銷(xiāo)售人員考評(píng)辦法

1、 銷(xiāo)售人員考評(píng)辦法*公司是*省最早做手機(jī)代理商之一，起時(shí)主要是代理以諾基亞為主的洋品牌，時(shí)至今日發(fā)展成為省內(nèi)最強(qiáng)的手機(jī)代理商主要得益于，在2001年著眼于國(guó)產(chǎn)品牌的崛起需要一個(gè)強(qiáng)大的推廣隊(duì)伍來(lái)應(yīng)對(duì)洋品牌的品牌優(yōu)勢(shì)，出于建立推廣型的代理公司，分設(shè)有銷(xiāo)售部和市場(chǎng)部，各司銷(xiāo)售和市場(chǎng)推廣工作，但隨著國(guó)產(chǎn)手機(jī)異軍突起，公司的代理品牌和產(chǎn)品線(xiàn)突然膨脹，原來(lái)分工合作已不能各個(gè)廠(chǎng)家配合要求，銷(xiāo)售與市場(chǎng)之間工作重點(diǎn)錯(cuò)位的情況越越多，更為嚴(yán)重的是兩個(gè)團(tuán)隊(duì)疲于奔波各個(gè)品牌臨時(shí)性工作，根本無(wú)暇于顧既定工作的細(xì)化落實(shí)。 為了實(shí)現(xiàn)精細(xì)化營(yíng)銷(xiāo)，建立專(zhuān)業(yè)專(zhuān)注的銷(xiāo)售市場(chǎng)隊(duì)伍，我們毅然選擇了改革，那就是一拆多，實(shí)施事業(yè)部組織管理

2、模式，把原有的銷(xiāo)售人員和市場(chǎng)人員打亂重新進(jìn)行組合，分成多個(gè)獨(dú)立的銷(xiāo)售隊(duì)伍，在實(shí)施新的組織管理模式的同時(shí)也暴露出一些新的問(wèn)題，原來(lái)的銷(xiāo)售人員不重視市場(chǎng)工作，原來(lái)的市場(chǎng)人員認(rèn)為市場(chǎng)工作最重要，而做為經(jīng)銷(xiāo)代理企業(yè)，銷(xiāo)售工作是壓倒一切的，銷(xiāo)售是所有工作的起點(diǎn)和終點(diǎn)，在這一原則性問(wèn)題必須做到統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，銷(xiāo)售人員工作考評(píng)必須是建立在銷(xiāo)售量基礎(chǔ)之上；但考慮到隊(duì)伍太年輕，員工平均年齡在24歲，我們要允許其有失誤和波動(dòng)，更要給其沖擊規(guī)模的空間，那就是銷(xiāo)售任務(wù)浮動(dòng)不封閉制。 再就是實(shí)施分公司操作后，各分公司可能為了實(shí)現(xiàn)短期效益，銷(xiāo)售會(huì)出現(xiàn)涸澤而漁問(wèn)題，特別對(duì)于銷(xiāo)售隊(duì)伍存在“鐵打的營(yíng)盤(pán)，流水的兵”不良傾向，對(duì)于進(jìn)一步

3、做好公司整體商譽(yù)的維護(hù)和建設(shè)工作是一項(xiàng)挑戰(zhàn)，具體體現(xiàn)在就是對(duì)老客戶(hù)的維護(hù)，保證較高的客戶(hù)滿(mǎn)意度和“在線(xiàn)率”就是重要指標(biāo)。 具有較強(qiáng)的市場(chǎng)推廣能力是公司初具成效的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)此我們必須堅(jiān)持和發(fā)揚(yáng)，特別是這一優(yōu)勢(shì)適應(yīng)國(guó)產(chǎn)手機(jī)需要市場(chǎng)推廣型的隊(duì)伍來(lái)配合其弱勢(shì)品牌應(yīng)對(duì)洋品牌的強(qiáng)勢(shì)品牌優(yōu)勢(shì)；怎么讓銷(xiāo)售人員重視和切實(shí)落實(shí)市場(chǎng)工作，關(guān)鍵在于市場(chǎng)工作指標(biāo)的量化考評(píng)順應(yīng)渠道扁平化和清晰化趨勢(shì)，掌控終端突顯其重要，搶占距離顧客一米之內(nèi)的制高點(diǎn)就是產(chǎn)品形象體現(xiàn)和店員積極推薦。 移動(dòng)通訊行業(yè)是一種“朝令夕改”的新鮮行業(yè)，由于手機(jī)行業(yè)的價(jià)格類(lèi)似于股票價(jià)格，俗稱(chēng)“海鮮價(jià)”，即手機(jī)的價(jià)格不僅每天都在變化，而且在批發(fā)渠道，

