建設(shè)工程項目安全管理規(guī)定

1、一、 總則(一) 為規(guī)范全公司的項目管理流程，進一步提高公司的項目管理水平，促進項目管理的 科學(xué)化、規(guī)范化、制度化，特制定本辦法。(二) 公司項目管理的方針是：項目獲取效益、公司贏得品牌、核心競爭力得到提升、員 工得到培養(yǎng)、相關(guān)方滿意。(三) 本辦法適用于公司對定義條件下境內(nèi)所屬項目的管理，管理范圍覆蓋項目招投標活 動、 項目的施工活動及項目竣工結(jié)算活動。 本辦法定義條件之外的項目管理活動公司另行規(guī) 定進行管理。(四) 本辦法制定依據(jù)的主要文件包括： 公司有關(guān)項目管理規(guī)定 。公司其它相關(guān)制度。建筑行業(yè)有關(guān)的法律、法規(guī)。(五) 本辦法是對公司原管理規(guī)定的繼承、修改、完善，是公司管理手冊建設(shè)的開始

2、，是 當(dāng)前形勢下公司項目管理活動的強制性要求。(六) 本辦法是公司整體管理體系的一部分，與公司其它相關(guān)制度和規(guī)定配合使用，如有 沖突，以本辦法規(guī)定為主。各單位除遵循本辦法規(guī)定之外， 還應(yīng)該遵守國家的相關(guān)法律法規(guī) 及強制性標準的規(guī)定。1二、(一)術(shù)語工程項目管理運用科學(xué)系統(tǒng)的觀點、 理論和方法對工程項目進行策劃、 組織、 協(xié)調(diào)、 控制， 合理運用資源， 以實現(xiàn)項目目標的全部活動，稱為項目管理。(二) 項目管理體系由組織機構(gòu)、職責(zé)、資源、過程和方法組成的項目管理系統(tǒng)。(三) 項目管理手冊用于規(guī)定和描述公司項目管理體系的一套文件。(四) 項目管理形式在特定的環(huán)境下，為實現(xiàn)項目的預(yù)期目標而采取的某種資

3、源組織形式或特定的項目管理方 法。(五) 項目管理傳統(tǒng)形式是體現(xiàn)標價分離，以勞務(wù)包清工為主要資源組織形式。(六) 擴大勞務(wù)分包項目管理形式是指在標價分離的基礎(chǔ)上，通過劃分和分判工作內(nèi)容，對項目成本進行分塊控制，實施全面預(yù)算管理的一種項目管理方法。(七) 總分包項目管理形式是擴大勞務(wù)分包項目管理形式的特例， 是公司在資源緊缺特別是資金緊缺情況下為實現(xiàn)項目贏利目標擴大工作內(nèi)容劃分的范圍，而采取的一種項目管理方法。(八) 聯(lián)營項目管理形式是總分包項目管理形式的特例， 是改變競爭方式， 定向與固定合作伙伴實施總分包管理的一種項目管理方法。(九) 項目管理目標責(zé)任書是公司明確項目部在項目管理中應(yīng)達到的目

4、標，并規(guī)定其相應(yīng)職責(zé)、權(quán)限和利益的文件。2三、(一)工程項目的分類總則本辦法按項目規(guī)模、結(jié)構(gòu)及項目影響力對項目進行分類。針對不同類型的項目，公司在項目 的管理手段、管理方式及管理側(cè)重點方面會有一定差異。(二) 按項目規(guī)模和特點進行分類1. 特大型項目符合以下特點之一為特大型項目：-50 層以上房屋建筑工程；-高度 250 米以上的構(gòu)筑物；-建筑面積20 萬平方米以上的住宅小區(qū)或建筑群；-合同總額 3 億元以上的工程；-單項合同額 5000 萬元以上的安裝、裝飾工程；-2 億元以上的電廠、市政和路橋工程；-鋼結(jié)構(gòu)重量 3 萬噸或跨度 150 米以上工程；-合同額 5000 萬美元以上的海外工程。

5、2. 大型項目符合以下特點之一且達不到特大型標準者為大型項目：-28 層以上房屋建筑工程；-高度 180 米以上的構(gòu)筑物；-建筑面積 10 萬平方米以上的住宅小區(qū)或建筑群；-合同總額 1 億元以上的工程；-單項合同額2000 萬元以上的安裝、裝飾工程；-單體建筑面積5 萬平方米以上的房屋建筑工程；-鋼結(jié)構(gòu)重量 1.2 萬噸或跨度 100 米以上的工程；-合同額 2000 萬美元以上的海外工程。3. 中型項目符合以下特點之一且達不到大型標準者為中型項目：-18 層以上的房屋建筑工程；-高度 100 米以上的構(gòu)筑物；-合同總額 5000 萬元以上的工程；-單項合同額 1000 萬元以上的安裝、裝飾

6、工程；-單體建筑面積3 萬平方米以上的房屋建筑工程；-鋼結(jié)構(gòu)重量3000 噸以上的工程；-合同額 1000 萬美元以上的海外工程；-建筑面積 5 萬平方米以上的住宅小區(qū)或建筑群。4. 小型項目達不到以上標準的工程。5. 條內(nèi)“以上”者含本數(shù)，“以下”者不含本數(shù)。(三) 按項目結(jié)構(gòu)進行分類1. 工業(yè)類建筑電廠類項目；工業(yè)廠房；其它工業(yè)類項目。2. 民用類建筑 住宅類項目；綜合性寫字樓；其它民用類建筑。3. 鋼結(jié)構(gòu)建筑4. 特殊構(gòu)建物5. 其它(四) 按項目影響程度進行分類1. 重大影響項目公司或政府部門重點項目；當(dāng)?shù)氐臉酥拘皂椖?；特殊領(lǐng)域項目。2. 普通項目2.1 條規(guī)定范圍之外的其它項目。四、

7、 項目的管理流程3項目的管理流程劃分為項目的招投標、項目的施工活動以及項目的竣工結(jié)算三個部分。項目的管理流程如以下示意圖所示：4五、(一)項目管理的基本原則法人管項目原則1. 公司負責(zé)建立有效的項目管理體系，并通過公司生產(chǎn)體系的有效運行，確保項目管理活 動實現(xiàn)公司的預(yù)期目標。2. 是公司的授權(quán)委托機構(gòu)， 負責(zé)在公司確立的項目管理體系下組織項目管理活動的具體實 施，并確保通過實施有效的監(jiān)控，實現(xiàn)項目管理的各項具體目標。3. 公司通過建立有效的監(jiān)控機制， 從公司、項目部兩個層次對項目運行的全過程進行監(jiān)控， 并不斷提高三個層次的項目管理績效。4. 公司通過項目管理體系的建立，營造一種激勵和約束相結(jié)合

