云南電信KPI方案

1、CTE/020114/SH-KPItraining0內(nèi)容內(nèi)容KPIKPI體系基本原則綜述體系基本原則綜述KPI制定操作細則CTE/020114/SH-KPItraining1關(guān)鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是推動公司價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素關(guān)鍵業(yè)績指標是關(guān)鍵業(yè)績指標是. .關(guān)鍵業(yè)績指標能關(guān)鍵業(yè)績指標能. .對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括財務(wù)指標和服務(wù)/經(jīng)營運作指標。定性指標包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等對關(guān)鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作過程的反映由高層領(lǐng)導決

2、定并被考核者認同的使高層領(lǐng)導清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面CTE/020114/SH-KPItraining2制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績指標流程修改關(guān)鍵業(yè)績指標流程根據(jù)需要加以修改明確集團公司戰(zhàn)略目標列出集團/公司目前的業(yè)績衡量標準分析目前衡量標準的主要利弊重新利用價值樹，分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素找出關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動因素提出關(guān)鍵業(yè)績指標初稿了解關(guān)鍵業(yè)績指標所需數(shù)據(jù)的可獲得性制定解決數(shù)據(jù)差距的計劃確定有關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集的流程同管理層

3、一起進行審核，獲得他們的認同，必要時加以調(diào)整建立高效的信息系統(tǒng)，為關(guān)鍵業(yè)績指標體系在管理中的運用提供支持將關(guān)鍵業(yè)績指標體系落實到日常管理中主要主要活動活動目前業(yè)績衡量標準及其存在問題新的符合集團戰(zhàn)略目標要求的關(guān)鍵業(yè)績指標初稿所需數(shù)據(jù)可獲得性解決數(shù)據(jù)差距的計劃關(guān)鍵業(yè)績指標數(shù)據(jù)收集流程關(guān)鍵業(yè)績指標定稿主要主要成果成果集團集團/ /省公司省公司戰(zhàn)略目戰(zhàn)略目標標1. 1. 制定制定/ /修改關(guān)鍵修改關(guān)鍵業(yè)績指標業(yè)績指標2. 2. 設(shè)定目標簽訂設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同業(yè)績合同3. 3. 進行經(jīng)營業(yè)績進行經(jīng)營業(yè)績審核審核4. 4. 制定計劃制定計劃 采取行動采取行動頻度頻度年度年度年度年度納入日常管理的業(yè)績指

4、標體系9月中旬10月底第一周第二周第三周第四周第五周CTE/020114/SH-KPItraining3制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績指標流程各部門角色修改關(guān)鍵業(yè)績指標流程各部門角色根據(jù)需要加以修改人力資源部人力資源部發(fā)展發(fā)展規(guī)劃部規(guī)劃部1. 1. 制定制定/ /修改關(guān)鍵業(yè)績修改關(guān)鍵業(yè)績指標指標2. 2. 設(shè)定目標簽訂業(yè)績設(shè)定目標簽訂業(yè)績合同合同3. 3. 進行經(jīng)營業(yè)績審核進行經(jīng)營業(yè)績審核 采取行動采取行動總經(jīng)理總經(jīng)理負責執(zhí)行*協(xié)助/提供數(shù)據(jù)決策計劃財務(wù)部計劃財務(wù)部分析/分解集團戰(zhàn)略目標協(xié)助分析目前管理標準協(xié)助分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素協(xié)助了解所需數(shù)據(jù)的可獲得性營銷服務(wù)中營銷服務(wù)中心心IT管理協(xié)助了解所

5、需數(shù)據(jù)的可獲得性IT管理協(xié)助制定解決數(shù)據(jù)的計劃公司各部門公司各部門大力推廣業(yè)績指標體系在日常管理中的運用IT管理負責建立高效的信息系統(tǒng)以保證關(guān)鍵業(yè)績指標體系在日常管理中的運用協(xié)助確立網(wǎng)絡(luò)服務(wù)質(zhì)量指標分析關(guān)鍵價值驅(qū)動因素協(xié)助確立關(guān)鍵財務(wù)指標協(xié)助確立關(guān)鍵客戶服務(wù)指標*網(wǎng)絡(luò)中心網(wǎng)絡(luò)中心* 若未特別說明，負責執(zhí)行該步驟中的各主要活動* 總經(jīng)理負責決策公司重要業(yè)務(wù)（營銷服務(wù)中心和網(wǎng)絡(luò)中心）和職能部門領(lǐng)導的關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標體系的制定由人力資源部主持驅(qū)動，同時需要高層管理人員的充分介收ITIT管理管理CTE/020114/SH-KPItraining4制定關(guān)鍵業(yè)績指標可從四方面考慮制定關(guān)鍵業(yè)績指標可

