HRBP深度解析PPT（如何做好HRBP）

1、人力資源如何與業(yè)務(wù)部門攜手共創(chuàng)主講人：xxx前言/PREFACE當(dāng)下，越來越多的企業(yè)開始設(shè)立HRBP崗位，但是企業(yè)對(duì)HRBP的定位及如何幫助HR轉(zhuǎn)型成為優(yōu)秀的HRBP的探討甚少。目錄0102030405關(guān)于HRBPHRBP的作用HRBP在企業(yè)的工作模式HRBP的匯報(bào)模式從HR轉(zhuǎn)型到HRBP0607HRBP的素質(zhì)模型HRBP如何開展工作關(guān)于HRBP概述、分類、角色定位01HRBP 概述HRBPHuman Resources Business Partner（簡稱HRBP）作為現(xiàn)在人力資源領(lǐng)域的一個(gè)時(shí)髦詞匯。不論是在人力資源論壇，各種人力資源圈子沙龍里，還是在我工作中涉及人力資源專業(yè)領(lǐng)域的尋訪案例

2、中，隨處可見其身影?！癏uman Resources”（人力資源）一詞這些年在中國已成為一個(gè)管理學(xué)的熱門詞匯；而“Business Partner”（業(yè)務(wù)伙伴）也是在商業(yè)管理領(lǐng)域由來已久。但HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）這一組合，只是為了在這個(gè)“標(biāo)題黨”的時(shí)代多一些新鮮來搶人眼球，還是另有其意義呢？關(guān)于HRBP傳統(tǒng)HR的工作考勤勞動(dòng)關(guān)系人員招聘社保處理薪資發(fā)放這些工作主要集中在基礎(chǔ)的人事行政方面，那么到底這些工作產(chǎn)生了多少價(jià)值呢？基礎(chǔ)培訓(xùn)績效考核觀點(diǎn)：從字面意思來講，HRBP即人力資源業(yè)務(wù)伙伴。業(yè)務(wù)自然指的是公司的各個(gè)業(yè)務(wù)單元所涉及的業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)單元是指在公司中的有著共同或相似的客戶群、市場或者職

3、能的一個(gè)或者幾個(gè)部門的集合。First Aspect結(jié)論：所以，HRBP就是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)單元的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層經(jīng)理在人力資源各個(gè)方面的工作，包括人員規(guī)劃、配置和發(fā)展，從人力資源的角度確保組織的高效運(yùn)行。同時(shí)，HRBP的任務(wù)還包括在業(yè)務(wù)單元和整個(gè)組織人力資源體系之間進(jìn)行溝通，幫助業(yè)務(wù)單元建立一個(gè)高效、適用但又不獨(dú)立于整體人力資源體系的管理模式。Second Aspects關(guān)于HRBP點(diǎn)擊輸入標(biāo)題內(nèi)容-Strategic Parnter HRBP： 戰(zhàn)略伙伴 Strategic Partner行業(yè)專家 Administrative PartnersHRBP：變革推動(dòng)者C

4、hange Agent-Strategic PartnerHRBP:-員工擁護(hù)者 Employee advocateHRBP：HR Leader 人力資源領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)于HRBP提升運(yùn)營效率戰(zhàn)略地圖：-人力資本開發(fā)者 Human capital developerHRBP：員工倡言者 Empoyee Champion人力資本、信息資本和組織資本戰(zhàn)略地圖：-設(shè)立目標(biāo)與愿景-對(duì)外發(fā)言、對(duì)內(nèi)傳遞信息-兼顧利益相關(guān)者StakeHolder權(quán)益-強(qiáng)化各部門運(yùn)營能力戰(zhàn)備地圖：創(chuàng)新戰(zhàn)略，創(chuàng)造優(yōu)勢-HR Leader戰(zhàn)略地圖：實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值-Funtional Experts戰(zhàn)略地圖：把價(jià)值帶給客戶（內(nèi)部）HRBP的

5、作用內(nèi)容解析、配合方向、具體總結(jié)02HRBP在公司里面，需要更多的時(shí)間和業(yè)務(wù)經(jīng)理泡在一起，參與各種業(yè)務(wù)會(huì)議，甚至去參加一些和客戶的會(huì)議。不能坐在辦公室里面紙上談兵！這個(gè)是新型HR的工作模式，也是基本的戰(zhàn)略合作伙伴與業(yè)務(wù)合作伙伴的新型工作模式。HRBP要做些什么？HRBP的作用020103讓我們回歸到根本“人才的選拔”。傳統(tǒng)的HR招聘模式是，企業(yè)缺少哪類人才，就招募合適的人才。HR沒有充足的時(shí)間與業(yè)務(wù)泡在一起，對(duì)業(yè)務(wù)流程、管理都不熟悉，導(dǎo)致招募到的人參差不齊。而HRBP需要理解業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)需求，提供針對(duì)性的人才招聘方案以及后續(xù)的培訓(xùn)方案和管理計(jì)劃給到業(yè)務(wù)部的高層。首先，是團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)，傳統(tǒng)的HR