8、的有效機制。(二) 系統(tǒng)管理原則1. 項目的管理是一個多目標體系，涉及到多個目標的實現(xiàn)。必須作為一個系統(tǒng)來考慮。2. 不同類型的項目，其目標實現(xiàn)的側(cè)重點有差異，公司項目管理體系針對不同的目標體系 分別采取與之相適應(yīng)的方法對各個相關(guān)過程進行系統(tǒng)管理。(三) 相關(guān)方滿意原則1. 項目管理必須體現(xiàn)相關(guān)方滿意，互贏共贏的原則。相關(guān)方滿意主要包括公司員工及上級 滿意、顧客滿意、甲方監(jiān)理及設(shè)計單位滿意、政府及社區(qū)滿意及供方滿意幾個方面。2. 公司項目管理方針及目標的制定充分考慮業(yè)主滿意，并兼顧其它相關(guān)方的需求。3. 通過項目管理體系的有效運行和不斷改進來達到相關(guān)方滿意。(四) 持續(xù)改進原則1. 公司通過生

9、產(chǎn)體系和監(jiān)督體系的運行，對公司整個項目管理體系的管理績效進行評價， 糾正和預(yù)防偏差，并尋求項目管理體系的改進空間，提高體系的運行效率和水平。2. 根據(jù)公司制定的總體目標，對項目管理績效進行評價，糾正和預(yù)防偏差，并尋求改進空 間，對項目管理體系加以完善。3. 項目部應(yīng)針對出現(xiàn)的不符合予以整改，并針對不符合產(chǎn)生的原因制定糾正措施予以糾 正，對于存在的潛在不符合原因應(yīng)制定預(yù)防措施防止不合格發(fā)生。六、(一)項目管理模式的確定總則1. 本辦法適用于公司特定模式下項目的管理， 不屬于此定義模式下的項目管理依據(jù)公司其 它相關(guān)項目管理辦法執(zhí)行。2. 項目管理模式的確定決定了其后續(xù)項目管理手段的選擇及相關(guān)資源的

10、組織形式。3. 不同的項目管理模式具有相融性，必要時，可以根據(jù)不同模式的特點進行有效組合。(二) 項目管理模式1. 項目分包以勞務(wù)包清工加部分輔材包干為主要特征。項目主要以勞務(wù)包清工為主要分包形式， 對于不易控制的資源消耗以總量包干的形式體現(xiàn)。2. 承包基數(shù)測算和過程中的經(jīng)濟活動分析為主要成本控制手段。項目進行內(nèi)部承包前，按標價分離的原則對項目制造成本進行測算，并以此作為內(nèi)部承 包的主要依據(jù)。在項目成本控制過程中，通過經(jīng)濟活動分析發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，對成本實 施過程進行控制。3. 項目風(fēng)險抵押和承包兌現(xiàn)為項目管理的主要約束和激勵手段。項目進行內(nèi)部承包前， 根據(jù)工程的類別， 項目骨干成員進行風(fēng)險抵押

11、； 項目完工結(jié)算后， 根據(jù)項目管理績效，對項目成員進行兌現(xiàn)。(三) 本項目管理模式適用但不限于以下條件1. 公司生產(chǎn)要素較為充分，人、財、物資源基本能滿足項目施工生產(chǎn)的需要。2. 工程量較大、技術(shù)難度較高、有利于公司創(chuàng)造品牌。3. 工程有特殊工藝要求，分包隊伍沒有能力獨立完成。4. 分包及相關(guān)要素市場不充分。5. 合同履約過程控制風(fēng)險較大，需要有較強的履約過程控制能力。5七、(一)項目管理的組織機構(gòu)及職責(zé)總則1. 公司建立分級授權(quán)體系，通過合理授權(quán)，明確項目管理各個層級之間的職責(zé)和權(quán)限。2. 公司是項目管理的決策中心，項目部是項目管理的執(zhí)行中心。3. 公司為項目部提供有效的支持和服務(wù)，項目部接

12、受公司的監(jiān)督和考核。(二) 組織機構(gòu)及職責(zé)1. 公司的項目管理職責(zé)（1） 公司項目管理部主要行使以下項目管理職責(zé)（2） 公司是公司項目管理職責(zé)的牽頭主控部門，負責(zé)項目管理方針目標的制定及公司項 目管理體系的建立，負責(zé)對下一級次的項目管理職責(zé)授權(quán)。（3） 負責(zé)公司層面項目管理資源的總體調(diào)度和協(xié)調(diào)。（4） 負責(zé)對全公司工程項目管理狀況的檢查和監(jiān)督，并根據(jù)項目管理體系的運行狀況， 進行改進和完善。（5） 項目部是公司項目管理的配合部門，在公司的總體組織和協(xié)調(diào)下，負責(zé)行使本部門 的項目管理職能。（6） 公司主要行使如下項目管理職責(zé)：組織審查所有項目的“項目班子配備情況”。負責(zé)全公司大型以上項目、重大影

13、響項目的項目管理監(jiān)控。審查備案大型、大型以上及項目的目標責(zé)任書。負責(zé)牽頭組織有關(guān)部門和人員定期進行有關(guān)項目的現(xiàn)場管理情況。 負責(zé)主持月度的生產(chǎn)會議，通過會議進行項目管理的協(xié)調(diào)和控制。 負責(zé)項目管理資源的總體調(diào)配。負責(zé)與項目管理相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和溝通。負責(zé)公司層面項目管理投訴的處理。負責(zé)公司層面項目管理滿意度的測量和改進。2. 項目管理職責(zé)（1） 是公司的分支機構(gòu)或派出機構(gòu)，負責(zé)管理范圍內(nèi)項目管理的監(jiān)督、指導(dǎo)、控制和服 務(wù)，代表公司執(zhí)行對項目部的管理。（2） 負責(zé)項目管理目標的制定及目標的實施。（3） 負責(zé)層面項目管理資源的總體調(diào)度和協(xié)調(diào)。（4） 負責(zé)范圍內(nèi)項目管理狀況的檢查和監(jiān)督，并根據(jù)項目管理