4、同一天的手機(jī)價(jià)格，上午與下午的價(jià)格都不同；此時(shí)建立一支快速反應(yīng)的隊(duì)伍顯得尤為重要，必須做到令行禁止，政令暢通，具有較高的執(zhí)行力。 “一拆多”直接結(jié)果就是人員的急速膨脹和組織結(jié)構(gòu)擴(kuò)大，林子大了什么鳥(niǎo)都有，但有一點(diǎn)必須是“人人有事做，事事有落實(shí)”，加強(qiáng)新增員工的隊(duì)伍紀(jì)律建設(shè)和新提拔的業(yè)務(wù)骨干的組織領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)教育也是急切的問(wèn)題。 同時(shí)為了適應(yīng)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的事業(yè)部管理模式，需要加強(qiáng)物流和資金流的統(tǒng)一管理，特別是對(duì)于特殊客戶(hù)采用的帳期操作，必須加強(qiáng)應(yīng)收款及時(shí)催收工作，提高資金周轉(zhuǎn)率，避免和杜絕不良賬款的產(chǎn)生，這在考核制度要有所要求。 為了建立公正、公平的考核制度需要考慮不同區(qū)域市場(chǎng)容量、市場(chǎng)成熟度、

5、任務(wù)量起點(diǎn)都不一樣，怎么平衡區(qū)域差異也是一大課題。 產(chǎn)品資源和隊(duì)伍的迅速增加，伴隨著銷(xiāo)售費(fèi)用的迅速增加，怎么在千差萬(wàn)別的區(qū)域市場(chǎng)中不影響市場(chǎng)推廣需要的前提下控制費(fèi)用，調(diào)動(dòng)每位銷(xiāo)售人員的費(fèi)用節(jié)約意識(shí)最為重要。 組織層次的拉開(kāi)需要更多銷(xiāo)售管理角色，同時(shí)也為有志之士打開(kāi)了提升空間，怎么選拔優(yōu)秀人才到合適的崗位是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力所在，建立鼓勵(lì)先進(jìn)，扶持弱者，淘汰不思進(jìn)取者的人文化用人機(jī)制。 為此經(jīng)過(guò)實(shí)踐的摸索和嘗試走出了一條具有本企業(yè)特色的銷(xiāo)售人員績(jī)效考評(píng)辦法，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售與市場(chǎng)兩手都要抓，兩手都要硬。下面是筆者所實(shí)施的一種有效的績(jī)效考評(píng)辦法： 1、 業(yè)績(jī)指標(biāo)：第一個(gè)月根據(jù)業(yè)務(wù)分管區(qū)域市場(chǎng)特點(diǎn)，暫定一個(gè)

6、目標(biāo)銷(xiāo)量，根據(jù)當(dāng)月完成比例乘基準(zhǔn)分100，為當(dāng)月業(yè)績(jī)得分，公式：當(dāng)月業(yè)績(jī)得分=當(dāng)月個(gè)人銷(xiāo)量/|本月目標(biāo)銷(xiāo)量|*100，即考評(píng)基本得分；下月考核目標(biāo)（本月計(jì)劃實(shí)際完成）/2，每月?lián)擞?jì)算出下月考核目標(biāo)；若遇到管轄區(qū)域變化和產(chǎn)品種類(lèi)變化，同時(shí)調(diào)整所發(fā)生月的考核目標(biāo)。本項(xiàng)指標(biāo)上不封頂下不封底。如果對(duì)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，所有業(yè)績(jī)類(lèi)指標(biāo)適合采用利潤(rùn)來(lái)代替銷(xiāo)量。 2、 客戶(hù)建設(shè)指標(biāo)：考慮到易操作性，本指標(biāo)主要考核易量化的原有客戶(hù)和新增客戶(hù)數(shù)目的增減變化，所有當(dāng)月與公司直接發(fā)生貿(mào)易往來(lái)（有利于鼓勵(lì)企業(yè)渠道的扁平化和渠道的掌控性）的客戶(hù)方視作本月有效客戶(hù)，對(duì)于當(dāng)月與上月相比有效客戶(hù)每減少一個(gè)客戶(hù)負(fù)