6、更多的是給予行政類工作支持，每個(gè)部門經(jīng)理都有自己管理的模式與風(fēng)格。HRBP出現(xiàn)顛覆了這種團(tuán)隊(duì)管理模式，他們要對(duì)于團(tuán)隊(duì)人員的結(jié)構(gòu)、配置、考核、激勵(lì)給予建設(shè)性意見，并將各部門的經(jīng)理聯(lián)系起來。其次，是業(yè)績與培訓(xùn)。培訓(xùn)能力是德魯克先生認(rèn)為管理者必須具備的八項(xiàng)能力之一。HRBP是因業(yè)務(wù)而生，如果不能將培訓(xùn)與業(yè)務(wù)相結(jié)合需求，其功能將會(huì)大打折扣。我們都知道許多的業(yè)務(wù)經(jīng)理都是業(yè)務(wù)骨干晉升上來的，實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)確實(shí)豐富，但在管理下屬的能力十分欠缺，所以HRBP也應(yīng)該花點(diǎn)心思和耐心與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理溝通培訓(xùn)計(jì)劃。最后，HRBP的作用“HR為什么要到業(yè)務(wù)中去?”“企業(yè)為什么需要HRBP？”小結(jié)：HRBP是人力資源部與業(yè)務(wù)部門

7、之間的溝通橋梁，需要幫助業(yè)務(wù)部門設(shè)定人力資源的工作目標(biāo)和計(jì)劃，并樹立起對(duì)業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部客戶服務(wù)意識(shí)，為他們提供專業(yè)的人力資源解決方案。HRBP主要關(guān)注于提供人力資源管理的咨詢來支持業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略，對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和運(yùn)營流程的了解是其順利開展工作的基礎(chǔ)。 02.能通過彈性的解決方案來施加影響01.能基于業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)來發(fā)現(xiàn)問題03.能通過關(guān)注結(jié)果的績效考核來擔(dān)當(dāng)責(zé)任HRBP的作用“HR為什么要到業(yè)務(wù)中去?”“企業(yè)為什么需要HRBP？”小結(jié)一個(gè)成功的HRBP的行為表現(xiàn)為：HRBP在企業(yè)的工作模式戰(zhàn)略HRBP、經(jīng)理級(jí)別的HRBP等03HRBP的工作模式HRBP在企業(yè)中的形式項(xiàng)目項(xiàng)目戰(zhàn)略戰(zhàn)略HRBPHRBP

8、（經(jīng)理級(jí)）經(jīng)理級(jí)）事務(wù)性事務(wù)性HRBP服務(wù)對(duì)象規(guī)模服務(wù)對(duì)象規(guī)模l大規(guī)模業(yè)務(wù)單元大規(guī)模業(yè)務(wù)單元l多個(gè)業(yè)務(wù)單元多個(gè)業(yè)務(wù)單元l區(qū)域范圍區(qū)域范圍l中等規(guī)模業(yè)務(wù)單元中等規(guī)模業(yè)務(wù)單元l2-3個(gè)業(yè)務(wù)單元個(gè)業(yè)務(wù)單元l單一業(yè)務(wù)單元單一業(yè)務(wù)單元人員多元化程度人員多元化程度l多元化程度高多元化程度高l高職位級(jí)別高職位級(jí)別l多元化中等多元化中等l中等職位級(jí)別中等職位級(jí)別l多元化程度相對(duì)較低多元化程度相對(duì)較低服務(wù)對(duì)象職能服務(wù)對(duì)象職能l復(fù)雜職能集合復(fù)雜職能集合l2-3種職能集合種職能集合l單一職能單一職能01高級(jí)（戰(zhàn)略）HRBP這個(gè)級(jí)別的HRBP基本上是高級(jí)經(jīng)理或者主管級(jí)別的,可以說是最接近HRBP 終極目標(biāo)的人,也可以

9、叫做戰(zhàn)略HRBP。他們參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、變更和整合，與高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作緊密。02他們通常都有15年以上在人力資源方面的工作經(jīng)驗(yàn)，或者曾在人力資源高級(jí)職位上工作過，熟悉人力資源各個(gè)模塊的實(shí)踐并對(duì)于人力資源戰(zhàn)略有著自己的想法。HRBP的工作模式這一類HRBP中，一大部分是從原來的BU HR轉(zhuǎn)型而來。他們的主要職責(zé)分配相對(duì)比較平均，這一類大概占所有HRBP職位案例的50%左右。這個(gè)級(jí)別的職位和人選相對(duì)較多的，也是在目前市場上比較常見的。他們往往支持一個(gè)大的業(yè)務(wù)單元或者同時(shí)負(fù)責(zé)幾個(gè)以上小規(guī)模的業(yè)務(wù)單元，一般不帶團(tuán)隊(duì)，也有少部分帶助理，多是獨(dú)立工作者（Independent Contribu