14、體系的運行狀況，進行改 進和完善。（5） 管理范圍內(nèi)項目管理的經(jīng)營決策權(quán)、資金控制權(quán)、技術(shù)確定權(quán)、人事管理權(quán)、生產(chǎn) 要素調(diào)配權(quán)和采購決策權(quán)集中在層面。（6） 項目部是項目管理職責(zé)的主控部門，相關(guān)部門是項目管理的配合部門，在項目部的 總體組織和協(xié)調(diào)下，負責(zé)行使本部門的項目管理職能。（7） 項目部主要行使如下項目管理職責(zé)： 負責(zé)管轄范圍內(nèi)項目管理的具體推進。負責(zé)對項目班子配備情況及時匯總和上報公司。對上接受主管領(lǐng)導(dǎo)和公司的領(lǐng)導(dǎo)，對下直接負責(zé)各項目的監(jiān)控。牽頭組織有關(guān)部門和人員定期進行現(xiàn)場檢查和指導(dǎo)，并組織月度生產(chǎn)會議，通過會議對項目管理進行協(xié)調(diào)和控制。負責(zé)與項目管理相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和溝通。負責(zé)層面項

15、目管理投訴的處理。負責(zé)層面項目管理滿意度的測量和改進。3. 項目部的職責(zé)（1） 貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行公司的各項目理制 度。（2） 嚴格按內(nèi)部承包測算合同控制成本，按工程合同控制現(xiàn)場施工，做好項目的管理策 劃和過程控制，確保各項合同目標的順利實現(xiàn)。6（3） 做好管轄范圍內(nèi)資源的合理組織和使用，提高資源的使用效率。（4） 規(guī)范項目信息，建立高效率的通訊指揮系統(tǒng)，提高溝通效率。（5） 注重在工作中開發(fā)人才，培養(yǎng)下屬管理人員的工作能力，搞好項目的團隊建設(shè)。（6） 接受上級的指導(dǎo)、監(jiān)督和考核，及時報告有關(guān)情況。（7） 項目部各崗位人員的基本職責(zé)： a)項目經(jīng)理作為公司

16、在項目上的全權(quán)代表，在授權(quán)范圍內(nèi)負責(zé)協(xié)調(diào)同業(yè)主、分包商、建設(shè)監(jiān)理 等各方面的關(guān)系。確保按合同要求進行施工并完成合同規(guī)定的施工內(nèi)容。確定項目組織結(jié)構(gòu)，選擇合適人選并上報上級主管批準。確定項目工作方針、工作目標和工作程序。對重大問題包括實施方案、 人事任免、 技術(shù)措施、 采購、 資源調(diào)配、 進度計劃安排、 合同變更及設(shè)計變更等會同上級主管部門進行決策。制定項目質(zhì)量安全責(zé)任制和相應(yīng)的獎罰制度。協(xié)調(diào)各施工工種及各分包商之間的工作。監(jiān)督各施工單位按設(shè)計要求施工。監(jiān)督執(zhí)行質(zhì)量檢查規(guī)定，對不合格的分項、分部、單位工程負有直接責(zé)任，要及時 制訂糾正措施并找出失誤的原因上報。審查并批準現(xiàn)場人員工資名單、工程費用

17、報告及財務(wù)報告。安排竣工驗收工作，以及將竣工設(shè)施向業(yè)主移交的工作。安排竣工后的結(jié)算工作。b)項目技術(shù)負責(zé)人負責(zé)項目工程技術(shù)管理。參加承建工程的設(shè)計交底和圖紙會審，做好會審記錄，參與項目的施工組織設(shè)計的編制及修訂工作。規(guī)劃施工現(xiàn)場及臨時設(shè)施的布局。主持“項目質(zhì)量計劃”的編制及修改工作。主持處理施工中的技術(shù)問題， 參加質(zhì)量事故的處理和一般質(zhì)量事故技術(shù)處理方案的編制。負責(zé)項目承建工作的設(shè)計變更、材料代用等技術(shù)文件的處理。核定分包商的施工方案，督促其配合總體方案的實施。負責(zé)資料的收集、整理、保管工作、撰寫施工技術(shù)總結(jié)。組織主持關(guān)鍵工序的檢驗、驗收工作。c)項目預(yù)算負責(zé)人7負責(zé)項目合同履約管理。參與公司

18、合同履約評審，根據(jù)履約策劃書，制定項目合同履約實施計劃，并主持實施。負責(zé)施工過程中一般合同變更、設(shè)計變更造成的簽證索賠事項的處理，負責(zé)合同公司有關(guān)部門處理施工過程中的重大合同和設(shè)計變更。 負責(zé)主持項目的預(yù)結(jié)算工作。及時掌握合同履約信息， 根據(jù)履約狀況， 制定糾正和預(yù)防措施， 降低合同履約風(fēng)險。 負責(zé)項目分包商合同履約的監(jiān)控和管理。協(xié)助項目經(jīng)理做好項目的營業(yè)收入。牽頭編制項目成本控制措施并組織實施。編制或復(fù)核項目施工預(yù)算。協(xié)助上級主管部門及預(yù)算就設(shè)計變更、 合同修訂、 補充協(xié)議等事項同業(yè)主進行磋商。 負責(zé)辦理結(jié)算手續(xù)，牽頭處理結(jié)算中出現(xiàn)的各類問題。d)主工長參與施工方案的編制。編制施工計劃，報項

19、目經(jīng)理綜合平衡。熟悉并掌握設(shè)計圖紙、施工規(guī)范、規(guī)程、質(zhì)量標準和施工工藝，向分包商及操作人 員進行技術(shù)交底，監(jiān)督指導(dǎo)實際操作。按施工方案、技術(shù)要求和施工程序組織施工，要編制細化的作業(yè)指導(dǎo)書，并負責(zé)指導(dǎo)實施。掌握工作中的質(zhì)量、安全動態(tài)情況，組織施工過程中的質(zhì)量安全檢查。對施工過程的質(zhì)量、安全問題，要迅速調(diào)查分析原因，評估損失，制訂糾正措施，經(jīng)上級技術(shù)負責(zé)人批準后及時處理。負責(zé)現(xiàn)場文明施工及安全交底。e)運轉(zhuǎn)班根據(jù)施工要求，提出設(shè)備需用計劃，并提交公司物資部門和其它有關(guān)部門。辦理機械進場手續(xù)。負責(zé)機械設(shè)備的使用、維修和日常保養(yǎng)工作，對不能解決的設(shè)備維修，及時報公司物資部門協(xié)助解決。負責(zé)機械設(shè)備安全措

