場拜訪客戶次數(shù)。按走訪次數(shù)累計計算。 拜訪一次客戶 10 15 5-10 0 5 5 5、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤檢測、產(chǎn)品質(zhì)量跟蹤檢測 A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 定義：檢測客戶產(chǎn)品的次數(shù)。按檢

21、測報告份數(shù)累計計算。每個產(chǎn)品一個季度檢測一次，多檢測無效，本人的客戶產(chǎn)品原則上由本人測試。 檢測一次產(chǎn)品 1 0.5 0.5 6 6、老、老 訂單維護扣分因素）訂單維護扣分因素） A A 類客戶類客戶 B B 類客戶類客戶 C C 類客戶類客戶 丟失一個主打產(chǎn)品 扣 20 -30 扣 10 -20 扣 5-10 定義：被競爭對手替換掉一個老產(chǎn)品訂單，按照丟失訂單數(shù)量累計扣分。 丟失一個非主打產(chǎn)品 扣 10 -20 扣 5-10 扣 1-5 通常的績效考核指標采取權(quán)重設(shè)計。通常的績效考核指標采取權(quán)重設(shè)計。如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標銷售額銷售額30成本費用控制成本

22、費用控制10利潤額利潤額10產(chǎn)品覆蓋率產(chǎn)品覆蓋率15客戶滿意度客戶滿意度10管理制度建設(shè)管理制度建設(shè)15隊伍培養(yǎng)隊伍培養(yǎng)10 缺乏靶心，沒有核心目標缺乏靶心，沒有核心目標 權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑權(quán)重的合理性值得質(zhì)疑 指標成為指標成為“可選擇的可選擇的”分散分散 適于適于“風(fēng)險控制性風(fēng)險控制性企業(yè)企業(yè)建議采取靶心模式建議采取靶心模式如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標如下表：一位銷售經(jīng)理的考核指標靶心靶心指標指標銷售額銷售額80成本費用控制成本費用控制20調(diào)節(jié)調(diào)節(jié)系數(shù)系數(shù)指標指標利潤額利潤額20產(chǎn)品覆蓋率產(chǎn)品覆蓋率10客戶滿意度客戶滿意度30管理制度建設(shè)管理制度建設(shè)10隊伍培養(yǎng)隊伍培養(yǎng)30 設(shè)計設(shè)計13

23、個核心靶心指標，個核心靶心指標，充分貫徹戰(zhàn)略意圖充分貫徹戰(zhàn)略意圖 靶心指標作為基數(shù)，調(diào)節(jié)靶心指標作為基數(shù)，調(diào)節(jié)指標調(diào)整系數(shù)指標調(diào)整系數(shù) 適于適于“機會發(fā)展型機會發(fā)展型企業(yè)企業(yè)總經(jīng)理總經(jīng)理客戶部客戶部制造部制造部行政財務(wù)部行政財務(wù)部銷售組質(zhì)檢組售后服務(wù)組技術(shù)組車間采購組案例：市場客戶化的組織結(jié)構(gòu)案例：市場客戶化的組織結(jié)構(gòu)q在組織內(nèi)部門見建立了明確客戶在組織內(nèi)部門見建立了明確客戶/ /市場概念，部門承擔(dān)市場概念，部門承擔(dān)“獨立、明確、完好獨立、明確、完好的的外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標?？蛻舨亢椭圃觳块g是完全模擬的市外部性組織績效指標，而不是專業(yè)職能指標?？蛻舨亢椭圃觳块g是完全模擬的市場

24、購買關(guān)系。場購買關(guān)系。q客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤、銷售額客戶部：客戶滿意度、返修率、毛利潤、銷售額q制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購買率、生產(chǎn)成本制造部：產(chǎn)量、工期、客戶部購買率、生產(chǎn)成本q由于部門直接承擔(dān)了組織績效指標，總部直接對部門下達指標并監(jiān)控，減少了管由于部門直接承擔(dān)了組織績效指標，總部直接對部門下達指標并監(jiān)控，減少了管理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。理層次，總經(jīng)理更多的是協(xié)助下屬部門，調(diào)動分公司整體資源配合戰(zhàn)略策略。q通過明確的組織績效指標落實，大大減少了部門之間的無效對客戶而言的協(xié)通過明確的組織績效指標落實，大大減少了部門之間的無效對客戶而

25、言的協(xié)調(diào)性工作。調(diào)性工作。q明確部門管理者的定位價值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者。明確部門管理者的定位價值，師傅式和工頭式管理者不能成為部門管理者?？冃Ч芾砜冃Ч芾碓趺从迷趺从每冃Ч芾砜冃Ч芾碓趺醋鲈趺醋隹冃Ч芾砜冃Ч芾硎鞘裁词鞘裁慈绾我?guī)避處理如何規(guī)避處理“不同部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價尺度不一導(dǎo)致不同部門領(lǐng)導(dǎo)對下屬評價尺度不一導(dǎo)致的不公平問題？的不公平問題？離散度法：將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量，確定離散度法：將每個人得分與本崗位類平均得分的離散度進行衡量，確定績效等級績效等級分數(shù)分數(shù)人數(shù)人數(shù)D D離散度超過離散度超過3030分或分或xxxx以以上）上）B B離散度在離