10、tor）。HRBP的模式經(jīng)理級(jí)別的HRBP這一類HRBP一般要求工作年限在8-10年以上，他們大部分有著全部或者某一模塊人力資源專業(yè)領(lǐng)域的知識(shí)。比較偏重于事務(wù)性的HRBP這個(gè)目前在國內(nèi)也比較常見。他們的工作經(jīng)驗(yàn)相對(duì)要短，也比較年輕，一般3到5年工作經(jīng)驗(yàn)的居多。他們一般支持單個(gè)的業(yè)務(wù)單元，在他們的工作中，大約40%的工作是協(xié)調(diào)者，另外他們還大多肩負(fù)著事務(wù)性人力資源管理的工作，戰(zhàn)略性的內(nèi)容較少。雖然職位也是叫做HRBP，但是與BU HR的工作類似，級(jí)別多相當(dāng)于專員或者主管，獨(dú)立工作不帶團(tuán)隊(duì)。HRBP的模式HRBP的匯報(bào)模式與業(yè)務(wù)部門的匯報(bào)詳情等041.11.21.3直線匯報(bào)給業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，虛線或

11、者不匯報(bào)給公司人力資源部門。需注意的問題：有可能會(huì)過多的強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)單元自身的利益，而忽視了公司整體人力資源體系的統(tǒng)一性。即 HRBP不隸屬于人力資源部而是歸所在業(yè)務(wù)部門管轄，人力資源部只負(fù)責(zé)對(duì)HRBP進(jìn)行專業(yè)方面的指導(dǎo)，不直接對(duì)考核關(guān)系負(fù)責(zé)。HRBP的匯報(bào)模式0102直線匯報(bào)給人力資源部門人力資源部派駐到業(yè)務(wù)單元需注意的問題直線匯報(bào)給人力資源部門，虛線或者不匯報(bào)給業(yè)務(wù)線領(lǐng)導(dǎo)。即HRBP是由人力資源部派駐到各業(yè)務(wù)單元，其考核關(guān)系隸屬于人力資源部，HRBP在業(yè)務(wù)上幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理進(jìn)行相應(yīng)的人力。需注意的問題：可能會(huì)造成HRBP缺乏歸屬感，在業(yè)務(wù)單元的工作受到較大的阻力和忽視。0203HRBP的匯報(bào)模式需

12、要注意的問題雙線同時(shí)匯報(bào)，即HRBP同時(shí)向業(yè)務(wù)線和人力資源部門進(jìn)行匯報(bào)，接受來自雙方的KPI考核，也成矩陣式匯報(bào)。需注意的問題：考核起來可能較為復(fù)雜，需要借助先進(jìn)的考核工具來實(shí)現(xiàn)。雙線同時(shí)匯報(bào)03HRBP的匯報(bào)模式從HR轉(zhuǎn)型到HRBP3D共享模塊解析05從HR轉(zhuǎn)型到HRBP3D模型就是經(jīng)過轉(zhuǎn)型后的人力資源管理模式，HR由HRBP（HR Business Partner，人力資源合作伙伴），COE（Center of Expert，領(lǐng)域?qū)＜抑行模?，SSC（Shared Service Center，共享服務(wù)中心）三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery，即挖掘業(yè)務(wù)部門需求的

13、角色，其他COE和SSC職能是：Design（設(shè)計(jì)），Deliver（交付）。HRBP轉(zhuǎn)型 3D共享模型基于HRBP在3D模型中扮演的是Discovery的角色，所以HRBP要成為每個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的招人、用人和管人的技術(shù)大腦。從HR轉(zhuǎn)型到HRBP在3D共享模型下，HRBP的工作原則是圍繞目標(biāo)、客戶和溝通這樣三個(gè)維度展開的。HRBP的出現(xiàn)，使得業(yè)務(wù)部門與人力資源部門的接口由多模塊縮減為一人，從而有效地降低了溝通成本，提升了企業(yè)集約化管理水平，確保企業(yè)的政策、文化和價(jià)值導(dǎo)向在各個(gè)業(yè)務(wù)部門得以一脈相承。因此，HRBP的職位正在越來越多的企業(yè)中出現(xiàn)。 HRBP轉(zhuǎn)型3D共享模型 HRBP轉(zhuǎn)型3D共享模型