20、施的落實。督促機操工填寫機械運轉(zhuǎn)記錄并審核。對分包商機械設(shè)備是否按施工平面圖、現(xiàn)場文明施工規(guī)定布置，是否符合安全規(guī)定進行監(jiān)督檢查。f)材料員8按施工進度計劃平衡后編制并向公司物資部門上報材料需用及采購計劃。 負責(zé)落實材料半成品的外加工定貨的質(zhì)量和供應(yīng)時間。規(guī)定現(xiàn)場材料使用辦法及重要物資的貯存保管計劃。對進場材料的規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量進行把關(guān)驗收。負責(zé)制定降低材料消耗措施并貫徹執(zhí)行。做好對分包單位及業(yè)主提供物資的登記、檢查手續(xù)。及時收集的原始記錄，按時、全面、準確上報各項資料。g)試驗員參與項目質(zhì)量計劃中試驗和檢驗計劃的編制。對送檢樣品進行試驗檢驗。確定現(xiàn)場施工配合比。負責(zé)現(xiàn)場試驗工作并保存取樣記錄

21、及各種試驗資料。協(xié)助推廣“四新”技術(shù)。I)安全員負責(zé)對進場人員的安全知識教育，并組織安全交底。在項目上督促執(zhí)行安全責(zé)任制。參與項目安全計劃的編制。監(jiān)督特種作業(yè)人員持證上崗。按安全計劃的要求組織檢查和監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題及時按規(guī)定進行處理。農(nóng)民工實名制管理農(nóng)民工工資支付監(jiān)督協(xié)助上級主管部門處理各種工傷事故。j)質(zhì)檢員執(zhí)行國家頒發(fā)的關(guān)于建筑安裝工程質(zhì)量檢評標準和規(guī)范，代表上級質(zhì)檢部門行使監(jiān)督檢查職能。負責(zé)專業(yè)檢，隨時掌握各轄區(qū)內(nèi)各分項工程的質(zhì)量情況。負責(zé)建立項目的質(zhì)量獎罰制度。負責(zé)對管轄的工程項目的分部分項工程質(zhì)量情況進行評定，建立所管轄工程質(zhì) 量檔案，定期向技術(shù)負責(zé)人和上級質(zhì)量檢驗部門上報質(zhì)量情況。對

22、不合格要及時上報技術(shù)負責(zé)人和上一級質(zhì)量管理部門，監(jiān)督工長制訂糾正措施，并協(xié)助上級進行損失評估和質(zhì)量處罰。k)財務(wù)協(xié)助預(yù)算員對項目成本的管理。協(xié)助預(yù)算員編制項目成本控制措施。9計算各個成本報告期的工程成本狀況。定期協(xié)助預(yù)算員進行成本分析，以便了解工程的盈虧狀況。工程竣工后提供各種成本核算資料，并接受財務(wù)審計。(三) 項目管理職責(zé)的評價和完善1. 公司定期對現(xiàn)有項目管理機構(gòu)的運行情況進行監(jiān)控，并根據(jù)監(jiān)控的結(jié)果，對公司層面的 項目管理機構(gòu)及職責(zé)進行修改、調(diào)整和完善。2. 定期對管轄范圍內(nèi)的項目管理機構(gòu)運行情況進行監(jiān)控，并根據(jù)監(jiān)控結(jié)果，在公司整體機 構(gòu)設(shè)置的原則下，對層面的項目管理機構(gòu)及職責(zé)進行修改、

23、調(diào)整和完善。3. 項目部根據(jù)項目施工生產(chǎn)的實際情況，定期評價現(xiàn)有機構(gòu)及職責(zé)的運行狀況，并根據(jù)實 際情況，對項目部的組織機構(gòu)及相關(guān)職責(zé)進行完善。10八、(一)投標和合同管理規(guī)定總則為了進一步促進和加強公司投標和工程合同的管理，提高投標、合同簽約和合同履約質(zhì)量， 減少因投標、合同簽約和合同履約造成的經(jīng)營風(fēng)險和經(jīng)濟損失，保障公司權(quán)益，特制定本規(guī)定。(二) 組織機構(gòu)及職責(zé)1. 公司成立投標和工程合同評審小組，公司市場部（經(jīng)營部）為投標和工程合同歸口管理 部門。2. 成立的評審小組，要報公司市場部（經(jīng)營部）備案。3. 公司合同主管部門職責(zé)：宣傳國家相關(guān)法律、法規(guī)，貫徹執(zhí)行公司工程合同管理規(guī)定；組織公司有

24、關(guān)部門對合同進行評審；對工程合同簽訂和履約情況等進行監(jiān)督、檢查；管理工程合同，定期分析合同質(zhì)量情況；培訓(xùn)工程合同管理人員。4. 項目合同主管人員職責(zé)：宣傳國家相關(guān)法律、法規(guī)，貫徹執(zhí)行公司、工程合同管理規(guī)定； 參加公司或組織的合同交底會；保管合同的基礎(chǔ)資料，包括招投標文件、合同、往來函件、會談紀要、工程報量、設(shè)計變更與現(xiàn)場簽證等；及時向公司或合同主管部門匯報合同履行過程中出現(xiàn)的重大事項；協(xié)助項目經(jīng)理做好合同履約工作；配合上級合同主管部門的檢查與考核工作。(三) 管理流程1. 工程信息評審（1） 每月由經(jīng)營部（市場部）牽頭組織召開一次經(jīng)營例會，通報信息跟蹤情況，評審跟 蹤的工程信息并填報工程信息評

25、審記錄表，確定重點跟蹤的工程，每月報送公司的經(jīng)營 統(tǒng)計報表中反映正在跟蹤的重點工程信息。（2） 公司組織的工程信息評審內(nèi)容包括： 市場部門對工程信息進行全方位評審；資金部門對工程款支付和墊資情況等進行評審；法律事務(wù)室對工程各項法律風(fēng)險進行評審；技術(shù)部門對工程技術(shù)風(fēng)險進行評審；項目管部門對工期及生產(chǎn)組織風(fēng)險進行評審；相關(guān)部門對工程信息的其它方面進行評審。2. 招標文件評審（1） 領(lǐng)取招標文件后，必須對招標文件進行評審，確定是否參與該項目的投標。以下工 程的招標文件必須報公司評審：墊資額度（包括分階段付款導(dǎo)致的工程墊資）超過200 萬元的工程；按月進度付款但付款比例低于 80%的工程；按形象進度階

