矩陣型組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用

1、矩陣型組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用 過去的這些年里，新組織結(jié)構(gòu)的引進和進展中存在著一場所謂的潛在革命。管理者已經(jīng)開頭認(rèn)識到組織務(wù)必布滿活力，也就是說組織務(wù)必具有適應(yīng)環(huán)境變化要求的迅速重組的能力。 矩陣型組織無疑就是這種布滿活力的組織 本文在分析職能型組織（傳統(tǒng)型組織）、項目型組織的優(yōu)缺點基礎(chǔ)上，推薦了矩陣型組織結(jié)構(gòu)及其應(yīng)用。 執(zhí)行組織的組織結(jié)構(gòu)可以表示為從職能型組織到項目型組織的組織譜，界于兩者之間的是各種各樣的矩陣型組織。 職能型組織 職能型組織存在大約有200年歷史。政府部門及大多數(shù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都是職能型的。 采用職能型組織結(jié)構(gòu)的執(zhí)行組織中，部門是按職能來設(shè)置的。 職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是： 政策、工作

2、程序和職責(zé)規(guī)范非常明確l 垂直型權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，能實現(xiàn)很好的工作控制l 在已有的專業(yè)化生產(chǎn)上簡單實行大規(guī)模生產(chǎn) 職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點 在職能型組織里開展項目工作，存在十分突出的問題，表現(xiàn)在： 沒有一個直接對項目負(fù)責(zé)的強有力的權(quán)力中心或個人我們從圖一表示的組織結(jié)構(gòu)圖上來看，一個項目確立后，總裁辦公室受總裁的委派來做項目規(guī)劃，然后把工作分派到各個職能部門。項目執(zhí)行過程中有一個協(xié)調(diào)員來做一些協(xié)調(diào)性工作。這種狀況下誰對項目負(fù)責(zé)呢，是總裁嗎？明顯總裁不會對詳細(xì)項目負(fù)責(zé)。是誰呢？沒有人能說清晰。說不清晰，實際上就是沒有人對項目負(fù)責(zé)。 不是以目標(biāo)為導(dǎo)向的。 各職能部門（如究發(fā)部、生產(chǎn)部、市場部）都很重視本部門的專

3、業(yè)技術(shù)（業(yè)務(wù)），但沒有對完成項目所務(wù)必的對項目導(dǎo)向的重視職能部門經(jīng)理經(jīng)常傾向于抉擇對自己部門最有利而不是對項目最有利的決策，因此所做規(guī)劃經(jīng)常是出于職能導(dǎo)向而很少考慮正在舉行的項目。 沒有客戶問題處理中心由于不存在客戶問題處理中心，因此全部的交流都務(wù)必經(jīng)過上一管理層。上一管理層充當(dāng)了客戶關(guān)系中心，并把復(fù)雜問題通過垂直指揮鏈分配到各個職能部門的管理者。解決問題的方案要獲得各有關(guān)部門的全都同意很費時光，因而對問題的解決反應(yīng)遲鈍。因為信息務(wù)必經(jīng)過多個管理層的傳遞，所以也簡單失真。 協(xié)調(diào)非常困難。 對于需要跨部門配合的項目，組織協(xié)調(diào)工作很重要，倘若項目的技術(shù)趨向復(fù)雜，這種協(xié)調(diào)將變得非常困難。 職能型組織

4、中雖然也有人做協(xié)調(diào)工作，但作用有限。做協(xié)調(diào)工作的人，其身份通常是項目聯(lián)絡(luò)員或項目協(xié)調(diào)員。 項目聯(lián)絡(luò)員的作用是作為項目成員之間的交流聯(lián)絡(luò)員。項目協(xié)調(diào)員則有一定的決策權(quán)，但也僅限于可以定期組織項目調(diào)度會議之類的工作。 項目型組織 采用項目型組織結(jié)構(gòu)的執(zhí)行組織中，部門是按項目來設(shè)置的。 項目型組織的優(yōu)點：以任務(wù)為中心，目標(biāo)為導(dǎo)向，是最有利于開展項目的組織 項目型組織的缺點：一個項目配一套人馬，工作、設(shè)備、人員都存在重復(fù)設(shè)置現(xiàn)象，資源使用效率低下l 每個項目中專業(yè)人員都可能是單槍匹馬地奮斗，不象職能型組織，同專業(yè)的人員集中在一個部門，技術(shù)上可以互相支持l 某個項目完成后要等下一個項目到來。狀況輕的是一

5、段時光內(nèi)資源閑置，狀況重的是要解雇職員 矩陣型組織 矩陣型組織結(jié)構(gòu)與特征矩陣型組織是職能型組織與項目型組織的混合體。 矩陣型組織結(jié)合了職能型組織和項目型組織的優(yōu)點，克服了二者的缺點l 有了直接對項目負(fù)責(zé)的人l 能夠以項目為導(dǎo)向l 有了客戶問題處理中心l 協(xié)調(diào)工作由項目管理隊伍擔(dān)當(dāng)l 能夠明確責(zé)任l 資源來自各職能部門，并且這些資源可在不同項目中分享l 專業(yè)人員在技術(shù)上可互相支持l 各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項目結(jié)束后，員工“有家可歸” 弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣按項目經(jīng)理權(quán)力大小及其它項目特點，矩陣型組織分為弱矩陣、平衡型矩陣和強矩陣。 矩陣型組織應(yīng)用 在矩陣型組織里，項目經(jīng)理的角

6、色類似于總經(jīng)理，負(fù)責(zé)整合公司有關(guān)資源來完成項目目標(biāo)。職能經(jīng)理的角色類似于技術(shù)專家，對高質(zhì)量地完成所擔(dān)當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品任務(wù)負(fù)責(zé)。每個職員有兩個經(jīng)理項目經(jīng)理和職能經(jīng)理，項目性職責(zé)向項目經(jīng)理匯報，職能性職責(zé)向職能經(jīng)理匯報（參見圖三）。 弱矩陣應(yīng)用弱矩陣組織保留了職能型組織的很多特點，項目經(jīng)理的角色更像協(xié)調(diào)人員而非一個管理者。 對于技術(shù)容易的項目適宜采用弱矩陣型組織。 為什么呢？由于技術(shù)容易的項目，各職能部門所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ?，其技術(shù)界面是明晰的或比較容易，跨部門的協(xié)調(diào)工作很少或很簡單做。 平衡型矩陣應(yīng)用對于有中等技術(shù)復(fù)雜程度而且周期較長的項目，適宜采用平衡型矩陣組織。 采用平衡型組織結(jié)構(gòu)，需要細(xì)心建立管理程序和配備教育有素的協(xié)調(diào)人員才干取得好的效果。 強矩陣應(yīng)用在強矩陣組織中，具有項目型組織的很多特點：擁有專職的、具有較大權(quán)限的項目經(jīng)理以及專職的項目管理人員。 對于技術(shù)復(fù)雜而且時光相對緊迫的項目，適宜采用強矩陣組織。 結(jié)束語