14、從HR轉(zhuǎn)型到HRBPHRBP的素質(zhì)模型勝任力素質(zhì)模型、HRBP基本要求等061. HRBP勝任力素質(zhì)模型運(yùn)營經(jīng)理：實(shí)施和監(jiān)督制方針和流程，提高流程靈活度救火隊(duì)：面對(duì)緊急情況，提供及時(shí)應(yīng)對(duì)策略戰(zhàn)略伙伴：實(shí)施戰(zhàn)略，面對(duì)挑戰(zhàn)要有基于全局的策略員工仲裁：為每位同工提供持續(xù)的關(guān)注，幫助他們解決困惑HRBP的素質(zhì)模型EROMEM核心能力：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展策略：發(fā)展并解決問題需要提升的能力：要用數(shù)據(jù)說話，有商業(yè)思維SP創(chuàng)新商業(yè)敏銳度核心能力：陳述表達(dá)能力發(fā)展策略：領(lǐng)導(dǎo)新的變革需要提升的能力：提升人才發(fā)展水平核心能力：反應(yīng)能力發(fā)展策略：提高應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力需要提升的能力：及時(shí)獲取反饋，并能夠正確應(yīng)對(duì)核心能力：解決糾紛

15、發(fā)展策略：了解業(yè)務(wù)部門的情況需要提升的能力：設(shè)立愿景、運(yùn)用數(shù)據(jù)2. HRBP的基本要求HRBP的素質(zhì)模型首先，HRBP是懂得人力資源知識(shí)和技能，并具有實(shí)踐操作經(jīng)驗(yàn)的管理人才。能以實(shí)踐為基礎(chǔ)，去理解人力資源各個(gè)模塊。其次，要理解業(yè)務(wù)。理解=了解+感同身受。在目前經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，生意不那么好做，各行各業(yè)都有著自己的困境，各位老板、業(yè)務(wù)經(jīng)理也都有著自己的壓力。HRBP們，應(yīng)放下身段，用心去體會(huì)業(yè)務(wù)，分擔(dān)員工的喜悅與焦慮。最后，在建立了信任的基礎(chǔ)上，HRBP更是合作伙伴。咨詢行業(yè)管這種Partner叫做合伙人。合伙人，必須有價(jià)值，這種價(jià)值是獨(dú)立思考能力、診斷問題能力、咨詢及建議能力。HRBP要能

16、夠幫助業(yè)務(wù)分析組織與人才發(fā)展等方面的問題，提出解決方案及落實(shí)舉措，影響業(yè)務(wù)做出正確決定，并推動(dòng)實(shí)施，最后形成知識(shí)技能沉淀，為組織未來發(fā)展提供寶貴經(jīng)驗(yàn)。第一階段第二階段第三階段第四階段HRBP提升勝任力的五大門檻2.專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識(shí)的增強(qiáng)3.變革管理能力的培養(yǎng)4.將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能1.非HR專業(yè)出身的HR勝任力之人力資源專業(yè)知識(shí)的提升5.HRBP人角色歸屬HR部門還是業(yè)務(wù)部門HRBP的素質(zhì)模型One01非HR專業(yè)出身的HR勝任力之人力資源專業(yè)知識(shí)的提升 盡管以業(yè)務(wù)部門出身的HR從業(yè)人員能夠依靠自身過硬的專業(yè)能力在企業(yè)中贏得信任，產(chǎn)生一定的影響力，但是遇到棘手的人力資源專業(yè)知

17、識(shí)的緊急問題容易抓瞎，管理工作也相對(duì)缺乏系統(tǒng)性。HRBP的挑戰(zhàn)HRBP的素質(zhì)模型Two02專業(yè)出身的HR勝任力之商業(yè)知識(shí)的增強(qiáng)業(yè)務(wù)部門說的話你要能聽懂，你說出來的話用的是業(yè)務(wù)部門的語言，這樣他們才能高看你，覺得你懂；在企業(yè)中HR的專業(yè)性越來越強(qiáng)，但是在實(shí)際工作中，我們發(fā)現(xiàn)這種專業(yè)性很多時(shí)候并沒有起到很好的作用，這些人會(huì)花很多時(shí)間用來把他負(fù)責(zé)的模塊管理工具和技巧琢磨得更加完美，缺不需考慮業(yè)務(wù)部門的需要，很多時(shí)候拿出去的東西讓業(yè)務(wù)部門覺得摸不著頭腦，不但無法幫助業(yè)務(wù)部實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，反而會(huì)增加不同業(yè)務(wù)部門之間的矛盾。HRBP的挑戰(zhàn)HRBP的素質(zhì)模型Three03變革管理能力的培養(yǎng)我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)反映H

18、R無法參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，企業(yè)高層是否能夠?qū)R授權(quán)，是制約HR變革管理能力提升的主要因素。因此，如何提升HR的變革管理能力不單單是HR部門面臨的挑戰(zhàn)，也是企業(yè)本身面臨的重大挑戰(zhàn)之一。有效的提升HR的變革管理能力，不但能夠幫助企業(yè)HR提高自身的績效，還能夠幫助企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展所需要的相應(yīng)人才，提升企業(yè)的競爭能力。HRBP的挑戰(zhàn)HRBP的素質(zhì)模型Four04將HR勝任力轉(zhuǎn)化為管理效能在實(shí)踐中我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)其HR的勝任力評(píng)價(jià)并不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。我們分析，其中一個(gè)原因：HR專業(yè)人員的思維和行為模式?jīng)]有及時(shí)轉(zhuǎn)變，即沒有將業(yè)務(wù)環(huán)境的認(rèn)知與把控，轉(zhuǎn)化為具體的管理行為，沒有及時(shí)促