26、段付款，付款間隔時間超過兩個月（含兩個月）工程；以其它公司名義參與投標的工程。（2） 公司組織招標文件評審時，在必要情況下，領(lǐng)導(dǎo)和跟蹤人到公司總經(jīng)理和董事辦公 室匯報，確定是否參與投標。（3） 公司組織的工程招標文件評審內(nèi)容包括：市場部門（經(jīng)營部）對工程招標文件進行全方位評審；資金部門對招標文件中工程款支付和墊資情況等進行評審；法律事務(wù)室對招標文件中各項風(fēng)險及違約條款等進行評審；質(zhì)量部門、安全部門對招標文件中工期、質(zhì)量及安全要求等進行評審； 技術(shù)部門對招標文件中施工組織、方案的可行性等進行評審；相關(guān)部門的其它意見。（4） 招標文件評審應(yīng)由召集部門負責(zé)匯總評審意見，填寫招標文件評審表，參與部門應(yīng)

27、 對本部門意見進行確認并簽字。3. 投標文件評審（1） 所有工程投標文件必須組織集中評審。（2） 以下工程投標文件，必須提前兩天報公司評審：11省外工程造價超過3000 萬元的工程；以其它公司名義投標的工程（提前四天）；公司認為有必要評審的其他工程。（3） 公司組織工程投標文件評審時，內(nèi)容應(yīng)包括：商務(wù)標：承包范圍、計價依據(jù)和各種價格的考慮、工程量的計算情況和含量指標、 成本測算情況、評分辦法等；技術(shù)標：針對招標文件評分辦法對方案的考慮，包括工期、質(zhì)量、進度計劃、機械 設(shè)備、平面布置、勞動力安排、施工部署、措施、安全文明施工、總承包管理等；資信標：業(yè)績資料、項目班子配備及其他有關(guān)資信資料等；詳細

28、的成本測算資料（明確擬采用的項目管模式）。（4） 公司組織的工程投標文件評審內(nèi)容包括：市場部門對投標文件進行全方位評審；商務(wù)部門對投標報價進行評審；資金部門對工程款支付、投標和履約保證方式等進行評審；技術(shù)部門對施工組織設(shè)計等進行評審；項目管部門對投標工期、施工總平面布置、質(zhì)量目標、質(zhì)量保證措施、施工機械配備、 材料采供及價格等進行評審；人力資源、勞務(wù)部門對項目班子配備、勞動力安排等進行評審；安全管理部門對工程安全目標、安全保證措施等進行評審；法律事務(wù)室對投標文件中各項風(fēng)險及違約條款等進行評審；其它相關(guān)部門意見。（5） 投標文件評審應(yīng)由召集部門負責(zé)匯總評審意見，填寫投標文件評審表，參與部門應(yīng) 對

29、本部門意見進行確認并簽字。4. 合同評審（1） 所有工程合同必須組織集中評審。（2） 起草的合同初稿應(yīng)采用國家建設(shè)工程施工合同示范文本或當(dāng)?shù)卣C布的示范文 本。（建設(shè)單位未提供合同初稿情況）（3） 公司評審的工程合同，將評審修改后的合同初稿及評審記錄報公司市場部門（經(jīng)營 部），公司市場部門（經(jīng)營部）兩天內(nèi)將公司評審意見以書面形式反饋。（4） 根據(jù)公司評審意見修改合同初稿后送業(yè)主，嚴禁將未經(jīng)和公司評審的合同送業(yè)主。（5） 組織合同談判小組，評審修改后的工程合同，談判人員要盡可能向業(yè)主爭取有關(guān)合 同條款,特別是合同中的工期、質(zhì)量、價格、付款、違約等主要條款，談判人員不得隨 意更改并向業(yè)主承諾。合

30、同重要條款不能與業(yè)主協(xié)商一致時，必須及時向公司匯報。12（6） 公司和組織的合同評審內(nèi)容包括： 市場部門對工程合同進行全方位評審；資金部門對工程墊資情況、工程款支付、保函、保險等有關(guān)條款進行評審； 法律事務(wù)室對工程合同風(fēng)險、墊資風(fēng)險、違約風(fēng)險等有關(guān)條款進行評審；項目部對工期、質(zhì)量目標及違約、工程材料采供、機械設(shè)備及違約等有關(guān)條款進行 評審；技術(shù)部對施工技術(shù)等有關(guān)條款進行評審；人力資源、勞務(wù)部門對項目經(jīng)理、項目班子配備、項目人員組織等有關(guān)條款進行評審；安全管理部門對工程安全目標及違約等有關(guān)條款進行評審；其它相關(guān)部門意見。（7） 合同補充協(xié)議作為合同的一部分，按以上程序進行評審。（8） 合同評審應(yīng)

31、由召集部門負責(zé)匯總評審意見，填寫工程合同評審表，參與部門應(yīng)對本 部門意見進行確認并簽字。5. 用?。?） 投標文件辦理蓋章時,應(yīng)提供以下資料： 招標文件評審表；投標文件評審表；蓋章申請表。（2） 工程合同辦理蓋章時,應(yīng)提供以下資料： 工程合同評審表；蓋章申請表。（3） 重大工程應(yīng)將投標文件（含商務(wù)標、技術(shù)標和綜合標）刻錄成光盤在辦理蓋章前送 公司市場部門（經(jīng)營部）。6. 合同履約管理（1） 合同履約策劃合同履約前，合同主管部門應(yīng)組織合同履約策劃，編制合同履約策劃書，明確合同控制要點及相應(yīng)風(fēng)險防范措施。（2） 合同交底合同交底分為一級合同交底和二級合同交底。 一級合同交底是公司合同主管部門向 項

32、目部管理人員就合同履約策劃書的內(nèi)容，包括質(zhì)量、工期、安全文明施工、合同價款 等全面內(nèi)容進行的交底，交底應(yīng)當(dāng)具體全面具有可操作性。二級合同交底是由項目經(jīng)理牽頭，項目預(yù)算向項目全體人員進行的交底和履約職責(zé)分工。項目部領(lǐng)導(dǎo)要在接受一級交底基礎(chǔ)上，依據(jù)合同履約策劃書的內(nèi)容，再次全面研究13合同，項目經(jīng)理要及時組織項目全體人員召開合同二級交底會，項目預(yù)算要根據(jù)項目部 的職能部門、人員的具體分工，依照分部分項工程進行具體交底和職責(zé)劃分。合同交底文件是對公司、項目部具有約束力的法律文件， 合同交底屬公司商業(yè)機密， 應(yīng)依照受控文件管理，任何人不得非法傳播、泄露。（3） 合同履行各個職能環(huán)節(jié)按合同履約策劃和合同