26、散度在1010到到3030分或分或xx%xx%之間）之間）C C離散度在離散度在1010到到3030分或分或xx%xx%之間）之間）A A離散度在超離散度在超過過3030分或分或xxxx）本崗位類本崗位類/部門平均部門平均績效得分績效得分通常的績效獎金采取等級系數(shù)法通常的績效獎金采取等級系數(shù)法如下表：如下表：績效評估績效評估分值分值績效等級績效等級獎金系數(shù)獎金系數(shù)120以上以上A1.5110120B1.290110C1.08090D0.86580E0.5 計算復(fù)雜，不能有效體現(xiàn)差異計算復(fù)雜，不能有效體現(xiàn)差異 導(dǎo)向性被弱化導(dǎo)向性被弱化 一旦確定，調(diào)整困難一旦確定，調(diào)整困難對一個銷售對一個銷售KP

27、I的目標設(shè)定權(quán)重為的目標設(shè)定權(quán)重為50%）目標設(shè)定目標設(shè)定銷售額銷售額績效分值績效分值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值130萬150分目標值目標值100萬100分基礎(chǔ)值基礎(chǔ)值50萬0分 簡單明確，便于領(lǐng)導(dǎo)抓住關(guān)鍵點簡單明確，便于領(lǐng)導(dǎo)抓住關(guān)鍵點 對員工有更為清晰的激勵對員工有更為清晰的激勵 獎金和業(yè)績的計算是連續(xù)的獎金和業(yè)績的計算是連續(xù)的Y績效分值X銷售額Y=aX+b150=a130+b100=a100+ba=1.67b=67X X超過目標值：超過目標值：Y=1.67XY=1.67X6767X X低于目標值：低于目標值：Y=2XY=2X100100業(yè)績曲線業(yè)績曲線假設(shè)實際完成任務(wù)假設(shè)實際完成任務(wù)120120萬，則該

28、萬，則該KPIKPI績效得分為績效得分為50%(1.67x120-67)=6650%(1.67x120-67)=66分分對管理類對管理類KPI的目標設(shè)定權(quán)重為的目標設(shè)定權(quán)重為20%）目標設(shè)定目標設(shè)定業(yè)績業(yè)績績效分值績效分值挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值5分杰出150分目標值目標值4分良好100分基礎(chǔ)值基礎(chǔ)值1分需改進0分Y績效分值X業(yè)績Y=aX+b100=a4+b0=a1+ba=33b=33X X超過目標值：超過目標值：Y=50XY=50X100100X X低于目標值：低于目標值：Y=33XY=33X3333業(yè)績曲線業(yè)績曲線假設(shè)評估結(jié)果為良好假設(shè)評估結(jié)果為良好4 4分，則該分，則該KPIKPI績效得分為績效得分

29、為20%(33x4-33)=2020%(33x4-33)=20分分q不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取不是基于職位說明書和現(xiàn)任職位表現(xiàn)，只能將之作為參考依據(jù)，選取2-32-3個符合條件的候選人；個符合條件的候選人；q要根據(jù)任命職位在未來要根據(jù)任命職位在未來2 23 3的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選；的任務(wù)特質(zhì)來確定合適的人選；q周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專長是周密安排考察候選人的方法：核心是候選人有那些專長，這些專長是否有利于任務(wù)的完成；否有利于任務(wù)的完成；q多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法多聽曾與候選人共事過的人對候選人的看法36036

30、0度素質(zhì)評估）。度素質(zhì)評估）。比如：選拔實驗室比如：選拔實驗室/ /工程部、研發(fā)部工程部、研發(fā)部/ /法律部等專業(yè)性部門的管理者。因為專業(yè)人士不愿法律部等專業(yè)性部門的管理者。因為專業(yè)人士不愿接受某個專業(yè)學(xué)歷或資歷被他們不屑一顧的人當(dāng)自己的上司。高績效的業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部接受某個專業(yè)學(xué)歷或資歷被他們不屑一顧的人當(dāng)自己的上司。高績效的業(yè)務(wù)經(jīng)理和總部參謀工作人員的互調(diào)任免等。參謀工作人員的互調(diào)任免等。q一個師長的任務(wù)，可能是：一個師長的任務(wù)，可能是：q組建和訓(xùn)練一個師組建和訓(xùn)練一個師q指揮一個師作戰(zhàn)指揮一個師作戰(zhàn)q帶一個受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力帶一個受過重創(chuàng)的師并恢復(fù)其士氣和戰(zhàn)斗力q一個銷售經(jīng)理