19、成改變，革新并整合HR的新實(shí)踐。HRBP的挑戰(zhàn)HRBP的素質(zhì)模型05HRBP的角色歸屬HR部門還是業(yè)務(wù)部門？業(yè)界對(duì)HRBP的角色定義和職責(zé)并不清晰，這導(dǎo)致了許多企業(yè)在設(shè)置HRBP時(shí)無法清晰的劃分角色歸屬。我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)將HRBP設(shè)置在人力資源部門之中，還有一些企業(yè)將HRBP歸屬在業(yè)務(wù)部門管轄。事實(shí)上，不同的組織架構(gòu)設(shè)置對(duì)于HRBP的發(fā)展有著重要的影響作用，這種劃分不明晰的現(xiàn)狀對(duì)企業(yè)本身、企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人提出了巨大的挑戰(zhàn)。HRBP的挑戰(zhàn)HRBP的素質(zhì)模型強(qiáng)化商業(yè)意識(shí)，提高業(yè)務(wù)知識(shí)五大措施找到HRBP勝任力鑒別與培養(yǎng)的有效方法根據(jù)發(fā)展階段合理調(diào)整HRBP在組織架構(gòu)中的

20、設(shè)置模式借助E-HR為HRBP搭建高效工作的平臺(tái)提高和提升業(yè)務(wù)流程管理（BPM）能力HR轉(zhuǎn)化為HRBP的五大措施HRBP的素質(zhì)模型HRBP的如何開展工作與業(yè)務(wù)部門溝通的四個(gè)關(guān)鍵步驟、CRIB模型等07HRBP的如何開展工作關(guān)鍵內(nèi)容第一步把與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)“共贏”作為目標(biāo)第二步找到關(guān)健人，打好信任基礎(chǔ)第三步了解業(yè)務(wù)，尋求共贏HRBP與業(yè)務(wù)部門溝的四個(gè)關(guān)鍵步驟第四步循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值HRBP的如何開展工作1關(guān)鍵步驟第一，把與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)共贏作為目標(biāo)。作為HRBP在一開始把與業(yè)務(wù)部門共贏作為自己的目標(biāo)非常重要。有的人可能會(huì)說，你怎么這么啰嗦，這種大道理誰都懂。但我想說的是，很多人都只是把共贏掛在嘴上，

21、甚至掛在墻上，但就是不落實(shí)在行動(dòng)上，拿共贏去忽悠業(yè)務(wù)部門，其實(shí)只是為了完成自己的工作。那么忽悠的后果就是：失去業(yè)務(wù)部門對(duì)你的信任。長遠(yuǎn)來看，對(duì)雙方都沒有什么好處。所以只有真正把共贏作為目標(biāo)，并把其貫徹到行動(dòng)上，才能夠獲得業(yè)務(wù)部門的支持。HRBP的如何開展工作2關(guān)鍵步驟第二，找到關(guān)鍵人，打好信任的基礎(chǔ)想開展好工作，沒有業(yè)務(wù)部門的支持是不可能的，但是也不是說要一頭扎進(jìn)去，跟誰都要搞好關(guān)系，因?yàn)槟銢]有那么多時(shí)間，所以找到關(guān)鍵人就很重要，關(guān)鍵人找對(duì)了，可以幫助你取得事半功倍的效果。我把關(guān)鍵人分為三類：1）業(yè)務(wù)部門的leader，只有得到了業(yè)務(wù)部門leader的支持，后面的很多工作才好開展；2）影響力大

22、的員工（意見領(lǐng)袖），取得這些影響力大的員工的支持，幫助你獲得員工的支持，在執(zhí)行時(shí)工作推進(jìn)才比較順利；3）業(yè)務(wù)專家，業(yè)務(wù)專家可以幫助你，快速的了解業(yè)務(wù)，并抓住關(guān)鍵點(diǎn)。這三類關(guān)鍵人，我建議HRBP都要找，有的HRBP很會(huì)走“上層路線”，卻忽略了“基層路線”，結(jié)果導(dǎo)致了自己在具體深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)的過程遇到一線的層層阻力，這樣你還是不能把工作順利開展，所以我建議HRBP一定要把這三類關(guān)鍵人都要找，才能比較順利的深入業(yè)務(wù)，熟悉業(yè)務(wù)。然后，與關(guān)鍵人建立信任。與關(guān)鍵人建立信任時(shí)，推薦給大家建立信任的幾條非常實(shí)用的法則：1）知己知彼法則；2）需求法則；3）專業(yè)度法則；4）舍得法則；5）期望值法則。通過這些可

