企業(yè)人力績效管理ppt課件

1、東莞培訓網(wǎng)東莞培訓網(wǎng)：/bz01 /bz01 ：bz01bz01bz01bz01課堂要求 歡迎閣下參與本次課程，本課程將為您打下一個良好的根底，提高您的才干和程度。請留意以下的幾點：1、手機 請將您的手機開為振動或封鎖。2、吸煙 在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它 課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問； 不要隨意走動。企業(yè)人力績效管理企業(yè)人力績效管理實際操作應(yīng)試技巧選擇題o主要調(diào)查記憶才干和了解才干，以及對一些根本概念、根本觀念的掌握程度 o單項選擇題：備選答案只需一個o根本概念：主要是指各種概念、定義的內(nèi)涵 o根本觀念：主要是指常識性的、比較重要的觀念o相近概念：一些相近(并列)的概念，內(nèi)涵差別不十清楚

2、顯，其外延也不易區(qū)別，容易“張冠李戴的詞與句，往往是比較好的出題素材o多項選擇題：有兩個或兩個以上答案，錯選、漏選或多項選擇不得分 o根本概念的外延，這是主要的標題來源之一。 o包含于一個命題中的并列從屬項。多見于一些并列的“性質(zhì)“方法等。 應(yīng)試技巧簡答題o命題視角：主要包括企業(yè)人力資源管理的詳細程序、方法、過程和步驟等。 o舉例o例1：制定人力資源規(guī)劃有哪些步驟? o例2：企業(yè)在制定崗位工資制度時，般應(yīng)該按照怎樣的程序進展?o答題要求：力求“簡要。不做出過多的論述，重點要點，對試題做出明確和完好的回答。 應(yīng)試技巧計算題o命題視角：主要檢驗從事企業(yè)人力資源管理活動所應(yīng)具有的根本計算才干，以及對

3、各種數(shù)據(jù)進展處置和分析的程度。所涉及的標題都是在日常任務(wù)中所必需用到的數(shù)量分析方法，相對簡單。o舉例o例1：企業(yè)制定薪酬制度時，在任務(wù)崗位評價中所進展的簡單計算。 o例2：對福利保險繳費的簡單計算才干。 o答題要求：不僅要求考生的計算結(jié)果正確，還要求考生寫出必要的步驟和計算過程，以及所根據(jù)的原理、方法或公式等。 應(yīng)試技巧改錯題o命題視角：給出一個題干，對某一類企業(yè)人力資源問題進展論述，能夠涉及企業(yè)人力資源管理的根本概念、方法、步驟和程序等內(nèi)容，要求考生找出其中不確切或錯誤的表述并做出必要的更正。 。 o舉例o例：任務(wù)崗位分析的方法很多，且各有利弊，在實踐運用中，應(yīng)該根據(jù)崗位的不同特點，有針對性

4、地選擇一種或幾種方法。例如，對消費流水線上的操作崗位進展崗位分析，宜采用面談法；對管理人員進展崗位分析，宜采用察看法；對超市收銀員進展崗位分析，宜采用問卷調(diào)查法；對技術(shù)部經(jīng)理進展崗位分析，宜采用任務(wù)實際法；對監(jiān)控性或職守性崗位進展崗位分析，宜采用任務(wù)日志法；對短期內(nèi)可以掌握的任務(wù)進展崗位分析，宜采用典型事件法。 o請指出上述描畫中存在的五處錯誤，并予以矯正。o答題要求：不僅要求考生準確地找出考題表述中不正確的部分，而且還要求考生運用簡約的文字寫出正確的答案，只找出錯誤，不能給出正確答案不得分。 應(yīng)試技巧圖表分析題o命題方式：給出一張或多張曲線圖、直方圖或構(gòu)造圖，或者是填有數(shù)據(jù)或文字描畫的表格，

5、并在題干中對圖表所涉及的內(nèi)容和知條件做出詳細闡明，要求考生根據(jù)圖表所給出的信息，針對該試題的提問，做出正確的回答。o命題視角：重點是檢測對企業(yè)人力資源管理的根本原理和根本方法掌握的程度，以及某一方面專業(yè)才干所到達的程度。 o舉例應(yīng)試技巧案例分析題p考核考生對根本原理和方法的扎實掌握和綜合運用才干p命題視角：普通表達在對企業(yè)人力資源管理重要的根本原理的了解，以及根本程序、方法的操作和運用上p要求考生根據(jù)人力資源管理的有關(guān)原理和方法，對案例中存在的問題進展深化分析，嚴密結(jié)合任務(wù)實踐，或闡明本人的詳細意見，或提出真實可行的對策建議，或指出處理問題的途徑和方法。普通來說，考生在回答此類問題時，需求綜合

6、運用各級別中所涉及的企業(yè)人力資源管理的原理、程序、步驟、工具和方法，同時留意高級別覆蓋低級別的要求。 應(yīng)試技巧方案設(shè)計題o題干為一個案例，要求考生在對案例中所存在的問題進展分析的根底上，提出詳細的處理方案。o另一個命題視角：要求考生根據(jù)一定情景和約束條件，提出實際性很強的任務(wù)方案，或者設(shè)計出具有可操作性的規(guī)章制度、勞動規(guī)范或管理規(guī)范，或者設(shè)計出一些日常管理中經(jīng)常運用的調(diào)查統(tǒng)計表格，如招聘懇求表、員工稱心度調(diào)查表、企業(yè)薪酬調(diào)查表等。o方案設(shè)計題并不是單純地調(diào)查考生對企業(yè)人力資源管理內(nèi)容和程序的了解與記憶程度，而是調(diào)查其對企業(yè)人力資源實際活動的掌控和駕馭的管理才干。o例：請根據(jù)他所在單位的詳細情況

7、設(shè)計一份招聘懇求表，并簡述設(shè)計招聘懇求表應(yīng)留意的問題。o方案設(shè)計題的命題范圍普通集中于企業(yè)人力資源管理中的根底任務(wù)或者是經(jīng)常出現(xiàn)的一些“難點“疑點或“焦點問題。在制度設(shè)計方面，普通會涉及企業(yè)人力資源管理重要制度，如員工的績效管理制度、薪酬福利制度(工資方案設(shè)計)、員工培訓與開發(fā)等。 應(yīng)試技巧總結(jié)o選擇題的得分在于回答以下問題的準確性，而簡答題的回答那么更要求把握答案要點的正確性與全面性，否那么就不能得分或得不到總分值。o在做計算題時，考生不要只追求計算結(jié)果的正確性，還要留意計算過程的合理性與條理性，并且要有相關(guān)的實際根據(jù)。o考生回答改錯題、圖表分析題和案例分析題時，要充分閱讀、仔細思索試題所提