31、的任務(wù)，可能是：一個銷售經(jīng)理的任務(wù)，可能是：q招聘和培訓(xùn)新的銷售隊伍，因為目前的隊伍年齡偏大或素質(zhì)不夠招聘和培訓(xùn)新的銷售隊伍，因為目前的隊伍年齡偏大或素質(zhì)不夠q開辟新市場，因為公司現(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但開辟新市場，因為公司現(xiàn)有產(chǎn)品在傳統(tǒng)地區(qū)或領(lǐng)域銷售良好，但沒能進入快速增長的市場沒能進入快速增長的市場q或由于公司大部分收入來源于已有或由于公司大部分收入來源于已有1010幾年歷史的產(chǎn)品，必須為公幾年歷史的產(chǎn)品，必須為公司新產(chǎn)品開拓新市場司新產(chǎn)品開拓新市場q企業(yè)的價值越來越來源于企業(yè)外部，而不是內(nèi)部，如何建立外部價值企業(yè)的價值越來越來源于企業(yè)外部，而不是內(nèi)部，如何建立外部價值評價體系

32、激發(fā)組織？評價體系激發(fā)組織？q企業(yè)越來越關(guān)注于核心能力，大量人員和工作的外包，如何有效管理企業(yè)越來越關(guān)注于核心能力，大量人員和工作的外包，如何有效管理和評價不是企業(yè)的人員的績效貢獻？和評價不是企業(yè)的人員的績效貢獻？q人力資源工作大量整合外部咨詢機構(gòu)和人力資源工作大量整合外部咨詢機構(gòu)和IT技術(shù)，如何有效整合成企業(yè)技術(shù)，如何有效整合成企業(yè)自身的方案消化吸收）？自身的方案消化吸收）？q知識員工和服務(wù)員工大量涌現(xiàn)，績效產(chǎn)出的核心影響要素，從職位轉(zhuǎn)知識員工和服務(wù)員工大量涌現(xiàn)，績效產(chǎn)出的核心影響要素，從職位轉(zhuǎn)向任職者，如何建立以向任職者，如何建立以“任職者任職者/素質(zhì)素質(zhì)為基礎(chǔ)的績效管理系統(tǒng)？為基礎(chǔ)的績效

33、管理系統(tǒng)？q用用“問題邏輯問題邏輯”，而不是，而不是“科學(xué)邏輯科學(xué)邏輯思考和解決管理思考和解決管理問題問題q以操作實施的視角來設(shè)計系統(tǒng)方案以操作實施的視角來設(shè)計系統(tǒng)方案q抓住關(guān)鍵點和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美抓住關(guān)鍵點和核心環(huán)節(jié)，而不是求全求美q充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，而不要充分考慮環(huán)境和企業(yè)需要，而不要“刻舟求劍刻舟求劍”人，生于自然。人，生于自然。為人之道，自然而然。為人之道，自然而然。人以群分，和為組織。人以群分，和為組織。聚于思想，獲于感悟。聚于思想，獲于感悟。佐佑之道，組織之理。達人達己。佐佑之道，組織之理。達人達己。人為本。人為本。v佐佑人力資源顧問公司是國內(nèi)最早專注于人力資源管理咨

34、詢的專業(yè)機構(gòu)，也是國內(nèi)最佐佑人力資源顧問公司是國內(nèi)最早專注于人力資源管理咨詢的專業(yè)機構(gòu)，也是國內(nèi)最優(yōu)秀的人力資源管理咨詢機構(gòu)之一，優(yōu)秀的人力資源管理咨詢機構(gòu)之一，2019年年4月被專業(yè)媒體推選為月被專業(yè)媒體推選為“中國十大知名人中國十大知名人力資源咨詢公司力資源咨詢公司和和“中國十大客戶滿意人力資源咨詢公司中國十大客戶滿意人力資源咨詢公司”。v佐佑公司創(chuàng)立于佐佑公司創(chuàng)立于2019年，專職咨詢?nèi)藛T已達年，專職咨詢?nèi)藛T已達30余人，北京、深圳、杭州等地設(shè)有專業(yè)余人，北京、深圳、杭州等地設(shè)有專業(yè)服務(wù)機構(gòu)，與國家人事部、勞動部、中國人民大學(xué)等專業(yè)學(xué)術(shù)機構(gòu)建立了合作關(guān)系。服務(wù)機構(gòu)，與國家人事部、勞動部、中國人民大學(xué)等專業(yè)學(xué)術(shù)機構(gòu)建立了合作關(guān)系。v佐佑倡導(dǎo)佐佑倡導(dǎo)“大人力資源觀大人力資源觀”、“戰(zhàn)略思維，系統(tǒng)思考，專注客戶，專心服務(wù)戰(zhàn)略思維，系統(tǒng)思考，專注客戶，專心服務(wù)”，先后，先后為近百家國有或民營企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)，積累了上百個大中型咨詢項目