6、從四方面考慮說明財務(wù)財務(wù)/ /效益效益?zhèn)戎嘏c公司會計職責相一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)單元損益?zhèn)戎赜陂L期發(fā)展重點以創(chuàng)造價值，包括實現(xiàn)增長細分的市場份額新渠道的收入份額戰(zhàn)略戰(zhàn)略/ /策略策略側(cè)重在日常經(jīng)營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)單元輔助流程中創(chuàng)造價值新產(chǎn)品收入所占總收入的份額衡量共享服務(wù)的特定關(guān)鍵業(yè)績指標，如提供維護服務(wù)服務(wù)/ /經(jīng)營經(jīng)營提供客戶對公司經(jīng)營滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量購買價值公司形象就員工滿意度和員工發(fā)展提供觀點員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工管理員工管理目標目標關(guān)鍵業(yè)績目標范例關(guān)鍵業(yè)績目標范例確保創(chuàng)造財務(wù)價值確保近期和遠期的側(cè)重點包括對公司業(yè)績評判內(nèi)部和外部

7、的觀點CTE/020114/SH-KPItraining5第一步第一步: :通過價值樹可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價通過價值樹可以明確電信企業(yè)最關(guān)鍵的價值驅(qū)動因素，并了解主要負責部門值驅(qū)動因素，并了解主要負責部門第一步：第一步：確定業(yè)務(wù)的價值樹確定業(yè)務(wù)的價值樹第二步：第二步：找出具有重大影響找出具有重大影響的關(guān)鍵業(yè)績指標的關(guān)鍵業(yè)績指標第三步：第三步：給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標給各崗位確定關(guān)鍵業(yè)績指標價值體系價值體系有重大影響的指標項目有重大影響的指標項目崗位關(guān)鍵業(yè)績指標崗位關(guān)鍵業(yè)績指標對公司效益和業(yè)務(wù)管理重點影響大的指標相對可控的指標有很大的改善潛力波動性較大與最佳做法之間的差距較大部門1總經(jīng)理 部

8、門2總經(jīng)理 業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理 總經(jīng)理 .業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理 一般以投資資本回報率(ROIC)為分析起點CTE/020114/SH-KPItraining6通過價值樹的方式分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值通過價值樹的方式分解電信行業(yè)及本地網(wǎng)的價值體系體系相關(guān)本地網(wǎng)（ ) 責任部門價值樹價值樹影響方面影響方面凈資產(chǎn)回報（集團執(zhí)行總裁）1稅前資本回報經(jīng)營稅收（集團公司財務(wù)）財務(wù)貢獻(集團執(zhí)行總裁/集團財務(wù))非經(jīng)營收入/非經(jīng)營資產(chǎn)非經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金帳面收入壞帳按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）成本（超預(yù)算部分的網(wǎng)絡(luò)成本）服務(wù)的使用（營銷服務(wù)中心）成本/服務(wù)（相關(guān)部門負責人）網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)/營銷服務(wù)中心）分攤資產(chǎn)（公司

9、/其它）應(yīng)收帳款（營銷服務(wù)中心）庫存和應(yīng)付賬款（采購和物流/網(wǎng)絡(luò)）貢獻/凈營運資產(chǎn)（本地網(wǎng)總經(jīng)理）貢獻（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）實際收入（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）直接營銷成本（營銷服務(wù)中心總經(jīng)理）網(wǎng)絡(luò)和維修成本（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）分攤成本固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)資本凈營運資產(chǎn)無形資產(chǎn)和其它經(jīng)營資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）1經(jīng)營費用分攤貢獻（公司）凈經(jīng)營資產(chǎn)使用的資金+xxxx-+-x示意網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）預(yù)算網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)（營銷服務(wù)中心）x+CTE/020114/SH-KPItraining7價值樹進一步分解價值樹進一步分解 大客戶部大客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分攤管理費用收入壞帳實