8、供的背景資料及知條件，應(yīng)首先把握試題的關(guān)鍵點，并在此根底上進一步運用已學的根本概念、根本原理和根本方法，對知數(shù)據(jù)資料和情景中存在的問題進展全面深化的分析，最終提出科學合理的對策、方法、方案或方案。o在答題時考生一定要仔細仔細。例如選擇題備選項中許多相近類似的工程，其干擾、迷惑作用是很強的，但是依然可以采取比較法、排除法或挑選法，找出正確的考生該當如何應(yīng)對。o凡不符合指定用書中所論述的概念、原理、原那么或提法的，雖然其看起來是對的，大家也不要動搖，一定要選擇指定用書中所闡明的觀念。普通情況下，模棱兩可的、有爭議的概念是不會出現(xiàn)的。應(yīng)試技巧案例分析o根本特點：(1)在人力資源管理的實際中較難處理的

9、任務(wù)問題；(2)任務(wù)中經(jīng)常發(fā)生的需求妥善處理的問題；(3)采取必要的措施和戰(zhàn)略，今后盡能夠防止使其再次發(fā)生的問題；(4)對企業(yè)人力資源管理活動具有指點、自創(chuàng)意義，或引起人們思索，給大家?guī)砟承﹩⑹镜膯栴}。o案例分析類試題能夠包含著某個特定范圍內(nèi)的假設(shè)干個知識和技藝鑒定點。o案例分析類試題采用文字描畫的方式，對企業(yè)人力資源管理活動中經(jīng)常出現(xiàn)的一些問題進展簡單的表達，然后再提出一些有針對性的問題，請考生回答。考生需求回答的這些問題往往是企業(yè)管理中的“要點“熱點“疑點“焦點或者是“難點。o檢測考生的專業(yè)技藝程度以及處理實踐問題的才干 。 應(yīng)試技巧案例分析o描畫評價型。即案例分析題只描畫處理某一問題的

10、全過程，包括其實踐后果，不論其勝利或失敗。這樣的試題是要求考生做“事后諸葛亮，留給考生的分析義務(wù)只是對案例中的詳細做法進展事后分析，要求考生提出詳細的分析意見和改良的建議，以檢測考生對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)存問題進展判別和分析的才干。o分析決策型。即案例分析題只引見某一有待處理的問題，由考生去分析并提出對策。這類試題能有效地檢測考生對人力資源管理原理的認知度以及人事決策的才干。o方案設(shè)計型。即經(jīng)過案例所給出的環(huán)境、條件和可供運用的資源，要求考生運用本身的才智，提出詳細的真實可行的任務(wù)方案或者實施方案，以檢測考生實踐作業(yè)的才干和管理程度。應(yīng)試技巧案例分析o應(yīng)對案例分析題普通需求經(jīng)過七個根本環(huán)節(jié)(見圖

11、)，可以終止于七個環(huán)節(jié)中的恣意一個環(huán)節(jié)。o假設(shè)寫到第三個環(huán)節(jié)，即問題產(chǎn)生緣由已找出，留給考生去做的事便是對癥下藥，在這種情況下，考生首先要提出假設(shè)干可供選擇的方案或?qū)Σ撸蝗缓髮溥x方案進展逐一權(quán)衡比較，從中找出最優(yōu)方案；最終做出正確的決策。o假設(shè)只指出問題，列出主次，那么緣由這一環(huán)節(jié)也有待考生去查找，考生的義務(wù)便加重了，案例的分析難度也就相應(yīng)添加了。如此逐漸上溯到案例的“第一幕，即頭緒紛繁的任務(wù)環(huán)境、條件與情景，即找出此情景中終究存在哪些問題留待考生去處理，那么案例的難度就更大了。o案例中七個環(huán)節(jié)均已覆蓋，即引見理處理問題的全過程及其后果，考生也能對此類案例做一番“品頭論足，這便是前面所引見的

12、“描畫評價型案例。 找問題列主次析緣由提對策細權(quán)衡 做決策再實施應(yīng)試技巧案例分析o首先，審閱案例的內(nèi)容和情節(jié)。為了弄清案例發(fā)生的背景和來龍去脈，需求采用5W2H的方法。要提出Who(何人)、When(何時)、Where(何地)、What(何事)、Which(何物)、How(如何做)、How much(費用)等提出問題，真正把握案例實情。在分析案例發(fā)生的背景和隱含的問題時，留意文中的細節(jié)，仔細地對待案例中的人和事，考生該當實現(xiàn)中高層管理者的角色扮演，設(shè)身處地進入案例的情節(jié)之中，透過錯綜復雜的案情，“一進門就抓住事件的關(guān)鍵，認清事物的本質(zhì)。o其次，考生該當根據(jù)正確的判別，提出詳細的評析意見或者處理

13、問題的對策。o對曾經(jīng)處理問題的事件，考生該當對事件做出系統(tǒng)、深化的分析和評價，即需求對“從事件的發(fā)生到問題的處理的全部過程進展分析；對“事件處理的途徑，所運用的戰(zhàn)略、方法、工具和實踐效果進展評價；對“事件所獲得的閱歷和教訓做出實際上的總結(jié)和概括。o對尚未處理問題的事件，考生不但要解析事件，指出事件的癥結(jié)所在，還要針對事件的未來走向和趨勢做出必要的推斷和預(yù)測。要求考生提出方案或?qū)嵤┓桨傅脑囶}，考生應(yīng)根據(jù)題意提出真實可行的方案方案。o最后，論述本人從本案例中引發(fā)了什么思索，得到了什么啟迪，獲得了什么教益；如何將這些閱歷、收獲和領(lǐng)會運用到實踐任務(wù)中去。最好結(jié)合本人所在單位的實踐進展對比分析，從而表達

14、本人分析問題、處理問題的才干。o在撰寫案例分析的答卷時，考生還該當注重分析問題的系統(tǒng)性和深化性，思索問題思緒的邏輯性和明晰性，文章層次構(gòu)造的條理性和嚴謹性，運用所學實際知識的針對性和適用性，言語表達的準確性和流暢性等。目錄目錄第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計、運轉(zhuǎn)與開發(fā)績效管理程序設(shè)計績效管理系統(tǒng)運轉(zhuǎn)績效管理系統(tǒng)開發(fā)第二節(jié) 績效管理考評方法與運用行為導向性客觀考評法行為導向型客觀考評法結(jié)果導向型考評方法人力資源管理平臺人力資源管人力資源管理理念理理念人力資源管人力資源管理流程理流程人力資源管人力資源管理制度理制度人力資源工人力資源工具技術(shù)具技術(shù)績效管理績效管理CPOCPP薪酬管理薪酬管理企業(yè)文化企業(yè)

