李瑞勾劃的重點(diǎn)績(jī)效管理

1、第四章 績(jī)效管理第一節(jié)企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)與運(yùn)行第一單元績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容1、績(jī)效管理系統(tǒng)是由考評(píng)者、被考評(píng)者、績(jī)效指標(biāo)、考評(píng)方法、考評(píng)程序與考評(píng)結(jié)果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導(dǎo)向、過(guò)程檢測(cè)、問(wèn)題診斷、進(jìn)度控制、人員激勵(lì)等功能的有機(jī)整體?？?jī)效指標(biāo)需要考評(píng)者和被考評(píng)者共同制定。2、績(jī)效管理系統(tǒng)組成要素：考評(píng)者與被考評(píng)者；績(jī)效指標(biāo)；考評(píng)程序與方法；考評(píng)結(jié)果。3、績(jī)效指標(biāo)體系包括關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、崗位職責(zé)指標(biāo)以及崗位勝任特征指標(biāo)等。4、目前被廣泛談?wù)摵蛻?yīng)用的績(jī)效管理的方法體系主要有三個(gè)，即目標(biāo)管理(MBO)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)與平衡計(jì)分卡(BSC)。5、目標(biāo)管理的基本

2、思想：(1)以目標(biāo)為中心。(2)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)管理。(3)重視人的因素。6、KPI定義和衡量企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程，就是KPI產(chǎn)生的過(guò)程。7、戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)就是關(guān)鍵成功因子、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、預(yù)算目標(biāo)三者之和。8、KPI的精髓，或者說(shuō)是對(duì)績(jī)效管理的最大貢獻(xiàn)，是指出企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問(wèn)題。9、按照績(jī)效管理進(jìn)行的前后順序，大致可以把績(jī)效管理系統(tǒng)劃分為三個(gè)子系統(tǒng)，即績(jī)效指標(biāo)體系、考評(píng)運(yùn)作體系和結(jié)果反饋體系。10、績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體步驟(1)前期準(zhǔn)備工作明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)行工作分析以形成工作說(shuō)明書(shū)，在工作說(shuō)明書(shū)的基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位勝任

3、特征模型設(shè)計(jì)。(2)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)(3)績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要內(nèi)容包括考評(píng)組織的建立、考評(píng)方式方法和相關(guān)考評(píng)工具的設(shè)計(jì)、考評(píng)流程的設(shè)計(jì)等。(4)績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋體系設(shè)計(jì)(5)制定績(jī)效管理制度第二單元 績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)11、EVA體系的核心思想是“基于均衡價(jià)值觀之上謀求股東價(jià)值最大化”，它證明EVA在理論上等價(jià)于凈現(xiàn)值(NPV)。12、EVA體系的激勵(lì)制度主要是基于EVA績(jī)效管理設(shè)計(jì)的紅利庫(kù)計(jì)劃和杠桿期權(quán)計(jì)劃。13、績(jī)效測(cè)量棱鏡的五個(gè)棱面，即利益相關(guān)者滿意、利益相關(guān)者貢獻(xiàn)、戰(zhàn)略、流程和能力。14、績(jī)效測(cè)量棱鏡理論的出發(fā)點(diǎn)是利益相關(guān)者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。15、企業(yè)層面的KPI來(lái)源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)

4、或企業(yè)的年度重點(diǎn)工作計(jì)劃。16、戰(zhàn)略地圖中的每個(gè)戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目可以用一個(gè)或數(shù)個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量。戰(zhàn)略性衡量項(xiàng)目是戰(zhàn)略主題的具體表達(dá)，同時(shí)又是設(shè)計(jì)、分解績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)。17、魚(yú)骨圖是質(zhì)量管理中常用的方法，最早是由日本質(zhì)量管理大師石川博士首先提出的，所以也叫做“石川圖”，它表示達(dá)到目的、目標(biāo)的方法，因圖形像魚(yú)骨，所以叫做魚(yú)骨圖。在質(zhì)量管理中，魚(yú)骨圖還可以用來(lái)分析出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的原因，從管理、人、方法、物資、機(jī)械、環(huán)境六個(gè)方面(被稱(chēng)為5M1E)查找原因。18、確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合SMART原則，即：明確性原則：KPI必須是明確的、具體的，以保證其明確的導(dǎo)向性；可測(cè)性原

5、則：KPI必須是可衡量的，必須是明確的衡量指標(biāo)；可達(dá)成原則：KPI必須是可以達(dá)到的，不能因指標(biāo)的無(wú)法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性；相關(guān)性：KPI必須是相關(guān)的，它必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)密切聯(lián)系，不然也就談不上是關(guān)鍵指標(biāo)；時(shí)限性原則：關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)必須以時(shí)間為基礎(chǔ)，即必須有明確的時(shí)限要求。19、一般來(lái)說(shuō)，完整的KPI包括指標(biāo)的編號(hào)、名稱(chēng)、定義、設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、計(jì)算方法、計(jì)分方式、考評(píng)周期等內(nèi)容。20、工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)換的“中介”，但是，即使態(tài)度不錯(cuò)，能力未必全能發(fā)揮出來(lái)，并轉(zhuǎn)換為業(yè)績(jī)。21、態(tài)度考評(píng)的重點(diǎn)是工作的認(rèn)真度、責(zé)任度，工作的努力程度，是否有干勁、