10、行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品金融制造其它行業(yè)大客戶部(大客戶部經(jīng)理)中小企業(yè)部(中小企業(yè)部經(jīng)理)個人客戶部(個人客戶部經(jīng)理)公話貢獻(營銷服務(wù)中心總經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（ ) 負責任崗位(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)(行業(yè)經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(公話公司經(jīng)理)(黃頁公司經(jīng)理)+暫時不分攤的成本(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分攤管理費用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超

11、預(yù)算部分）+貢獻只分解到大中小客戶部，預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本及管理費用暫時不分攤到行業(yè)經(jīng)理層預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本CTE/020114/SH-KPItraining8價值樹進一步分解價值樹進一步分解 中小企業(yè)部中小企業(yè)部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分攤管理費用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經(jīng)理)中小企業(yè)部(中小企業(yè)部經(jīng)理)個人客戶部(個人客戶部經(jīng)理)公話貢獻(營銷服務(wù)中心總經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（ ) 負責任崗位網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(公話

12、公司經(jīng)理)(黃頁公司經(jīng)理)+暫時不分攤的成本(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分攤管理費用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本CTE/020114/SH-KPItraining9價值樹進一步分解價值樹進一步分解 個人客戶部個人客戶部(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分攤管理費用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)固話產(chǎn)品數(shù)據(jù)產(chǎn)品區(qū)域1區(qū)域2區(qū)域N大客戶部(大客戶部經(jīng)理)中小企業(yè)部(中小企業(yè)部經(jīng)理)居民個人(居民個人部經(jīng)理)公話貢獻(營

13、銷服務(wù)中心總經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量（ ) 負責任崗位(公話公司經(jīng)理)網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）黃頁(黃頁公司經(jīng)理)+暫時不分攤的成本(客戶經(jīng)理)服務(wù)用量(其它相關(guān)部門)成本/服務(wù)用量分攤管理費用收入壞帳實行收入(客戶經(jīng)理)x營銷成本(客戶經(jīng)理)廣告宣傳其它ARPU用戶數(shù)資費話務(wù)量網(wǎng)絡(luò)和維修成本按預(yù)算確定的網(wǎng)絡(luò)成本（固定）附加網(wǎng)絡(luò)成本（超預(yù)算部分）+預(yù)算網(wǎng)絡(luò)和維修成本CTE/020114/SH-KPItraining10網(wǎng)絡(luò)成本進一步分解到后端各部門網(wǎng)絡(luò)成本進一步分解到后端各部門網(wǎng)絡(luò)和維修成本固定資產(chǎn)折舊維護和安

14、裝費用其它運營費用增量固定資產(chǎn)存量固定資產(chǎn)線路設(shè)備（網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理）各縣局客戶響應(yīng)中心網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控/分析投資計劃工程采購工程建設(shè)縣局（維護安裝部）（資源調(diào)配建設(shè)部）資源調(diào)配綜合調(diào)度中心+CTE/020114/SH-KPItraining11凈運營成本價值樹進一步細化凈運營成本價值樹進一步細化凈運營成本固定資產(chǎn)*流動資產(chǎn)無形和其它運營資產(chǎn)直接資產(chǎn)（網(wǎng)絡(luò)中心）轉(zhuǎn)移/分攤資產(chǎn)應(yīng)收帳款（集團/省公司）（市場營銷部）庫存凈值（采購）+應(yīng)付賬款（采購）-* 不包括新增戰(zhàn)略性投資暫時不分攤CTE/020114/SH-KPItraining12利用價值樹初步衡量主要業(yè)務(wù)部門對關(guān)利用價值樹初步衡量主要業(yè)務(wù)部門對關(guān)鍵