15、文化組織設(shè)計組織設(shè)計職位描畫職位描畫招聘培訓招聘培訓企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析企業(yè)管理現(xiàn)狀的調(diào)研分析職位描畫職位描畫崗位價值評價模型崗位價值評價模型崗位價值評價崗位價值評價寬帶薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計寬帶薪酬福利系統(tǒng)設(shè)計員工才干素質(zhì)模型員工才干素質(zhì)模型員工才干評價員工才干評價薪酬定位薪酬定位績效分數(shù)績效分數(shù)績效考核績效考核薪酬構(gòu)造與薪酬數(shù)據(jù)確定薪酬構(gòu)造與薪酬數(shù)據(jù)確定福利福利津貼津貼績效績效薪酬薪酬崗位崗位工資工資戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略目的KPI根底管理根底管理CPI獎懲制度行為目的獎懲制度行為目的才干素質(zhì)目的才干目的才干素質(zhì)目的才干目的組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計o績效管理體系是人力資源體系的中心和中樞之一績效管理體系

16、是人力資源體系的中心和中樞之一o績效管理的中心思想是績效改良績效管理的中心思想是績效改良o績效管理體系非常注重績效溝通的管理體系績效管理體系非常注重績效溝通的管理體系o績效管理體系既注重結(jié)果，也注重過程績效管理體系既注重結(jié)果，也注重過程o績效管理體系的主要驅(qū)動對象是戰(zhàn)略目的績效管理體系的主要驅(qū)動對象是戰(zhàn)略目的o績效管理體系強調(diào)各級管理者的參與績效管理體系強調(diào)各級管理者的參與 公司人力資源部：考核制度的制定公司人力資源部：考核制度的制定 人力資源部與各部門：考核制度的細化人力資源部與各部門：考核制度的細化 考核的部門特征考核的部門特征 HRHR與管理者的共同責任：績效規(guī)范的建立與管理者的共同責任

17、：績效規(guī)范的建立 落實到詳細職位落實到詳細職位 各級管理者：績效管理的實施各級管理者：績效管理的實施 方案、察看、評價、輔導、溝通方案、察看、評價、輔導、溝通總裁總裁績效管理體系的設(shè)計師，支持和推進公司績效管理體系向深化開展績效管理體系的設(shè)計師，支持和推進公司績效管理體系向深化開展人力資源主管人力資源主管設(shè)計績效管理實施方案，對部門經(jīng)理提供績效管理的咨詢輔導，組設(shè)計績效管理實施方案，對部門經(jīng)理提供績效管理的咨詢輔導，組織公司績效管理方案的實施，并進展績效分析和改良織公司績效管理方案的實施，并進展績效分析和改良直線部門主管直線部門主管執(zhí)行績效管理方案，指點員工改良績效執(zhí)行績效管理方案，指點員工改

18、良績效員工員工績效的主人，按照公司的要務(wù)虛現(xiàn)績效績效的主人，按照公司的要務(wù)虛現(xiàn)績效第一節(jié)第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計運轉(zhuǎn)與開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計運轉(zhuǎn)與開發(fā)第一單元 績效管理程序的設(shè)計學習目的：掌握績效管理系統(tǒng)設(shè)計的根本內(nèi)容績效管理各階段設(shè)計的根本方法知識要求：績效管理系統(tǒng)設(shè)計根本內(nèi)容績效管理系統(tǒng)根本內(nèi)涵才干要求 績效管理總流程設(shè)計知識要求：績效管理系統(tǒng)設(shè)計根本內(nèi)容o績效管理制度設(shè)計o企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準那么和行為規(guī)范o績效管理的目的、意義、性質(zhì)、特點，組織實施的程序、步驟、方法、原那么和要求o企業(yè)制度的一部分，應(yīng)充分表達企業(yè)的價值觀、運營理念，以及人力資源戰(zhàn)略和戰(zhàn)略的要求o績效管理程

19、序設(shè)計o管理總流程設(shè)計和詳細考評程序設(shè)計o保證企業(yè)績效管理制度得到有效貫徹和實施o相互作用，相互影響，相互制約，缺一不可 知識要求：績效管理系統(tǒng)內(nèi)涵o國內(nèi)主流觀念：四個環(huán)節(jié)，不斷循環(huán)反復，以不斷調(diào)發(fā)動工積極性，加強組織競爭力o目的設(shè)計：o針對詳細任務(wù)崗位職責，思索企業(yè)的組織開展目的及部門目的；o結(jié)果目的設(shè)計：數(shù)量、質(zhì)量、本錢、時間o行為目的設(shè)計：態(tài)度、努力程度和才干特征o過程指點：o強調(diào)管理者對員工的鼓勵、反響和輔導，即績效管理應(yīng)以人為本，關(guān)注員工思想o鼓勵時強調(diào)非正式鼓勵的途徑和方法o反響階段正面反響與負面反響相結(jié)合o輔導階段：基層管理者針對員工行為表現(xiàn)及時糾正、示范和培訓，對出現(xiàn)問題提供咨

20、詢o考核反響o考核涉及結(jié)果和行為兩方面，結(jié)果考核較容易操作o行為考核：360度反響評價方法o鼓勵開展o將績效管理評價結(jié)果運用于實踐的關(guān)鍵環(huán)節(jié)o包括績效工資設(shè)計與分配知識要求：績效管理系統(tǒng)內(nèi)涵o國外主流觀念：四個部分，相互作用，相互影響，相互順應(yīng)，相互調(diào)整，循環(huán)反復的動態(tài)過程。o指點：o管理者有必要在某些重點之處給予員工提示o指點內(nèi)容：清楚指明問題是什么以及如何去做o好的績效管理活動：主管明確每位雇員的任務(wù)職責，以及與此相關(guān)的特定任務(wù)行為o鼓勵：o影響任務(wù)動機的兩方面要素：目的設(shè)定和員工參與o績效管理活動中具備上述兩方面要素，可有效調(diào)發(fā)動工積極性o控制：o貫穿于績效考評全過程o要從短期和長期戰(zhàn)略

21、出發(fā)來設(shè)計績效評價體系o階段性評價與長久思索相結(jié)合o獎勵o績效工資制是薪資管理專家研討的熱點問題o往往由于企業(yè)的資金預(yù)算導致方案落空o包括績效工資設(shè)計與分配才干要求：績效管理總流程設(shè)計o預(yù)備階段：績效管理活動的前提和根底，需處理四個根本問題o1.明確績效管理對象，以及各管理層級的關(guān)系，即“誰來考評、考評誰：o績效管理涉及的五類人員：o考評者：涉及各層級管理人員，人力資源部專職人員o被考評者：涉及全體員工o被考評者同事：涉及全體員工o被考評者下級：涉及全體員工o企業(yè)外部人員：客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員才干要求：績效管理總流程設(shè)計不同級他人員參與考評任務(wù)的優(yōu)點分析：上級考評：對被考評者承