33、交底的內(nèi)容完成本職責(zé)范圍內(nèi)的相關(guān)合同要 求；履約過程中，各職能環(huán)節(jié)應(yīng)及時傳遞信息，對于合同履約過程中的超出合同履約策劃書內(nèi)容的部分，應(yīng)及時向合同主管部門匯報；各環(huán)節(jié)應(yīng)建立合同履約臺帳，及時記錄合同履約的活動過程。7. 合同變更管理（1） 合同變更是指合同主體、內(nèi)容的變更。合同主體變更包括總包合同主體變更與發(fā)包 合同的變更。（2） 總包合同主體發(fā)生變更時，項目部要及時將信息報送（公司）合同主管部門，合同 主管部門要及時組織相關(guān)部門進行項目盤點，對前期已經(jīng)完成的工程進行結(jié)算。（3） 發(fā)包方主體發(fā)生變更，工程繼續(xù)進行施工時，要依照公司合同評審程序及合同策劃 管理程序進行重新評審和策劃。（4） 工程施

34、工過程中的一般設(shè)計變更，對履行合同影響不大的，由項目部確認后組織實 施。（5） 較大的設(shè)計變更，對合同的正常履行影響較大的，項目部應(yīng)向公司市場部門（經(jīng)營 部） 報告， 公司市場部門（經(jīng)營部） 組織評審和策劃， 并協(xié)同項目部一同與發(fā)包方談判， 根據(jù)談判結(jié)果，雙方簽訂補充協(xié)議。補充協(xié)議按合同交底程序進行交底。由項目部與發(fā) 包方辦理有關(guān)手續(xù)（如洽談記錄、簽證等），并將變更記錄依據(jù)要求向相關(guān)部門報告， 作為備案、合同變更和結(jié)算的依據(jù)。8. 工程簽證和索賠管理詳見項目預(yù)結(jié)算管理規(guī)定。9. 合同文件管理（1） 合同文件是指合同雙方當(dāng)事人在合同全過程（訂立前、訂立后、履行、變更、終止 以及爭議解決等環(huán)節(jié)）中

35、形成的，對雙方具有約束力的，涉及雙方當(dāng)事人權(quán)利義務(wù)的文 件，包括資信調(diào)查、項目資格審查、招標文件、投標文件、合同正副本、合同交底和工 程量表、預(yù)算結(jié)算報表、工程圖紙、技術(shù)標準、規(guī)范、工程技術(shù)（安全）交底、會議紀 要、往來函件、協(xié)議等明確雙方權(quán)利義務(wù)的等等文件。（2） 合同文件應(yīng)當(dāng)書面形式。發(fā)包方以口頭形式提出的技術(shù)變更、修改設(shè)計與工程有關(guān) 的其他要求時，接受發(fā)包方口頭要求的項目部應(yīng)立即會同相關(guān)部門，把發(fā)包方的口頭要 求整理成書面文件，并詢問發(fā)包方該書面文件是否真實表達了發(fā)包方的意見，若發(fā)包方14認為書面文件的表述真實，則請發(fā)包方簽字認可，若發(fā)包方認為書面文件的表述未能真 實表達其意圖，則項目部

36、負責(zé)修改該文件直至發(fā)包方認為該表述真實為止，并請發(fā)包方簽字認可。（3） 項目部是合同履行過程中的合同文件的直接責(zé)任者，負責(zé)收集、歸檔、管理履行過 程中的合同文件。項目經(jīng)理應(yīng)將合同文件的收集、歸檔、管理作為項目合同管理的重要 日常事項，將合同文件管理責(zé)任具體落實到部門、人員。工程竣工后，項目部應(yīng)將所有 合同文件送相關(guān)職能部門歸檔。（4） 項目部合同文件管理的范圍包括（但不限于）： 工程招標、投標、中標文件；施工圖預(yù)算、結(jié)算、設(shè)計概預(yù)算資料以及工程洽商、設(shè)計變更等；工程索賠、反索賠資料；施工進度管理資料；行政、公函類往來文件、會議紀要；項目部施工組織設(shè)計、施工方案、技術(shù)（安全）交底、施工日志、施工

37、實驗及驗收記錄、施工檢驗紀錄、材料計劃及進出場紀錄等；項目部分包方的資質(zhì)管理文件；公司與相關(guān)分包方，項目部在授權(quán)范圍內(nèi)與相關(guān)分包方簽訂的所有合同文件； 成本核算、經(jīng)濟技術(shù)分析資料；合同統(tǒng)計資料；項目部制定的有關(guān)合同履行的規(guī)章制度；在勞動工資、勞動競賽活動中形成的重要材料；其他。(四) 相關(guān)記錄：1. 工程信息評審表2. 招標文件評審表3. 投標文件評審表4. 工程合同評審表5. 投標文件蓋章申請表6. 工程合同蓋章申請表15工程信息評審記錄表(*)* 評審時間： 20*年 * 月 * 日 評審編號： 20*00*號工程名稱建設(shè)單位評 審 意 見市場商務(wù)部門財務(wù)資金部門法律人員領(lǐng)導(dǎo)意見招標文件評

38、審記錄表(*)* 評審時間： 20*年 * 月 * 日 評審編號： 20*00*號工程名稱建設(shè)單位評 審 意 見市場商務(wù)部門財務(wù)資金部門法律人員項目部門技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)意見投標文件評審記錄表(*)* 評審時間： 20*年 * 月 * 日 評審編號： 20*00*號工程名稱建設(shè)單位評 審 意 見同意投標的理由及評審意見：同意投標人員簽字：不同意投標的理由：不同意投標人員簽字：公司經(jīng)理意見同意投標理由：不同意投標理由：說明： 1、 公司投標文件評審采取集中方式進行，并附經(jīng)濟指標分析和成本分析資料；2、參加評審人員為/公司市場商務(wù)部門、財務(wù)資金部門、技術(shù)部門、項目部門、設(shè)備科門、人力資源部、勞務(wù)部門、安