23、以快速的與對(duì)方建立信任。HRBP的如何開展工作3關(guān)鍵步驟第三，了解業(yè)務(wù)，尋求共贏深入了解業(yè)務(wù)，是HRBP必須經(jīng)歷的階段。在這一階段，很容易引起別人的誤解，對(duì)于我們工作的不理解，這時(shí)可以用到關(guān)鍵對(duì)話課程的一個(gè)很重要的技巧，就是澄清技巧，澄清業(yè)務(wù)部門同事對(duì)我們的誤解，具體句式為“不是，是”。具體可以這么說：“我不是想要給咱們業(yè)務(wù)部門找麻煩和派活，我熟悉業(yè)務(wù)是為了更好的支持咱們部門的工作?！痹诹私鈽I(yè)務(wù)中，很重要的是找到業(yè)務(wù)部門和后臺(tái)部門的共贏方法，這里給大家介紹一個(gè)關(guān)鍵對(duì)話中的工具：CRIB模型。這個(gè)模型可以幫助HRBP用于了解業(yè)務(wù)部門的需求和目的的。CRIB是什么意思呢？這是一套溝通話術(shù)，特別適合

24、與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通時(shí)使用。CRIB模型第一步第二步第三步第四步1234承諾（Commit）尋找共贏的方法，用這個(gè)方式開場很重要，讓業(yè)務(wù)部門意識(shí)到我們關(guān)心他們的利益，這樣能讓對(duì)方比較積極的配合；了解（Recognize）對(duì)方方法背后的目的，HRBP往往容易陷入的只了解業(yè)務(wù)部門的一些做法，但卻忽略了對(duì)方這么的背后有什么目的，很多情況下目的就是對(duì)方的需求，才是共贏的關(guān)鍵點(diǎn)；創(chuàng)作（Invent）共贏的方向，創(chuàng)作共贏的方向，就是要把業(yè)務(wù)部門的需求與后臺(tái)部門的需求結(jié)合起來，從兩個(gè)維度來定位出共贏的方向；頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）找出共贏的方法，我們光有共贏的方向還不夠，還需要一起想出實(shí)現(xiàn)共贏的

25、方法，才能真正把共贏落到實(shí)處。HRBP的如何開展工作CRIB模型HRBP的如何開展工作4關(guān)鍵步驟第四，循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值作為HRBP，如何體現(xiàn)我們的價(jià)值？這是最為關(guān)鍵的一個(gè)問題。對(duì)于這個(gè)問題，我的建議是要循序漸進(jìn)，“從大處著眼，從小處著手”，為什么這樣做呢？1）因?yàn)槲覀儗?duì)于業(yè)務(wù)的了解是循序漸進(jìn)的，步子大了很可能就脫離了業(yè)務(wù)；2）我們的資源也是有限的，不可以下猛藥；3）業(yè)務(wù)部門對(duì)我們也是一個(gè)逐步加深信任的過程。HRBP的如何開展工作信息共享；這是至關(guān)重要的一項(xiàng)，也是其他價(jià)值的一個(gè)基礎(chǔ)，在關(guān)鍵對(duì)話的課程中，我們特別強(qiáng)調(diào)，溝通的雙方要有一個(gè)共享信息庫，共享的信息越多，最后雙方彼此的了解程度就更深，越

26、容易做出最優(yōu)的決策，那么我們的HRBP就要為業(yè)務(wù)部門和人力資源部門建立起信息共享的機(jī)制和載體，比如：定期的溝通，或搭建共享的信息平臺(tái)等都是我們可以做的。第一步第二步流程優(yōu)化，流程優(yōu)化是HRBP很重要的工作，能夠幫助業(yè)務(wù)部門提升效率和效益。流程優(yōu)化方面，給大家講一個(gè)指導(dǎo)思路和一個(gè)方法。一個(gè)指導(dǎo)思路就是變被動(dòng)為主動(dòng)，讓整個(gè)的流程更加具有前瞻性，這樣可以主動(dòng)支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，而不像以前那樣被動(dòng)的等待業(yè)務(wù)部門提出需求；一個(gè)方法是流程圖法，需要HRBP對(duì)于業(yè)務(wù)了解之后繪制流程圖，并找出流程中不合理的環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化，提高效率，讓業(yè)務(wù)部門把主要的精力可以投放在業(yè)務(wù)發(fā)展上。第三步增值服務(wù)，增值服務(wù)就是利用HR領(lǐng)域