6、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等22、建立勝任特征模型的前提就是找到能夠區(qū)分工作績(jī)效優(yōu)秀與一般的指標(biāo)體系。23、計(jì)算績(jī)效指標(biāo)得分的方法有五種，即：百分率法、區(qū)間賦分法、0-1法、減分考評(píng)法和說(shuō)明法。24、一般情況下，年度和半年度考評(píng)必不可少，因?yàn)槟甓瓤荚u(píng)涉及年度工作總結(jié)和年度獎(jiǎng)金的發(fā)放，而半年度考評(píng)旨在跟蹤所有工作的進(jìn)度。第三單元 績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)25、績(jī)效管理運(yùn)作體系設(shè)計(jì)主要包括考評(píng)的組織設(shè)計(jì)、考評(píng)流程設(shè)計(jì)以及考評(píng)的方式方法和考評(píng)工具設(shè)計(jì)等內(nèi)容。26、考評(píng)的組織工作主要包括兩部分：一是建立績(jī)效管理工作組織部門(mén)，包括績(jī)效管理委員會(huì)和負(fù)責(zé)績(jī)效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理小組；二是績(jī)效管理工作

7、在企業(yè)展開(kāi)的組織工作。27、績(jī)效管理委員會(huì)由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員和財(cái)務(wù)部、人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務(wù)部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人組成。28、一般的處理辦法是將組織的KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、PRI崗位職責(zé)指標(biāo)、WAI工作態(tài)度指標(biāo)、NNI否決指標(biāo)都作為組織領(lǐng)導(dǎo)人的對(duì)應(yīng)績(jī)效考評(píng)，該領(lǐng)導(dǎo)人的這些考評(píng)得不分再加上自己的PCI崗位勝任特征指標(biāo)考評(píng)得分，就得到該領(lǐng)導(dǎo)人的績(jī)效考評(píng)的最終得分。29、在設(shè)計(jì)PCI的同時(shí)，還要考慮將員工的貢獻(xiàn)和勝任素質(zhì)發(fā)展、目前的價(jià)值和對(duì)組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要的重要性、短期績(jī)效和長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合。30、所謂績(jī)效合同，其實(shí)就是在績(jī)效指標(biāo)確定以后，由主管與員工共同商定員工考評(píng)周期內(nèi)的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，然

8、后以文字的形式確認(rèn)，作為施行績(jī)效指導(dǎo)方向和考評(píng)時(shí)的對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)和績(jī)效面談的綱要，以及以后就考評(píng)結(jié)果進(jìn)行個(gè)人素質(zhì)提高的依據(jù)。31、績(jī)效合同是進(jìn)行考評(píng)的依據(jù)，其內(nèi)容一般包括：工作目的的描述、員工認(rèn)可的工作目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)等。32、績(jī)效考評(píng)的一般程序：(1)確定考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)者和被考評(píng)者(2)確定考評(píng)的方式和方法(3)確定考評(píng)的時(shí)間(4)進(jìn)行考評(píng)(5)計(jì)算考評(píng)的成績(jī)(6)績(jī)效面談與申訴(7)制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃：績(jī)效改進(jìn)工作的成功與否，是績(jī)效管理過(guò)程是否發(fā)揮效果的關(guān)鍵。第四單元績(jī)效考評(píng)結(jié)果應(yīng)用體系設(shè)計(jì)33、績(jī)效考評(píng)和培訓(xùn)系統(tǒng)的聯(lián)系主要體現(xiàn)在培訓(xùn)的需求分析和培訓(xùn)成效的測(cè)定和衡量。第五單元績(jī)效管理系統(tǒng)的診斷與維

9、護(hù)34、績(jī)效管理診斷的具體內(nèi)容包括：(1)對(duì)管理制度的診斷。(2)對(duì)績(jī)效管理體系的診斷。(3)對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的診斷。(4)對(duì)考評(píng)全面全過(guò)程的診斷。(5)對(duì)績(jī)效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的診斷。第二節(jié) 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與應(yīng)用35、傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)體系只由純粹的財(cái)務(wù)指標(biāo)構(gòu)成，其中運(yùn)用最為廣泛的是由美國(guó)杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”。36、平衡計(jì)分卡是由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興國(guó)際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建的。1992年，他們初始設(shè)計(jì)的平衡計(jì)分卡只是作為一個(gè)更完善的績(jī)效評(píng)價(jià)管理工具，經(jīng)過(guò)十幾年的應(yīng)用，兩位學(xué)者將平衡計(jì)分卡延伸到了戰(zhàn)略層面，逐漸演化為一個(gè)全新的注重企業(yè)組織整體戰(zhàn)略實(shí)