39、全管理部等部門負責(zé)人， /公司總工、經(jīng)營和 生產(chǎn)經(jīng)理。工程合同評審記錄表(*)* 評審時間： 20*年 * 月 * 日 評審編號： 20*00*號工程名稱建設(shè)單位評 審 意 見同意簽訂合同的理由及評審意見：同意簽訂合同人員簽字：不同意簽訂合同的理由：不同意簽訂合同人員簽字：公司經(jīng)理意見同意簽訂合同理由：不同意簽訂合同理由：說明： 1、公司投標文件評審采取集中方式進行，并附經(jīng)濟指標分析和成本分析資料；2、參加評審人員為：公司市場商務(wù)部門、財務(wù)資金部門、技術(shù)部、項目部門、 設(shè)備科、勞務(wù)部、人力資源部、安全管理部等部門負責(zé)人，公司總工、經(jīng)營和生 產(chǎn)副經(jīng)理、經(jīng)理。填報時間： 20*年*月*日項目名稱工

40、程造價投標文件蓋章申請表(*)00*號工程規(guī)模工程地點業(yè)主名稱申請事由：申請單位：市場部意見：聯(lián)系電話聯(lián)系人負責(zé)人：領(lǐng)導(dǎo)意見:填報時間： 20*年*月*日項目名稱工程造價工程地點工程合同蓋章申請表(*)號工程規(guī)模聯(lián)系電話業(yè)主名稱申請事由：申請單位：市場部意見：聯(lián)系人負責(zé)人：領(lǐng)導(dǎo)意見:九、 項目策劃管理規(guī)定（一） 總則1. 項目策劃是項目實施過程控制的開始，所有施工項目必須要在施工前進行項目策劃。2. 項目策劃的目的是為了有預(yù)見性地識別項目需求和風(fēng)險，合理部署項目的實施步驟， 順利實現(xiàn)項目的預(yù)期目標。（二） 項目策劃的內(nèi)容項目策劃主要包括三個方面的主要內(nèi)容。1. 項目合同履約策劃主要包括對合同條

41、款的理解、合同風(fēng)險的識別，在理解和識別風(fēng)險的基礎(chǔ)上，制定 相應(yīng)的控制措施，并落實實施職責(zé)和工作流程。2. 項目成本策劃主要包括對項目成本的測算，項目成本控制點的確定，制定相應(yīng)的控制措施，并落 實實施職責(zé)和工作流程。3. 項目施工策劃主要包括對項目施工組織、技術(shù)、質(zhì)量、安全、資源等方面的策劃，明確項目的相 關(guān)需求，制定相應(yīng)的控制措施，并落實實施職責(zé)和工作流程。（三） 項目策劃的職責(zé)1. 項目策劃工作由所在主管生產(chǎn)經(jīng)理負責(zé)牽頭組織協(xié)調(diào)管理。2. 公司市場部門（經(jīng)營部） （經(jīng)營部）是項目合同策劃的主管部門，負責(zé)牽頭組織管轄 范圍內(nèi)項目合同的策劃。相關(guān)部門及項目經(jīng)理（項目預(yù)算）配合市場商務(wù)部門的策 劃

42、工作。3. 項目部是項目成本策劃的主管部門，負責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項目的成本策劃工作。 相關(guān)部門及項目經(jīng)理配合策劃工作。4. 項目部是項目施工策劃的主管部門，負責(zé)牽頭組織管轄范圍內(nèi)項目的施工策劃工作。 相關(guān)部門及項目經(jīng)理（技術(shù)負責(zé)人）配合項目部的策劃工作。5. 項目部負責(zé)策劃結(jié)果的實施。（四） 項目策劃的實施流程1. 項目策劃的依據(jù)項目策劃的依據(jù)包括以下幾個方面：投標文件和項目合同；業(yè)主的資源狀況；設(shè)計與施工規(guī)范；公司的資源狀況；市場生產(chǎn)要素的狀況；工程情況與特點；適用的法律法規(guī)；有價值的歷史數(shù)據(jù)；相關(guān)風(fēng)險識別的結(jié)果；項目經(jīng)理的能力和水平。2. 項目合同策劃的實施流程（1） 工程承包合同簽定后

43、，由公司市場部門（經(jīng)營部） （經(jīng)營部）組織項目部門、財 務(wù)資金部門、 技術(shù)部、 安全部、 物資部門、 勞務(wù)部、 人力資源部、 法務(wù)室、 項目經(jīng)理（項 目預(yù)算）進行合同履約評審。（2） 合同履約評審主要是識別合同需求和風(fēng)險，主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：合同每一條款表達的準確含義及需求；針對每一條款的控制措施及相應(yīng)實施職責(zé)；合同可能存在的履約風(fēng)險；針對每一風(fēng)險的控制措施及相應(yīng)實施職責(zé)；各專業(yè)系統(tǒng)可能存在的風(fēng)險；各專業(yè)系統(tǒng)相應(yīng)的控制措施和相應(yīng)實施職責(zé)。（3） 合同履約評審應(yīng)形成合同履約策劃書。（4） 合同履約策劃書經(jīng)生產(chǎn)主管領(lǐng)導(dǎo)批準后實施。（5） 項目部負責(zé)履約策劃書的實施，必要時，要編制實施的細化

44、方案。當(dāng)項目的合 同環(huán)境有重大變化或者合同出現(xiàn)重大變更時，項目部要及時向公司市場部門（經(jīng)營部） 報告。（6） 合同發(fā)生重大變化后及時對履約策劃書進行修改和調(diào)整。合同的重大變化包括 以下幾個方面：合同主體發(fā)生變化；業(yè)主支付能力發(fā)生變化；設(shè)計出現(xiàn)重大變更；承包范圍發(fā)生重大變化；其它影響合同履約的重大變化。（7） 對于不能及時簽定施工合同的工程項目，也應(yīng)在施工前針對前期合同談判的意 向，進行需求及風(fēng)險識別，進行履約策劃。3. 成本策劃的實施流程（1） 項目施工前，公司組織成本部門、技術(shù)部、安全部、人力資源部、財務(wù)部進行 成本策劃。（2） 成本策劃主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：根據(jù)項目施工方案，對項目制