27、的專業(yè)知識(shí)，工具等來進(jìn)一步提升業(yè)務(wù)的水平。比如：為業(yè)務(wù)部門提供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，這是對(duì)于員工進(jìn)行定期的心理輔導(dǎo)等的項(xiàng)目）項(xiàng)目支持，有的業(yè)務(wù)部門的員工工作壓力大，如果不能得到及時(shí)的疏導(dǎo)，很有可能導(dǎo)致員工積極性下降，甚至流失。這時(shí)由HRBP來幫忙運(yùn)作EAP項(xiàng)目最為合適，首先HRBP了解大家的情況，同時(shí)HRBP介于人力資源和業(yè)務(wù)部門的身份可以讓員工更有安全感，另外完全可以發(fā)揮出HRBP在人力資源領(lǐng)域的專業(yè)價(jià)值。增值服務(wù)的機(jī)會(huì)點(diǎn)可以按照這樣的思路來找，根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和人員的能力現(xiàn)狀，梳理出人員的能力現(xiàn)狀與業(yè)務(wù)目標(biāo)要求的能力目標(biāo)之間的差距，然后利用專業(yè)的人力資

28、源知識(shí)，工具或培訓(xùn)等多種手段幫助業(yè)務(wù)部門的人員提升能力，達(dá)到目標(biāo)的要求，從而幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。那么如何體現(xiàn)價(jià)值呢？可以分三個(gè)步驟進(jìn)行：那么如何體現(xiàn)價(jià)值呢？可以分三個(gè)步驟進(jìn)行：給HRBP朋友的建議HRBP作為一個(gè)比較新的崗位，的確還處于摸索期，似乎有千頭萬緒的工作要做，面對(duì)這種情況不能慌了陣腳，還是要在工作中抓關(guān)鍵點(diǎn)，關(guān)鍵點(diǎn)從哪里來呢？就是從與業(yè)務(wù)部門的互動(dòng)和溝通中來，做到了以上的四個(gè)步驟，可以幫助HRBP更加有效的和業(yè)務(wù)部門的溝通并抓到關(guān)鍵點(diǎn)。HRBP的如何開展工作HRBP的如何開展工作幫助記憶知識(shí)要點(diǎn)歸納總結(jié)為了幫忙各位記憶，我把所講到的知識(shí)要點(diǎn)進(jìn)行了歸納，總結(jié)為“5-4-3-2-1”原則

29、：01020304051.知己知彼法則2.需求法則3.專業(yè)度法則4.舍得法則5.期望值法則給給HRBP朋友的建議朋友的建議HRBP的如何開展工作五條法則：第一，把與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)共贏作為目標(biāo)。第二，找到關(guān)鍵人，打好信任的基礎(chǔ)第三，了解業(yè)務(wù)，尋求共贏第四，循序漸進(jìn)，體現(xiàn)價(jià)值01020304四個(gè)步驟HRBP的如何開展工作給給HRBP朋友的建議朋友的建議信息共享流程優(yōu)化增值服務(wù)三種價(jià)值兩個(gè)技巧一個(gè)目的澄清技巧CRIB技巧與業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)共贏010302給給HRBP朋友的建議朋友的建議HRBP的如何開展工作HRBP深度解析 如何與業(yè)務(wù)部門攜手共創(chuàng)人力資源轉(zhuǎn)型突破分享-人力資源業(yè)務(wù)伙伴（人力資源業(yè)務(wù)伙伴（H

30、RBPHRBP）賦能）賦能行政人力資源部行政人力資源部 xxx xxx202X202X年年7 7月月1 1日日目 錄人力資源轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型 當(dāng)前熱點(diǎn)和未來趨勢當(dāng)前熱點(diǎn)和未來趨勢人力資源轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型 - - 業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)(HRBP)思維打造思維打造人力資源轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型 -業(yè)務(wù)伙伴業(yè)務(wù)伙伴(HRBP)(HRBP)能力打造能力打造人力資源轉(zhuǎn)型當(dāng)前熱點(diǎn)和未來趨勢 組織工作的原理在于要將一系列的動(dòng)作或作業(yè)整合成一個(gè)整體。針對(duì)機(jī)械性工作，以機(jī)械化為原則；針對(duì)人的工作，則以整合為原則。擔(dān)當(dāng)相應(yīng)職務(wù)的人要看得到工作的成果。 - 彼得.德魯克人力資源部：象企業(yè)一樣運(yùn)營*人力資源轉(zhuǎn)型思考

31、我們要如何避免失??？從哪里開始？條件成熟嗎？人力資源轉(zhuǎn)型HRBP思維打造有所不為規(guī)避“副作用”工具經(jīng)理以管理者為起點(diǎn)以管理者為軸真正的人力資源轉(zhuǎn)型，將會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化真正的人力資源轉(zhuǎn)型，將會(huì)進(jìn)一步強(qiáng)化直線經(jīng)理在打造組織直線經(jīng)理在打造組織能力和人才隊(duì)伍方面的責(zé)任能力和人才隊(duì)伍方面的責(zé)任。三個(gè)石匠的故事三個(gè)石匠的故事 很多專業(yè)人士自以為很有成就，實(shí)際上他們不很多專業(yè)人士自以為很有成就，實(shí)際上他們不過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。過在幫忙打雜或磨亮石頭罷了。 - - 彼得彼得. .德魯?shù)卖斂丝藢I(yè)陷阱從客戶出發(fā) “ “我們的事業(yè)是什么我們的事業(yè)是什么” ”并非由生產(chǎn)者決定，而是由并非由生產(chǎn)者決定，而是由消費(fèi)