7、激勵(lì)1分，每增加一個(gè)客戶(hù)正激勵(lì)1分；本項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)分值范圍5。 3、 終端建設(shè)指標(biāo)：硬環(huán)境，按照ABC分類(lèi)法將考核區(qū)域目標(biāo)客戶(hù)分類(lèi)，按照二八原則（每20%店實(shí)現(xiàn)了80%的銷(xiāo)量，80%的店實(shí)現(xiàn)了20%的銷(xiāo)量）重點(diǎn)考核A類(lèi)和B類(lèi)店的形象建設(shè)，包括：是否醒目位置，是否生動(dòng)化等；軟環(huán)境，重點(diǎn)A類(lèi)和B類(lèi)店的的店員主推性，同類(lèi)產(chǎn)品店員是否向顧客第一推薦；每店每項(xiàng)指標(biāo)達(dá)標(biāo)正激勵(lì)1分，否則負(fù)激勵(lì)1分。本項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)分值范圍10。 4、 執(zhí)行效率指標(biāo)：對(duì)于當(dāng)月上級(jí)臨時(shí)統(tǒng)一要求貫徹執(zhí)行的任務(wù)是否及時(shí)按量完成；每滯后一次負(fù)激勵(lì)1分，封底10；當(dāng)月無(wú)滯后正激勵(lì)1分，連續(xù)三個(gè)月無(wú)滯后則從第4個(gè)月正激勵(lì)2分。 5、 工作紀(jì)律

8、指標(biāo)：對(duì)于公司統(tǒng)一要求的規(guī)章制度（如考勤、銷(xiāo)售報(bào)表），每發(fā)生一次負(fù)激勵(lì)1分，封底10分；當(dāng)月無(wú)發(fā)生正激勵(lì)1分，連續(xù)3個(gè)無(wú)違反則第4個(gè)月起正激勵(lì)2分。 6、 超期款指標(biāo)：(主要針對(duì)哪些負(fù)責(zé)的客戶(hù)有款期的考核對(duì)象)，對(duì)于這些客戶(hù)款期的一定要有明確對(duì)回款期限，否則這款就易形成呆帳，本項(xiàng)指標(biāo)也就無(wú)法執(zhí)行。對(duì)于超期款按天累計(jì)金額，月底匯總，每一萬(wàn)元給予1分(具體分值可根據(jù)企業(yè)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)定)的負(fù)激勵(lì)，封頂20分；對(duì)于嚴(yán)重還可增加滯納金考核。 7、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)：(本項(xiàng)指標(biāo)主要針對(duì)業(yè)務(wù)主管以上人員)，主要有團(tuán)隊(duì)凝聚力、團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提升、團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)三個(gè)方面組成，如果所管轄的下級(jí)人員在5人以上可采用不計(jì)名的民主評(píng)

9、議的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)；否則采用團(tuán)隊(duì)人員數(shù)量是否減小，團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)是否增長(zhǎng)，團(tuán)隊(duì)是否涌現(xiàn)銷(xiāo)售狀元來(lái)評(píng)定。本項(xiàng)指標(biāo)考評(píng)分值范圍5。 8、 貢獻(xiàn)系數(shù)調(diào)整：考慮每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)考核目標(biāo)起點(diǎn)不一樣，對(duì)整體貢獻(xiàn)程度也不一樣，特設(shè)置本指標(biāo)予于調(diào)整。方法一：(適合對(duì)人數(shù)眾多的基層銷(xiāo)售人員考評(píng)使用)本指標(biāo)考評(píng)分值范圍5分，按照個(gè)人當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)量與同一層次考核對(duì)象的平均銷(xiāo)量的比值，大于1則為正激勵(lì)，比值乘于5；小于1則為負(fù)激勵(lì)，比值乘于-5。方法二：(適合對(duì)區(qū)域經(jīng)理或分公司的考評(píng)使用)以上各項(xiàng)考評(píng)綜合得分加上考評(píng)對(duì)象當(dāng)月實(shí)際銷(xiāo)量(或利潤(rùn))占整體當(dāng)月銷(xiāo)量(或利潤(rùn))的百分比乘于調(diào)整系數(shù)(整體考核對(duì)象數(shù)量N/N+1)即為貢獻(xiàn)調(diào)整后的考