15、價值驅(qū)動因素的影響鍵價值驅(qū)動因素的影響崗位崗位主要職責主要職責財務(wù)指標財務(wù)指標服務(wù)指標服務(wù)指標人員管理人員管理安全指標安全指標（否決性）（否決性）本地網(wǎng)總經(jīng)理營銷服務(wù)中心總經(jīng)理網(wǎng)絡(luò)中心總經(jīng)理制定、實施本地網(wǎng)整體經(jīng)營戰(zhàn)略直接擁有、制定本地網(wǎng)的年度經(jīng)營、預(yù)算計劃負責本地網(wǎng)所屬各項業(yè)務(wù)活動負責公司收入計劃目標的組織實現(xiàn)負責公司營銷戰(zhàn)略方案的制定和管理負責與公司后端部門的協(xié)調(diào)工作負責管理公司網(wǎng)絡(luò)的計劃，建設(shè)，資源調(diào)度與管理，以及網(wǎng)絡(luò)維護的全面工作負責向前端部門提供承諾的資源與服務(wù)收入 收入增長率Capex Opex 貢獻凈運營資產(chǎn)貢獻率服務(wù)質(zhì)量通訊質(zhì)量關(guān)鍵人才流失率對關(guān)鍵業(yè)績指標的影響對關(guān)鍵業(yè)績指標的

16、影響很大中等無CTE/020114/SH-KPItraining13并確定公司高層管理的財務(wù)指標并確定公司高層管理的財務(wù)指標總經(jīng)理營銷公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)網(wǎng)絡(luò)公司總經(jīng)理凈營運資產(chǎn)貢獻率收入實際網(wǎng)絡(luò)成本/預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本綜合管理部部長人力資源部總監(jiān)發(fā)展規(guī)劃部總監(jiān)計劃財務(wù)部總監(jiān)凈營運資產(chǎn)貢獻率收入凈營運資產(chǎn)貢獻率收入凈營運資產(chǎn)貢獻率收入凈營運資產(chǎn)貢獻率收入EBITDA凈營運資產(chǎn)貢獻率收入EBITDACTE/020114/SH-KPItraining14第二步第二步: : 進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析進行關(guān)鍵驅(qū)動因素的敏感性分析, ,選擇最選擇最有影響

17、的幾個指標有影響的幾個指標各指標增加各指標增加10%10%帶來貢獻帶來貢獻/ /凈運營資產(chǎn)的變化凈運營資產(chǎn)的變化大客戶流失率管線利用率個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本用戶號線放裝數(shù)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)大客戶收入和個人用戶網(wǎng)絡(luò)成本能引起公司效益的較大比例的變化, 而傳統(tǒng)的用戶號線放裝指標對公司效益的影響不是很大4.5-10.62.6-7.9%0.2+10%* 由于數(shù)據(jù)有限，大客戶流失率計算方法是假設(shè)大客戶中有10%的客戶在2001年10月時收入減少20%示意CTE/020114/SH-KPItraining15公司高層領(lǐng)導財務(wù)指標的大致權(quán)重公司高層領(lǐng)導財務(wù)指標的大致權(quán)重財務(wù)類指標服務(wù)類/營運類指標員工管理指標101

18、010202030305060603070%總經(jīng)理營銷服務(wù)中心部門網(wǎng)絡(luò)中心部門職能部門*（人力資源/綜合部）* 各類權(quán)重的比例可根據(jù)職能部門的具體工作而變化，比如計劃財務(wù)部的財務(wù)類指標權(quán)重會加大總經(jīng)理 的財務(wù)指標權(quán)重占最大，前端與后端業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導的服務(wù)類/營運類指標相應(yīng)增加。職能部門一般情況下財務(wù)指標比重偏小CTE/020114/SH-KPItraining16除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累除了敏感性分析，權(quán)重的設(shè)定也要靠經(jīng)驗的積累成功經(jīng)驗成功經(jīng)驗指標數(shù)控制在5-10個之間每個KPI權(quán)重一般不高于30%每個KPI權(quán)重一般不低于5%權(quán)重一般取5的整數(shù)倍得分一般利用線性變化算比例原因原