22、當直接指點管理與監(jiān)視責任，對下屬能否完成任務(wù)義務(wù)到達預(yù)定績效目的等實踐情況比較熟習，評價較客觀；是下屬績效管理的主要部分，占60-70%；同級考評：與 被考評者共同任務(wù)，親密聯(lián)絡(luò)，相互協(xié)作，清楚了解被考評者的潛質(zhì)、任務(wù)才干、任務(wù)態(tài)度和任務(wù)業(yè)績，但評價常受人際關(guān)系影響；考評選例通常為10%；下級考評：作為被考評者下屬，對任務(wù)作風、行為方式、實踐成果比較了解，有獨特的察看視角，但心存顧慮，致使考評結(jié)果不夠客觀公正；考評選例通常為10%；自我考評：能充分調(diào)動被考評者積極性，尤其是以“實現(xiàn)自我為目的的人，但會受個人多種要素影響而局限，考評選例通常為10%；外部人員考評：即被考評者所在部門或小組以外人員

23、，如直接效力的客戶，能客觀公正參與考評，但對被考評者才干、行為和實踐任務(wù)情況不夠了解而影響考評的準確性和可靠性；運用時慎重。才干要求：績效管理總流程設(shè)計設(shè)計考評方案時，在被考評者明確的情況下，詳細考評者確實定取決于三種要素：被考評者類型，考評的目的，考評目的和規(guī)范；旨在了解員工績效提高程度：直接主管考評培訓與開發(fā)人才經(jīng)過考評發(fā)現(xiàn)員工需求彌補的技藝缺陷：上級考評自我考評同事考評；企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員考評：績效考評會議本人，上級，同事企業(yè)人文環(huán)境好，員工個人素養(yǎng)高，同事之間人際關(guān)系融洽，彼此之間信任度高，可思索采用自我考評與同事考評為主，上級考評為輔；才干要求：績效管理總流程設(shè)計考評者是保證績效管理有

24、效運轉(zhuǎn)和任務(wù)質(zhì)量的主體，應(yīng)具備以下條件：作風正派，辦事公正有事業(yè)心和責任感有主意，擅長獨立思索堅持原那么，大公無私具有實踐任務(wù)閱歷，熟習被考評對象情況參與管理的考評者的數(shù)量越多，“偏見效應(yīng)越小，考評所得到的數(shù)據(jù)越接近客觀值；才干要求：績效管理總流程設(shè)計考評者培訓：普通企業(yè)符合考評者條件和要求并熟習被考評者的人數(shù)有限，所以要對考評者進展技藝培訓與開發(fā)按不同對象分為：員工培訓，普通考評者培訓，中層干部培訓，考評者與被考評者培訓培訓內(nèi)容：企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容與要求，績效管理的目的、意義，考評者的職責與義務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等；績效管理根本實際和根本方法，勝利企業(yè)績效管理案例分析；績效考評

25、目的和規(guī)范的設(shè)計原理，以及詳細運用中應(yīng)留意的問題和要點；績效管理的程序、步驟，以及貫徹實施的要點；績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕與防止；如何建立有效的績效管理運轉(zhuǎn)體系，如何處理績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談；才干要求：績效管理總流程設(shè)計以個體為對象的績效考評中，考評者確實定是由被考評者的任務(wù)崗位的性質(zhì)和特點所決議的。普通可分為四類：消費人員，管理人員，技術(shù)人員，市場營銷人員這四類人員承當?shù)娜蝿?wù)義務(wù)、作業(yè)環(huán)境和條件、勞動強度、任務(wù)責任和才干素質(zhì)等具有明顯差別，績效考評體系的設(shè)計要有針對性；才干要求：績效管理總流程設(shè)計o預(yù)備階段：績效管理活動的前提和根底，需處理四個根本問題o2

26、. 根據(jù)績效考評對象，正確選擇考評方法，即“采用什么方法組織企業(yè)績效管理活動，對員工進展全面考評。o選擇詳細考評方法時，該當充分思索以下三個重要要素：o管理本錢：考評方法研發(fā)本錢，培訓本錢，書面指點書的編寫和印刷本錢，考評者定時察看費用，評定反響及績效改良本錢；隱性本錢，如方法不當引起員工的膩煩和抵觸，甚至影響員工士氣，處置不當引起沖突或勞動爭議等；o任務(wù)適用性：應(yīng)充分滿足組織績效管理的需求，真實可行，便于貫徹實施；o任務(wù)適用性：考評方法、工具與崗位人員的任務(wù)性質(zhì)之間的對應(yīng)性和一致性。o行為錨評價法和行為察看量表法要求考評者對下屬員工的任務(wù)行為進展必要的察看，然后作出判別評價和打分；o目的管理

27、評定法更適宜于實踐產(chǎn)出能有效丈量的任務(wù)；o消費企業(yè)的一線人員宜采用以實踐產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法，從事管理性或效力性o任務(wù)的人員宜行為或質(zhì)量特征為導向的考評方法；o大公司的總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導向的考評方法，而低層次的普通員工常采用以行為或特征為導向的考評方法；才干要求：績效管理總流程設(shè)計設(shè)計考評方法時可根據(jù)的根本原那么：其成果產(chǎn)出可有效進展丈量的任務(wù)，采用結(jié)果導向的考評方法考評者有時機和時間察看下屬需求考評的行為時，采用行為導向的考評方法；上述兩種情況都存在，應(yīng)采用兩類或其中某類考評方法；上述兩類情況都不存在，可以思索采用質(zhì)量特征導向的考評方法，如圖解式量表評價法，綜合性

28、的合成方法，考評中心等。才干要求：績效管理總流程設(shè)計o預(yù)備階段：績效管理活動的前提和根底，需處理四個根本問題o3. 根據(jù)績效考評的詳細方法，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素目的和規(guī)范體系。即“考評什么，如何進展衡量評價。o績效管理的“績效不僅包含勞動者勞動活動的結(jié)果，還包含勞動者的潛在勞動和流動勞動；o績效管理不但要調(diào)查、衡量員工的最終勞動成果，還要注重員工在勞動過程中的表現(xiàn)；o調(diào)查勞動態(tài)度、行為表現(xiàn)，員工潛質(zhì)心思質(zhì)量和才干素質(zhì)才干要求：績效管理總流程設(shè)計o預(yù)備階段：績效管理活動的前提和根底，需處理四個根本問題o4. 對績效管理的運轉(zhuǎn)程序、實施步驟提出詳細要求，闡明“如何組織實施績效管理全過程，