32、者來決定；不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，消費(fèi)者來決定；不是靠公司名稱、地位或規(guī)章來定義，而是由顧客在購買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)獲得滿足的需求來定而是由顧客在購買產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)獲得滿足的需求來定義。因此，要回答這個(gè)問題，我們只能從外向內(nèi)看，義。因此，要回答這個(gè)問題，我們只能從外向內(nèi)看，從顧客和市場的角度，來觀察我們說經(jīng)營的事業(yè)。從顧客和市場的角度，來觀察我們說經(jīng)營的事業(yè)。 - -彼得彼得. .德魯克德魯克管理的實(shí)踐管理的實(shí)踐客戶和你想的不一樣 “ “協(xié)助協(xié)助” ”應(yīng)當(dāng)由應(yīng)當(dāng)由“ “受助者受助者” ”決定。我們認(rèn)為某項(xiàng)措施決定。我們認(rèn)為某項(xiàng)措施“ “有利于對(duì)有利于對(duì)方方” ”，或是，或是“ “有利于整個(gè)組

33、織的利益有利于整個(gè)組織的利益” ”，然而除非受助者本人也這，然而除非受助者本人也這樣認(rèn)為，負(fù)責(zé)該措施只能對(duì)他產(chǎn)生負(fù)面影響，而不可能發(fā)揮樣認(rèn)為，負(fù)責(zé)該措施只能對(duì)他產(chǎn)生負(fù)面影響，而不可能發(fā)揮“ “協(xié)協(xié)助助” ”的功效。的功效。 許多集團(tuán)的職能部門都會(huì)對(duì)各地分公司推行活動(dòng)，卻看不許多集團(tuán)的職能部門都會(huì)對(duì)各地分公司推行活動(dòng)，卻看不出控制方法的不當(dāng)之處。推行一旦失敗，分子公司人員便難免出控制方法的不當(dāng)之處。推行一旦失敗，分子公司人員便難免被指責(zé)為存心阻撓、對(duì)組織需要漠不關(guān)心。被指責(zé)為存心阻撓、對(duì)組織需要漠不關(guān)心?！?“協(xié)助協(xié)助” ”應(yīng)當(dāng)由受助應(yīng)當(dāng)由受助者決定。者決定。 -麥格雷戈麥格雷戈客戶需要簡單，而

34、非復(fù)雜 專業(yè)人士的專業(yè)情結(jié)和高端情結(jié)專業(yè)人士的專業(yè)情結(jié)和高端情結(jié) 客戶的忠誠度客戶的忠誠度 應(yīng)知應(yīng)會(huì)應(yīng)知應(yīng)會(huì) vsvs 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力客戶需要單刀直入萬達(dá)：以問題為導(dǎo)向萬達(dá)：以問題為導(dǎo)向華潤置地：打補(bǔ)丁華潤置地：打補(bǔ)丁 vsvs 建體系建體系客戶不想要什么一刀切：只有一種正確方法一刀切：只有一種正確方法工具控：從概念而非業(yè)務(wù)問題出發(fā)工具控：從概念而非業(yè)務(wù)問題出發(fā)戰(zhàn)略家：喜歡從戰(zhàn)略家：喜歡從“ “大處著手大處著手” ”客戶不知道自己想要什么客戶不知道自己想要什么？從成果出發(fā)關(guān)注成果而非活動(dòng) 每一位管理者必須把工作重心放在追求每一位管理者必須把工作重心放在追求“ “企業(yè)整體的成功企業(yè)整體的成功” ”上；管理層的目標(biāo)必須來源企業(yè)的目標(biāo)；上；管理層的目標(biāo)必須來源企業(yè)的目標(biāo)；管理者必須以驅(qū)動(dòng)管理者必須以驅(qū)動(dòng)企業(yè)目標(biāo)的績效表現(xiàn)而非專業(yè)水準(zhǔn)來評(píng)價(jià)自己。企業(yè)目標(biāo)的績效表現(xiàn)而非專業(yè)水準(zhǔn)來評(píng)價(jià)自己。 經(jīng)常要問自己的一句話：經(jīng)常要問自己的一句話：“ “這項(xiàng)工作的目標(biāo)和產(chǎn)出成果是這項(xiàng)工作的目標(biāo)和產(chǎn)出成果是什么？什么？” ”人力資源角色與成果模型成果：戰(zhàn)略執(zhí)行成果：戰(zhàn)略執(zhí)行角色：策略伙伴角色：策略伙伴成果：成功的轉(zhuǎn)型與變革成果：成功的轉(zhuǎn)型與變革角色：變革助推器角色：變革助推器成果：高效的成果：高效的HRHR流