10、評(píng)最后綜合得分。例，某公司銷(xiāo)售部有10個(gè)銷(xiāo)售經(jīng)理，甲10月份各項(xiàng)考評(píng)綜合得分為90，第一子公司10月實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額300萬(wàn)，10月份整個(gè)銷(xiāo)售部銷(xiāo)售額為1000萬(wàn)，則甲10月最后考評(píng)綜合得分為(90+300/1000*100)*(10/11)=109；若甲10 月份各項(xiàng)考評(píng)綜合得分為120分，則貢獻(xiàn)調(diào)整后考評(píng)最后綜合得分為136分。 9、 月度考核：每月考評(píng)按業(yè)績(jī)完成比例得基本分，然后在此基礎(chǔ)上進(jìn)行其他各項(xiàng)評(píng)分加減，并進(jìn)行貢獻(xiàn)系數(shù)調(diào)整，最后得分為本月度銷(xiāo)售人員考評(píng)最后綜合得分，乘于薪資標(biāo)準(zhǔn)。 10、狀元獎(jiǎng)勵(lì)：設(shè)立銷(xiāo)售狀元獎(jiǎng)和最佳銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，邀請(qǐng)獲獎(jiǎng)人在月度總結(jié)會(huì)上做經(jīng)驗(yàn)介紹，并當(dāng)場(chǎng)頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)，建議對(duì)個(gè)

11、人的獎(jiǎng)勵(lì)是現(xiàn)金，對(duì)團(tuán)隊(duì)是集體活動(dòng)，如云臺(tái)山一日游等。 11、費(fèi)用控制獎(jiǎng)：根據(jù)不同產(chǎn)品的毛利情況設(shè)置不同的單臺(tái)費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)乘于銷(xiāo)量減去電話(huà)費(fèi)和差旅費(fèi)用等個(gè)人費(fèi)用，所得節(jié)約額的70%獎(jiǎng)于個(gè)人，對(duì)于超額的30%個(gè)人承擔(dān)。當(dāng)然所有費(fèi)用必須是合理的支出。 二、季度考評(píng) 1、 高增長(zhǎng)獎(jiǎng)：對(duì)于連續(xù)三個(gè)月個(gè)人業(yè)績(jī)平均增長(zhǎng)率達(dá)到50%以上，可申請(qǐng)晉升工資級(jí)別一級(jí)(需要建立寬帶薪酬制)或可參加競(jìng)聘上一級(jí)崗位。 2、 晉升獎(jiǎng)：對(duì)于個(gè)人貢獻(xiàn)達(dá)到人均貢獻(xiàn)率的2倍以上者，或?qū)τ趥€(gè)人連續(xù)三個(gè)月平均增長(zhǎng)率達(dá)到50%以上，并且個(gè)人貢獻(xiàn)率不低于人均貢獻(xiàn)率者，可申請(qǐng)?jiān)黾又忠幻粼趯?lái)幾個(gè)月仍能保持連續(xù)三個(gè)平均10%以上的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，則可申請(qǐng)崗位晉升一級(jí)，若業(yè)績(jī)出現(xiàn)下降則立即撤回助手，否則可考慮保持現(xiàn)狀。 3、 淘汰制：對(duì)于連續(xù)三個(gè)月考評(píng)分低于80分者可考慮降級(jí)、換崗或待崗；對(duì)于連續(xù)三個(gè)月考評(píng)分低于60分者可考慮淘汰。 本考評(píng)是一種動(dòng)態(tài)考評(píng)，充分考慮到銷(xiāo)售的浮動(dòng)性，并且鼓勵(lì)每個(gè)人積極向上，力爭(zhēng)上游，每個(gè)人都不可能躺在歷史成績(jī)上而放懈，所以對(duì)于考評(píng)制度制定者在起草之初要充分考慮到企業(yè)具體情況，特別是歷史數(shù)據(jù)測(cè)定，一旦頒布執(zhí)行，不到萬(wàn)不得已之際不要肆意修改制度，而是充分利用其中諸多可調(diào)整項(xiàng)進(jìn)行調(diào)控，各項(xiàng)考核