29、在什么時間做什么事情。o考評時間確定：包括考評時間和考評期限o考評時間要與考評目的、企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào)o以定期提薪和獎金分配為目的的考評定期進展o用于培訓的考評，可在員工提出懇求或企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工績效降低或有新技術(shù)、新管理要求時組織進展o員工提升晉級的績效考評，考評時間普通是在出現(xiàn)職位空缺或預(yù)備提升某類人員的適宜進展，屬于不定期考評才干要求：績效管理總流程設(shè)計任務(wù)程序確實定：績效管理作業(yè)程序圖P175才干要求：績效管理總流程設(shè)計任務(wù)程序確實定：績效考評詳細任務(wù)流程圖P175才干要求：績效管理總流程設(shè)計o預(yù)備階段：除了完成上述四方面技術(shù)性和組織性任務(wù)的設(shè)計外，還必需思想上組織上有充分預(yù)備，做好宣傳解

30、釋任務(wù)，使高中層管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、乃至普通員工，對績效管理制度實施的重要性和必要行有深化、全面和正確的認識；o獲得高層指點的全面支持：向高層概括論述績效系統(tǒng)的有時、實施中能夠遇到的妨礙和問題，以獲得企業(yè)指點層的全面支持和協(xié)助，同時希望高層身膂力行，模范遵守和執(zhí)行各種規(guī)范和程序；o博得普通員工的了解和認同：績效管理對員工來說是一種壓力，必需借助各種方法，使員工對績效管理重要性和必要性，特別是對本人的職業(yè)生涯開展具有積極作用，在觀念和理念上達成共識，提高員工的參與認識，吸收員工代表參與績效管理制度和系統(tǒng)規(guī)劃與設(shè)計的全過程；o尋求中間各層管理人員的全心投入：企業(yè)各層次管理人員是績效管理活動的中

31、堅力量，既是被考評者，同時也是考評者，中層人員作用發(fā)揚如何，直接關(guān)系到績效管理活動的質(zhì)量和效果，應(yīng)使他們對績效管理制度和運轉(zhuǎn)體系的貫徹實施充溢自信心，還應(yīng)使他們掌握績效考評技術(shù)技巧，應(yīng)加大培訓與開發(fā)力度，使每個中層主管都成為積極的有效的考評者。才干要求：績效管理總流程設(shè)計o實施階段：在完成果效管理系統(tǒng)設(shè)計根底上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。o作為企業(yè)績效管理的指點者和考評者在貫徹實施階段應(yīng)留意以下問題：o經(jīng)過提高員工任務(wù)績效加強中心競爭力。一個有效的績效管理系統(tǒng)是經(jīng)過以下幾個環(huán)節(jié)提高任務(wù)績效，從而堅持和加強企業(yè)競爭優(yōu)勢：o目的第一：績效考評期初，上級主管必需和考評者進展必要的溝通，明確

32、任務(wù)績效的目的和要求，使員工正確了解和接受，并能全心投入，積極任務(wù)；o方案第二：主管應(yīng)根據(jù)現(xiàn)有的資源和條件，聽取員工的意見，分清輕重緩急，選擇確定實現(xiàn)績效目的的詳細步驟、措施和方法；o監(jiān)視第三：良好的績效管理系統(tǒng)為各級主管提供了一個系統(tǒng)、全面地監(jiān)視下級的程序和方法，主管知道“員工該當在什么時間和地點，怎樣去完成任務(wù)義務(wù)，主管可經(jīng)過多種監(jiān)測手段了解和掌握下屬的行為、任務(wù)態(tài)度、任務(wù)進度和任務(wù)質(zhì)量，并鼓勵下屬到達考評規(guī)范乃至超越規(guī)范；對達不到規(guī)范的下屬，經(jīng)過監(jiān)測和確認，協(xié)助他們改良任務(wù)；o指點第四：員工在執(zhí)行方案“達標的過程中，會對上級的指令和任務(wù)安排產(chǎn)生疑問，在作業(yè)中會遇到很多困難，這時上級一定要

33、作出必要的指點；與下屬交換意見，解釋有關(guān)決策、指令的含義，闡明預(yù)定的步驟和方法；召集有關(guān)人員研討，集思廣益，協(xié)作攻關(guān)；也可對不真實踐的方案、目的和措施進展必要的調(diào)整，以促進員工任務(wù)績效的提高。精神上物質(zhì)上的必要援助和協(xié)助，自動為下屬排憂解難，以加強其自信心，鼓舞斗志；o評價第五：主管應(yīng)定期對任務(wù)目的進展復查，對員工業(yè)績作出評價，找出差距和問題，分析情愿，并將信息反響給員工，全力推進任務(wù)開展。才干要求：績效管理總流程設(shè)計o實施階段：在完成果效管理系統(tǒng)設(shè)計根底上，組織全體員工貫徹績效管理制度的過程。o搜集信息并留意資料的積累。o包括考評目的和規(guī)范體系，部門或個人的考評相關(guān)信息：o為保證績效管理信息

34、的有效性和可靠性，設(shè)立原始記錄登記制度的要求：o資料采集盡能夠文字方式，包括有利或不利的記錄；o闡明是考評者直接察看的第一手資料還是由他人察看的結(jié)果；o詳細記錄事件發(fā)生的時間、地點以及參與者；o描畫員工行為時包括行為過程、行為環(huán)境和行為結(jié)果等要素；o考評以文字描畫記錄為根據(jù)。才干要求：績效管理總流程設(shè)計o考評階段：重心，關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的質(zhì)量和效果，以及員工的當前和長久利益。o考評準確性：o正確的考評結(jié)果有利于人事決策的科學性，能有效鼓勵員工、鼓舞士氣；o考評偏向和誤差的主要緣由如下：o考評規(guī)范缺乏客觀性和準確性；o考評者評價隨意，不堅持原那么；o察看不全面，記錄不準確；o行政程序不

35、合理，不完善；o信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確。才干要求：績效管理總流程設(shè)計o考評階段：重心，關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的質(zhì)量和效果，以及員工的當前和長久利益。o考評公正性：該當建立兩個保證子系統(tǒng)o公司員工績效評審系統(tǒng)：o監(jiān)視各部門指點者有效組織員工的績效考評任務(wù)；o專題研討考評中的主要問題，提出對策；o復審復查員工考評結(jié)果，確?？荚u結(jié)果的公平和公正性；o對存在嚴重爭議的考評結(jié)果進展調(diào)查甄別；o由HR部門牽頭成立任務(wù)小組。o公司員工申訴系統(tǒng)：o允許員工對考評結(jié)果提出異議，發(fā)表意見和看法；o給考評者一定的約束和壓力，注重考評信息的采集和證據(jù)的獲取；o減少矛盾和沖突，防患于未燃；o當員工對考評結(jié)果不稱