10、施與完善的管理系統(tǒng)。37、平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)客戶滿意度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的業(yè)務(wù)指標(biāo)，來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些業(yè)務(wù)指標(biāo)是財(cái)務(wù)指標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素。38、財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)主要包括：收入增長(zhǎng)指標(biāo)、成本減少或生產(chǎn)率提高指標(biāo)、資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標(biāo)。當(dāng)然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設(shè)置更加具體的指標(biāo)，如經(jīng)濟(jì)增加值、資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流量?jī)纛~、凈資產(chǎn)收益率、營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)額、投資報(bào)酬率、銷(xiāo)售利潤(rùn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率等。39、客戶方面績(jī)效指標(biāo)主要包括：市場(chǎng)份額，即在一定的市場(chǎng)中(可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷(xiāo)售的數(shù)量)企

11、業(yè)銷(xiāo)售產(chǎn)品的比例；客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關(guān)系的比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對(duì)數(shù)來(lái)表示，也可以用相對(duì)數(shù)來(lái)表示；客戶滿意度，即反映客戶對(duì)其從企業(yè)獲得價(jià)值的滿意程度，可以通過(guò)函詢、會(huì)見(jiàn)等方法來(lái)加以估計(jì)；客戶利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞務(wù)后所取得的利潤(rùn)水平。40、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：評(píng)價(jià)企業(yè)創(chuàng)新能力的指標(biāo)，如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)所用的時(shí)間、新產(chǎn)品銷(xiāo)售額在銷(xiāo)售額中所占的比例、比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開(kāi)發(fā)費(fèi)用與營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的比例、第一設(shè)計(jì)出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前

12、需要對(duì)設(shè)計(jì)加以修改的次數(shù)等；評(píng)價(jià)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的指標(biāo)，如產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和經(jīng)營(yíng)周轉(zhuǎn)時(shí)間、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、產(chǎn)品和服務(wù)的成本等；評(píng)價(jià)企業(yè)售后服務(wù)績(jī)效的指標(biāo)，如企業(yè)對(duì)產(chǎn)品故障的反應(yīng)時(shí)間和處理時(shí)間、售后服務(wù)的一次成功率、客戶付款的時(shí)間等。41、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)績(jī)效指標(biāo)主要包括三個(gè)方面：評(píng)價(jià)員工能力的指標(biāo)，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓(xùn)次數(shù)、員工知識(shí)水平等；評(píng)價(jià)企業(yè)信息能力的指標(biāo)，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反應(yīng)的時(shí)間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當(dāng)前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；評(píng)價(jià)激勵(lì)、授權(quán)與協(xié)作的指標(biāo)，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個(gè)人和部門(mén)之間的協(xié)作程度等。42、平衡計(jì)分卡

13、最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。43、平衡計(jì)分卡的每一個(gè)衡量指標(biāo)都用來(lái)衡量企業(yè)戰(zhàn)略的某個(gè)方面，它是一組關(guān)鍵性衡量指標(biāo)的組合。44、通常情況下，平衡計(jì)分卡將關(guān)鍵性衡量指標(biāo)按下列方法分類(lèi)：結(jié)果性指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)；財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)；內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。45、平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是將戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行為，并對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施加以實(shí)時(shí)控制。46、以平衡計(jì)分卡作為核心來(lái)完成戰(zhàn)略管理的五個(gè)重要過(guò)程。(一)建立企業(yè)使命、愿景、價(jià)值觀、長(zhǎng)期目標(biāo)(二)對(duì)企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析(三)制定企業(yè)

14、戰(zhàn)略目標(biāo)(四)戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤 (五)戰(zhàn)略的評(píng)估與控制47、企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候，大體可以總結(jié)為以下幾個(gè)步驟：（1）建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。確立企業(yè)使命、愿景與戰(zhàn)略。成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)，解釋企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略，并在企業(yè)內(nèi)部各層次宣傳、教育、溝通。（2）建立平衡計(jì)分卡。建立財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四類(lèi)具體的指標(biāo)體系及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（3）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過(guò)專(zhuān)家打分確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。（4）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門(mén)和個(gè)人，并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動(dòng)的因果關(guān)系。以部門(mén)層面的平衡計(jì)分卡作為范例，各部門(mén)把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計(jì)分卡。在此過(guò)程中要注意結(jié)合各部門(mén)自身的特點(diǎn)，在各自的平衡計(jì)分卡中應(yīng)有獨(dú)特的、不同于其他部門(mén)的目標(biāo)與指標(biāo)。（5）預(yù)測(cè)并制定