45、造成本進行測算（對項目現(xiàn)場管理費和臨建費進行費 用包干測算）；項目預(yù)計的盈利空間及盈利手段；可能存在的成本風(fēng)險及相應(yīng)控制措施；成本控制過程的職責(zé)劃分。（3） 成本策劃應(yīng)形成項目成本策劃書。（4） 項目成本策劃書經(jīng)主管生產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)審核批準實施。（5） 項目部負責(zé)成本策劃書的實施，必要時，要編制實施的細化方案。當(dāng)項目的成 本環(huán)境有重大變化時，項目部要及時向項目部報告。（6） 成本環(huán)境發(fā)生重大變化后及時對成本策劃書進行修改和調(diào)整。（7） 對于“三邊”工程的成本策劃，依據(jù)歷史數(shù)據(jù)進行總體策劃，過程中，根據(jù)施 工圖紙的逐步到位，按月對每月的成本狀況進行動態(tài)策劃。4. 項目施工策劃的實施流程（1） 項目施工前

46、，公司組織技術(shù)、安全、器材、人力資源、財務(wù)、資金、成本等部 門進行項目施工策劃。（2） 項目施工策劃主要包括以下幾個方面的內(nèi)容：項目施工組織設(shè)計；項目質(zhì)量計劃；項目安全計劃；項目成本計劃；項目職業(yè)健康安全和環(huán)境計劃；項目資源組織計劃。（3） 項目施工策劃分別形成相關(guān)的計劃。（4） 項目施工策劃的相關(guān)計劃分別經(jīng)各個體系的主管領(lǐng)導(dǎo)審核批準后實施。（5） 項目部負責(zé)施工策劃的實施，實施過程中，項目應(yīng)通過編制實施方案和作業(yè)指 導(dǎo)書對以上計劃進行細化。當(dāng)項目的施工環(huán)境發(fā)生重大變化時，項目部要及時向公司報 告。（6） 項目部應(yīng)針對施工環(huán)境的變化，組織相關(guān)部門重新按要求進行策劃，并及時對 原有計劃進行修改和

47、完善。5. 項目策劃結(jié)果的實施（1） 項目策劃完成后，由相關(guān)的責(zé)任部門負責(zé)將審批后的策劃結(jié)果傳遞給項目部。（2） 項目部應(yīng)根據(jù)項目策劃的內(nèi)容，結(jié)合項目的具體特點，制定相應(yīng)的實施計劃， 明確職責(zé)和措施要求。（3） 項目部應(yīng)定期對項目策劃內(nèi)容的實施情況進行檢查和監(jiān)督，項目部根據(jù)檢查結(jié)果進行整改和糾正。（4） 項目部應(yīng)定期對項目各項實施計劃的執(zhí)行情況進行自查，并根據(jù)檢查結(jié)果進行 整改和糾正。（5） 各項活動的策劃主管部門在策劃完成后，每季度要進行策劃文件的收集、歸納 和總結(jié)，及時形成數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)資料應(yīng)上報至公司相應(yīng)主管部門，以作為公司歷史數(shù)據(jù) 的積累。（五） 相關(guān)記錄1. 項目合同履約策劃書2. 項

48、目成本策劃書項目合同履約策劃書（*）合同序號 理解要點和可能風(fēng)險 控制措施 責(zé)任人 備注條款項目成本策劃書（*）十、 項目人力資源管理規(guī)定（一） 總則1. 為了規(guī)范項目的人力資源配置及管理活動，實現(xiàn)人力資源的有序流動和動態(tài)管理，特制定 本辦法。2. 本辦法適用于對項目部的組建、薪酬、團隊建設(shè)及培訓(xùn)等方面的管理。（二） 管理職責(zé)1. 公司人力資源部：負責(zé)項目部的組建；負責(zé)項目部薪酬管理和員工績效管理；負責(zé)組織員工培訓(xùn)和考核；審核項目部組織機構(gòu)，對項目人員合理調(diào)配。2. 項目部：項目經(jīng)理提名項目人員；對項目部人員進行管理、考核、培訓(xùn)；進行項目團隊建設(shè)管理。（三） 管理流程1. 項目經(jīng)理產(chǎn)生（1）

49、項目經(jīng)理采取聘任、選聘、指定等方式產(chǎn)生，中小型常規(guī)項目宜以聘任方式產(chǎn)生。（2） 任何方式產(chǎn)生的新開項目的項目經(jīng)理，原則上原負責(zé)項目已完工，并已與辦理內(nèi)部 審計清算，項目在確保上繳以后沒有出現(xiàn)虧損。（3） 項目經(jīng)理聘任在項目開工之前 15 天，由人力資源部推舉備選項目經(jīng)理三人以上，備 選聘任項目經(jīng)理向人力資源部提交編寫項目管理計劃書綱要，對項目的經(jīng)濟、技術(shù)、質(zhì) 量、安全指標提出具體目標和詳細規(guī)劃，經(jīng)聘任小組評選產(chǎn)生擬聘人選。2. 項目組織機構(gòu)設(shè)置（1） 項目部由項目經(jīng)理提名組建，經(jīng)公司人力資源部審核后，報公司總經(jīng)理批準成立；（2） 項目部是隨項目開工而產(chǎn)生，項目竣工而解體的一次性臨時管理機構(gòu)，項

50、目組織機構(gòu)可 隨項目所處階段不同而進行調(diào)整。（3） 項目組織機構(gòu)的主要崗位職責(zé)參見項目組織機構(gòu)與職責(zé)的規(guī)定執(zhí)行。3. 定編定員（4） 根據(jù)“合理配置、動態(tài)管理、高效精干、優(yōu)化組合”的原則，對所屬各項目的人員實行 動態(tài)管理，合理配置人力資源，滿足公司生產(chǎn)經(jīng)營需要。（5） 人員情況根據(jù)工程特點及施工情況可做調(diào)整。人員的調(diào)動必須服從公司的統(tǒng)一平衡調(diào) 度，避免人員固化。（6） 項目人員配備參照人員配備表執(zhí)行，各地結(jié)合本地實際情況進行綜合考慮。4. 項目薪酬管理（1） 項目部管理人員實行崗薪制，由月薪和承包兌現(xiàn)兩部分組成。其中月薪按調(diào)差基數(shù)進行 調(diào)劑，即：月薪=崗薪標準+調(diào)差基數(shù)。（2） 項目崗位分類：根據(jù)公司對各個崗位設(shè)置的目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、 工作條件、 工作環(huán)境及承擔(dān)責(zé)任大小、難易程度等及市場對應(yīng)崗位相對重要性，將項目部管理人員 的崗位分為五類：一類崗位：項目經(jīng)理、；二