36、心時可經(jīng)過該途徑申訴并予以處理；o由HR部門牽頭成立任務(wù)小組。才干要求：績效管理總流程設(shè)計o考評階段：重心，關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的質(zhì)量和效果，以及員工的當前和長久利益。o考評結(jié)果的反響方式o績效反響：主要為了改良和提高績效，使被考評者知道本人過去任務(wù)中獲得的提高，存在的缺乏，以及今后的改良方向；o面談時以表揚為主，加上必要的批判指正；o選擇有理、有利、有節(jié)的面談戰(zhàn)略，采用靈敏多變的因人而異的信息反響方式；o績效面談反響的技術(shù)和技巧是勝利主管應(yīng)掌握的。o考評運用表格的再檢驗：o考評目的相關(guān)性：考評目的能否多余或欠缺；o考評規(guī)范準確性：每個考評工程和目的的考評規(guī)范能否明晰準確和可丈量；o考評

37、表格復雜程度：o設(shè)計良好的表格：文字闡明簡約，欄目構(gòu)造簡單，運用填寫簡便，整理匯總快捷o考評方法再o本錢，適用性，適用性才干要求：績效管理總流程設(shè)計o總結(jié)階段：o對企業(yè)績效管理系統(tǒng)的全面診斷：o對績效管理制度的診斷：制度執(zhí)行情況，遇到的妨礙，需調(diào)整的地方；o對企業(yè)績效管理體系的診斷：運轉(zhuǎn)中的問題，子系統(tǒng)之間協(xié)調(diào)配合情況及問題；o對績效考評目的和規(guī)范體系的診斷：能否全面、完善，科學合理；o對考評者全面全過程的診斷；職業(yè)質(zhì)量、管理素質(zhì)、專業(yè)技藝；o對企業(yè)組織的診斷：及時發(fā)現(xiàn)員工績效不高的緣由，以提升組織總體效率；o個體緣由：才干缺乏，努力程度不夠；o組織或系統(tǒng)緣由：目的設(shè)置不科學，任務(wù)流程不合理、

38、組織指點不力、規(guī)章制度不健全；o因先找組織緣由，再找個體緣由；o針對緣由群策群力制定改良方案，明確開展方向和目的；o發(fā)現(xiàn)問題及時反響到各主管和員工；才干要求：績效管理總流程設(shè)計o總結(jié)階段：o各主管應(yīng)承當?shù)呢熑危簅召開季度或月度績效管理總結(jié)會；o與下屬一同討論和回想在本期內(nèi)所獲得的績效o以員工為中心，使他們在自在寬松的氣氛下，對組織的任務(wù)進度和成果以及個人面臨問題，廣泛發(fā)表意見，針對問題討論處理方法；o主管態(tài)度應(yīng)具有鮮明的建立性、支持性和指點性，注重分析勝利的閱歷，總結(jié)失敗的教訓，找出改良績效方法，防止討論人事提升、薪酬調(diào)整以及績效得分；o召開年度績效管理總結(jié)會；o績效反響，把年度績效考評結(jié)果以

39、及結(jié)果將被運用情況提升、加薪通知員工；o各級考評者該當掌握面談的技巧：o績效面談是總結(jié)績效管理任務(wù)的重要手段；o讓員工明白任務(wù)的優(yōu)缺陷，鼓勵發(fā)現(xiàn)和分析問題；o難以達成共識的問題，允許員工保管本人的意見；o為上下級之間討論任務(wù)業(yè)績、發(fā)掘潛能、拓展新的開展空間提供了良好的時機；o全面了解員工的態(tài)度和感受，加深雙方的溝通和相互了解。才干要求：績效管理總流程設(shè)計o總結(jié)階段：要完成的任務(wù)o各考評者完成考評任務(wù)，構(gòu)成考評結(jié)果的分析報告包括績效面談記錄的各種表格；o針對績效診斷所提示出來的各種涉及組織現(xiàn)存問題，寫出詳細詳盡的分析報告；o制定下一期企業(yè)全員培訓與開發(fā)方案，薪酬、獎勵員工升遷與補充調(diào)整方案；o匯

40、總個方面意見，反復論證，提出對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評目的和規(guī)范、考評表格等改良方案。才干要求：績效管理總流程設(shè)計o運用開發(fā)階段：績效管理終點，新的績效管理任務(wù)循環(huán)起點；o注重考評者績效管理才干的開發(fā)：o定期組織考評者專題培訓或研討會議，圍繞績效管理中遇到的問題進展培訓和討論，尋求問題的處理方法；o不斷加強各主管績效管理的認識和管理技藝；o被考評者績效開發(fā)：o在績效管理各環(huán)節(jié)，被考評者都是管理者一直關(guān)注的中心和焦點；o調(diào)發(fā)動工積極性、自動性和發(fā)明性，開發(fā)企業(yè)員工的潛能，使被考評者得以提高和開展；o績效管理系統(tǒng)開發(fā)：對績效體系作出必要的修正和調(diào)整；o企業(yè)組織績效開發(fā)：o各部門主管該當

41、根據(jù)本期績效考評結(jié)果和績效改良方案，從全局出發(fā)，針對問題，分清主次，按重要性程度逐一處理；o部門主管應(yīng)優(yōu)化組織環(huán)境，改善管理制度，簡化作業(yè)程序，提高任務(wù)方案性和指點性；o對員工存在的共性問題組織必要的培訓和專題研討；o跨部門協(xié)作問題提請上一級指點協(xié)助處理。第一節(jié)第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計運轉(zhuǎn)與開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計運轉(zhuǎn)與開發(fā)第二單元 績效管理系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)學習目的：可以分析績效管理系統(tǒng)運轉(zhuǎn)中將會遇到的各種困難和問題，并掌握處理困難和問題的根本思緒的方法知識要求：績效面談的種類才干要求 提高績效面談質(zhì)量的措施與方法績效改良的方法與戰(zhàn)略績效管理中矛盾沖突與處理方法知識要求：績效面談的種類o按績效面談的