19、因過高的考核指標導致員工分散注意力，且多數(shù)指標重復過高的權(quán)重易導致該員工“抓大頭扔小頭”對其它與工作質(zhì)量密切相關(guān)的指標不加關(guān)注；且過高的權(quán)重會使員工考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的獎金薪酬均會受很大影響太低會對考核得分缺少影響力，也易導致該員工“抓大頭扔小頭”現(xiàn)象可簡化計算的難度可簡化計算的難度CTE/020114/SH-KPItraining17在高層領(lǐng)導指標確定以后，下一步工作是分解在高層領(lǐng)導指標確定以后，下一步工作是分解營銷公司總經(jīng)理集團客戶部經(jīng)理大客戶收入大客戶的貢獻預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率大客戶營銷成本商業(yè)客戶部經(jīng)理中小企業(yè)客戶收入中小企業(yè)客戶部貢獻預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率中小企業(yè)客

20、戶營銷成本凈營運資產(chǎn)貢獻率收入預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率營銷成本應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)公眾客戶部經(jīng)理個人客戶收入個人客戶貢獻預(yù)算網(wǎng)絡(luò)成本貢獻率個人客戶營銷成本業(yè)務(wù)支持中心主任應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)次數(shù)營銷公司財務(wù)指標舉例CTE/020114/SH-KPItraining18分解的原則分解的原則對該人員工作具有激勵作用該指標分解后該部門員工有能力控制該指標具有較強可測性與該部門工作密切相關(guān)，不超出人員能力范圍便于各部門數(shù)據(jù)收集以及相關(guān)人員/部門的指標計算下級部門幫助領(lǐng)導分擔的指標，所以必須能夠激勵業(yè)績CTE/020114/SH-KPItraining19分解的指標權(quán)重要根據(jù)工作性質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整分解的指標權(quán)重要根據(jù)工作性

21、質(zhì)和內(nèi)容而調(diào)整財務(wù)類指標其它客戶經(jīng)理40957525560%呼叫中心主任維護安裝部主任一般前端與后端分別是公司收入與成本的主要產(chǎn)生處，財務(wù)類指標的考核權(quán)重會大于職能部門或支撐部門這些不直接同財務(wù)掛鉤的部門CTE/020114/SH-KPItraining20每年關(guān)鍵業(yè)績指標和其權(quán)重還要根據(jù)公司每年關(guān)鍵業(yè)績指標和其權(quán)重還要根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求進行相應(yīng)調(diào)整的戰(zhàn)略要求進行相應(yīng)調(diào)整關(guān)鍵業(yè)績指標關(guān)鍵業(yè)績指標( (舉例舉例) )權(quán)重權(quán)重合同目標合同目標財務(wù)類指標服務(wù)/營運類指標管理類指標公司經(jīng)營收入公司EBITDA公司凈利潤公司投資資本回報率15%15%10%10%xxxxxxxxxxxx某公司舉例市場占有

22、率用戶人均收入(ARPU)用戶保留率新產(chǎn)品銷售增長廣告促銷成本10%10%10%5%5%xxxxxxxxxxxxxxx單位單位億元億元億元%元%萬元營銷人才培養(yǎng)部門費用控制5%5%xxxxxx評分%此處此處, ,為滿足為滿足IPO(IPO(首次公開發(fā)行首次公開發(fā)行) )的的需要需要, ,增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)增加了許多投資者關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標鍵業(yè)績指標, ,以配合公司的戰(zhàn)略以配合公司的戰(zhàn)略CTE/020114/SH-KPItraining21職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作的完職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計以主要工作的完成情況為基礎(chǔ)成情況為基礎(chǔ)關(guān)鍵業(yè)績指標的設(shè)計中主要考慮職能部門的主要工作以及完成工作時間、質(zhì)量和成本三方面的影響因素：時間：職能部門完成主要工作是否及時？質(zhì)量：職能部門各主要工作的質(zhì)量如何？成本：職能部門完成主要工作時的費用支出是否合理？由于工作性質(zhì)職能部門的關(guān)鍵業(yè)績指標有較多定性指標，但也結(jié)合一些定量指標的考量，尤其是部門預(yù)算/費用的控制對職能部門的考核輸入有部分來自于各業(yè)務(wù)部門及其他職能部門，以保證其服務(wù)能夠最大限度地滿足其他部門