42、內(nèi)容分：o績效方案面談：績效管理初期，上級主管與下屬就本期內(nèi)的方案目的和內(nèi)容以及實現(xiàn)目的的措施、步驟和方法進展面談；o績效指點面談：根據(jù)下屬不同階段上的實踐表現(xiàn)，主管與下屬針對思想認識、任務(wù)程序、操作方法、新技術(shù)運用、新技藝培訓等問題進展面談；o績效考評面談：績效管理末期，主管與下屬就本期績效方案執(zhí)行情況，以及任務(wù)表現(xiàn)和任務(wù)業(yè)績的個進展的全面回想、總結(jié)和評價；o績效總結(jié)面談：績效管理活動終了后，考評結(jié)果反響給員工并為下一期績效管理活動發(fā)明條件；知識要求：績效面談的種類o按績效面談的詳細過程及特點分：o單向勸導式面談：o經(jīng)過對員工現(xiàn)實任務(wù)行為表現(xiàn)的分析，闡明正確有效的行為和錯誤無效的行為；o壓服

43、下屬接受并提出新的、更高的任務(wù)目的，不斷提升績效程度；o適用于參與認識不強的下屬，對改良員工行為效果突出；o要求主管具備勸服員工改動自我的才干，并可以熟練運用各種鼓勵下屬的方式和方法；o缺乏：缺乏雙向的交流和溝通o雙向傾聽式面談：o下屬回想總結(jié)本人的任務(wù)，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報告，綜合歸納各方面意見的根底上，提出本人看法并作出總體評價，最后給下屬充分發(fā)表本人意見的時機；o主管應(yīng)具有與員工溝通其任務(wù)優(yōu)缺陷的才干，應(yīng)能仔細傾聽員工的意見；o參與者事先預(yù)備一些問題，而且要掌握提問和傾聽的時機；o目的讓下屬了解上級對其優(yōu)缺陷的評價并就此作出反響；o可在員工遭到波折時減少或消除員工的不良心情，但對

44、任務(wù)改良的程度不會太大。知識要求：績效面談的種類o按績效面談的詳細過程及特點分：o處理問題式面談：o活潑、開誠布公、能有效交流的環(huán)境和氣氛；o主管應(yīng)傾聽員工陳說，對員工感受作出正確回應(yīng)；o針對員工所遇到的困難、需求、任務(wù)稱心等各種問題，逐一進展分析，以到達共識，促進員工生長和開展；o抓主要矛盾，深化討論與分析，提出任務(wù)績效改良方案與目的；o對考評者的管理程度要求較高o綜合式績效面談：o上級主管經(jīng)過專門的管理技巧訓練，掌握了一定技藝，實現(xiàn)績效面談的多重目的時，該方式就顯得非常有效；o單向勸導式適用于評價績效目的的實現(xiàn)程度；o處理問題式面談更適宜于促進員工潛能開發(fā)和全面開展；o綜合運用效率高。才干

45、要求：提高績效面談質(zhì)量的措施與方法o績效管理系統(tǒng)運轉(zhuǎn)過程中問題產(chǎn)生的主要緣由o系統(tǒng)缺點：方式方法、任務(wù)程序等設(shè)計和選擇得不合理、不得當；o考評者及被考評者對系統(tǒng)認知和了解上的缺點，使其運轉(zhuǎn)不暢；o績效面談的預(yù)備任務(wù)：o擬定面談方案，明確面談的主題，預(yù)先告知被考評者面談的目的、內(nèi)容和要求，以及應(yīng)預(yù)備的各種績效記錄和資料；o搜集各種與績效相關(guān)的信息資料：o績效面談的質(zhì)量和效果更重要取決于雙方所提供的數(shù)據(jù)資料的翔實和準確程度；o事先確定績效面談的內(nèi)容和時間，雙方進展充分預(yù)備；才干要求：提高績效面談質(zhì)量的措施與方法o提高績效面談有效性的詳細措施：有效的信息反響o針對性：信息反響針對某一類行為，行為該當

46、是員工經(jīng)過本身努力可以改良和抑制的；o真實性：信息真實可靠，明確詳細，可讓參與者復述；o及時性：針對被考評者近期行為及時迅速反響；o自動性：雙向，對考評者來說自動獲求信息反響比被動接受更有效；o順應(yīng)性：o適用于被考評者的特點和需求；o溝通和交流某種績效信息；o集中于重要關(guān)鍵事項；o思索下屬心思接受才干，強調(diào)所說、所做以及怎樣做，而不是解析動機和意圖，導致上下級間的隔離和疏遠；才干要求：績效改良的方法與戰(zhàn)略o績效改良：確認組織或員工任務(wù)績效的缺乏和差距，查明產(chǎn)生的緣由，制定并實施有針對性的改良方案和戰(zhàn)略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程。o分析任務(wù)績效的差距：o目的比較法：比較考評期內(nèi)員工實踐任務(wù)

47、表現(xiàn)與績效方案目的，找出差距與缺乏；o程度比較法：將考評期內(nèi)員工的實踐業(yè)績與上一期或去年同期任務(wù)業(yè)績比較；o橫向比較法：各個部門或單位之間、各下屬成員之間橫向?qū)Ρ?；o查明產(chǎn)生差距的緣由：o員工績效要素影響圖：P189圖4-3o企業(yè)外部環(huán)境：資源/市場/客戶/對手/機遇/挑戰(zhàn)o企業(yè)內(nèi)部要素：資源/組織/文化/HR制度o個人/膂力/條件/性別/年齡/智力/才干/閱歷/閱歷o心思/條件/個性/態(tài)度/興趣/動機/價值觀/認識論o因果分析圖：P190頁圖4-4才干要求：績效改良的方法與戰(zhàn)略o制定改良任務(wù)績效的戰(zhàn)略o預(yù)防性戰(zhàn)略：員任務(wù)業(yè)之前，由上級制定詳細的績效考評規(guī)范，明確正確有效的行為，并經(jīng)過專門系統(tǒng)

48、性的培育和訓練，使員工掌握詳細作業(yè)步驟和方法，以有效減少任務(wù)中的反復性過失和失誤；o制止性戰(zhàn)略：對員工任務(wù)過程全面跟蹤檢查和監(jiān)測，及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正；o正向鼓勵戰(zhàn)略：o制定一系列行為規(guī)范以及配套的人事鼓勵政策獎勵、晉級、升職、提拔等，鼓勵員工更積極主開任務(wù)；o高精度高程度的任務(wù)行為和表現(xiàn)衡量目的和規(guī)范是關(guān)鍵；o對到達和實現(xiàn)目的員工的鼓勵：物質(zhì)性的，精神性的，榮譽性的；o負鼓勵戰(zhàn)略：o采用懲罰的手段，防止和抑制低績效的行為；o主要手段：扣發(fā)工資獎金、降薪、調(diào)任、免職、解雇、除名、開除等；細微過錯采用口頭告誡口頭指摘、非言語暗示方式；o三方面作用：促使表現(xiàn)差員工的改良；對組織中其他員工起到警示

49、和告誡作用；利于健全和完善企業(yè)競爭、鼓勵與約束機制；o健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度，特別是與績效管理有關(guān)的培訓、獎懲等HR制度，是各種鼓勵戰(zhàn)略有效的根底。o組織變革和人事調(diào)整戰(zhàn)略：o勞動組織調(diào)整：勞動分工與協(xié)作方式，任務(wù)地布置，勞動條件和作業(yè)環(huán)境改善；o崗位人員調(diào)動：o其他措施：解雇，除名，開除才干要求：績效管理中矛盾沖突與處理方法o由于考評者與被考評者雙方在績效目的上的不同追求，能夠產(chǎn)生三種矛盾：o員工自我矛盾：客觀考評信息與上級特別照顧；o主管自我矛盾；嚴厲考評影響下屬既得利益薪酬、獎金、升遷等，容易導致關(guān)系緊張；不能繼續(xù)完成果效考評目的，下屬績效改良與潛能開展的目的難以完成；o組織目的矛盾：

50、組織績效目的與個人既得利益目的沖突，組織開發(fā)目的與個人自我維護要求沖突；o化解矛盾沖突的措施與方法：o行為導向的績效面談；o區(qū)分近期績效考評目的與遠期開發(fā)目的；o適當下放權(quán)限，鼓勵下屬參與；第一節(jié)第一節(jié) 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計運轉(zhuǎn)與開發(fā)績效管理系統(tǒng)的設(shè)計運轉(zhuǎn)與開發(fā)第三單元 績效管理系統(tǒng)的開發(fā)學習目的：掌握企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查、評價與再開發(fā)的根本要求才干要求：企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評價企業(yè)績效管理系統(tǒng)再開發(fā)才干要求：企業(yè)績效管理系統(tǒng)的檢查與評價o科學有效績效系統(tǒng)的雙重功能：o為企業(yè)人事決策提供根據(jù)：獎勵，升職，晉級，降職，降級，除名，解雇等；o人力資源開發(fā)：向員工反響必要信息，發(fā)現(xiàn)差距與缺乏，提

51、出培訓需求，加強員工素質(zhì)才干，經(jīng)過個人績效不斷提升，實現(xiàn)個人與組織共同開展；o檢查和評價企業(yè)績效管理系統(tǒng)有效性的方法：o座談法：不同人參與的專題座談會；o問卷調(diào)查法：P195表4-1o查看任務(wù)記錄法：評價能否存在集中趨勢、過松過寬偏誤、暈輪效應(yīng)及績效面談中存在的問題；o總體評價法：聘請企業(yè)內(nèi)外部專家，成立評價小組；o總體功能分析；總體構(gòu)造分析；總體方法分析；總體信息分析；總體結(jié)果分析第二節(jié)第二節(jié) 績效管理的考評方法與運用績效管理的考評方法與運用第一單元 行為導向型客觀考評法學習目的：掌握績效考評的類型和內(nèi)容陳列法，選擇陳列法，成對比較法，強迫分布法詳細實施的程序、步驟和方法知識要求：質(zhì)量主導型

52、行為主導型效果主導型才干要求 陳列法，選擇陳列法，成對比較法，強迫分布法知識要求：按考評內(nèi)容分績效考評類型o質(zhì)量主導型：o采用特征性效標，重點考量員工具有何種潛質(zhì)心思質(zhì)量、才干素質(zhì)的人；o考評涉及員工信心、價值觀、動機、忠實度、誠信度，指點才干、人際溝通才干、組織協(xié)調(diào)才干、了解力、判別力、創(chuàng)新力、改善力、企劃力、研討才干、方案才干等；o考評需運用忠實、可靠、自動、發(fā)明性、自信、協(xié)作精神等定性描畫詞，考評可操作性、信度、效度較差；知識要求：按考評內(nèi)容分績效考評類型o行為主導型：o采用行為性效標，重點考量員工的任務(wù)方式和任務(wù)行為，即“干什么，如何去干；o重過程而非任務(wù)結(jié)果，考評規(guī)范易確定，操作性強

53、；o適宜對管理性、事務(wù)性任務(wù)進展考評，如商業(yè)大廈效力員；知識要求：按考評內(nèi)容分績效考評類型o效果主導型：o采用結(jié)果性效標，以考評員工或組織的任務(wù)效果為主，著眼于“干出了什么，重點考量“員工提供了何種效力，完成了哪些任務(wù)義務(wù)或消費了哪些產(chǎn)品；o注重員工或組織的產(chǎn)出和奉獻，不關(guān)懷行為和任務(wù)過程，考評規(guī)范容易確定，操作性強，如目的管理法；o通常為員工設(shè)定一個任務(wù)規(guī)范，將任務(wù)結(jié)果與規(guī)范對照；任務(wù)規(guī)范是計量檢驗的關(guān)鍵，包括任務(wù)內(nèi)容和任務(wù)內(nèi)容兩方面目的；才干要求：o陳列法：o又稱排序法，簡單陳列法；o由上級客觀根據(jù)員工任務(wù)整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣順序依次進展陳列；o簡單易行，費時少，預(yù)定范圍內(nèi)的評價可減少結(jié)果過

54、寬或趨中的誤差；o考評在員工間進展客觀比較，有一定局限性o選擇陳列法：o又稱交替陳列法，是簡單陳列法的進一步推行；o依次挑出最好和最差進展陳列；o可直接完成排序，可拓展到自我考評、同級考評、下級考評等；才干要求：o成對比較法：o又稱配對比較法，兩兩比較法；o先選擇某考評要素將一切參與考評人員比較排序，再根據(jù)下一個考評要素進展兩兩比較而排序；依此類推，匯總整理求出被考評者一切考評要素的平均排序數(shù)值；o能發(fā)現(xiàn)每個員工哪方面比較出色，哪方面有明顯缺乏；涉及人員數(shù)量不多時可采用；否那么費時費力，考評質(zhì)量受影響；o強迫分布法：o又稱強迫分布法，硬性分布法；o假設(shè)員工任務(wù)行為和任務(wù)績效呈正態(tài)分布，按照一定百分比，將被考評員工強迫分配到各類別中；o類別普通是五類：10%,20%,40%;20%,10%o 5%,20%,50%,20%,5%o可防止考評者過分嚴峻或過分寬容，抑制平均主義；假設(shè)員工才干分布呈偏態(tài)，那么不適宜。第二節(jié)第二節(jié) 績效管理的考評方法與運用績效管理的考評方法與運用第二單元 行為導向型客觀考評法學習目的：掌握關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為察看法和加權(quán)選擇量表法詳細實施的程序、步驟和方法才干要求：關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行為察看法和加權(quán)選擇量表法才干要求：o關(guān)鍵事件法：o又稱重要事件法；o關(guān)鍵事