組織行為學(xué)研究所里來了個(gè)老費(fèi)案例分析答案

1、組織行為學(xué) 探討所里來了個(gè)老費(fèi) 案例分析答案夠派吧 2010-10-23 17:16 1、請(qǐng)用特性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的特性特征。2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？3、依據(jù)看法平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？答：1、請(qǐng)用特性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的特性特征。老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制吩咐讓人聽從，下級(jí)沒有參和決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先支配一切工作的程序和方法，下級(jí)就要聽從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素養(yǎng)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充溢自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)學(xué)問和較高的技能，辦事堅(jiān)決，工作主動(dòng)、主動(dòng)，有干勁，有口才，工作效率高

2、，但他不擅長和人合作，有肯定程度的專斷，不能敬重人，不能幫助別人提高工作實(shí)力；季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿足老鮑進(jìn)行課題探討的須要和愛好。在探討中創(chuàng)建條件使他的主動(dòng)性、創(chuàng)建性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是協(xié)作老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題探討，消退老鮑心里中老費(fèi)加入課題探討后構(gòu)成對(duì)老鮑威逼的心理壓力；（3）針對(duì)老鮑搞好課題探討想提拔的期望，要接著對(duì)他進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教化和培育；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)切，在心理上多多溝通，削減不必要的誤會(huì)；（5）要求老

3、鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰慧才智。季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教化，明確其在課題探討中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰慧才智；（2）在生活上多多關(guān)切，為他發(fā)揮作用創(chuàng)建條件；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。3、依據(jù)看法平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知和對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相沖突時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理驚慌，產(chǎn)生不滿心情。人們總是試圖消退這種不平衡狀態(tài)，以復(fù)原一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就

4、是從這個(gè)觀點(diǎn)動(dòng)身，提出了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題探討中的角色地位，老費(fèi)是協(xié)作老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消退他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威逼的心理壓力。其次，主動(dòng)協(xié)作老鮑工作，要人給人，要物給物，主動(dòng)為老鮑探討工作創(chuàng)建條件，提高老鮑對(duì)工作本省的愛好。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)切老鮑，賜予他足夠的激勵(lì)和必要的關(guān)懷，常常溝通消退不必要的誤會(huì)。二二二。案例一：敬重 理解 信任王安電腦公司1、依據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？答：王安屬于社會(huì)人性假設(shè)的一種。這種人性觀在管理方式上是：第一，王安關(guān)切的不僅僅是怎樣對(duì)下級(jí)指導(dǎo)和監(jiān)控，而更多是關(guān)切他們

5、心理上的健康，尤其對(duì)下級(jí)能否接受的敢搶以及他們的歸屬感和身份感。其次，關(guān)切的是他們?yōu)橥瓿扇蝿?wù)而工作的那些人的須要上。第三，王安要求主管人員的作用要從抓支配、組織和限制轉(zhuǎn)到在下級(jí)職工和更上一層次領(lǐng)導(dǎo)之間充當(dāng)中間人方面來，要傾聽并力求理解下級(jí)的要求，響應(yīng)員工的呼聲，主管人員不再是任務(wù)的下達(dá)和授予者，不再是激勵(lì)和限制者，反倒成了給工人創(chuàng)建條件和供應(yīng)便利的人，成了工人們富有憐憫心的支持者。2、假如用M（主動(dòng)性的凹凸）E（期望值）*V（效價(jià)）來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。依據(jù)弗洛姆的期望理論MVE“M”：表示寧靜性的凹凸，動(dòng)機(jī)的激發(fā)力氣。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為

6、王安的勝利激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的主動(dòng)性都特別高?！癡”表示期望值，即王安對(duì)公司利益和對(duì)員工作出貢獻(xiàn)的期望，還有員工在公司可以一展所長實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的期望，這些表現(xiàn)值都很高?！癊”表示效價(jià)，即對(duì)王安和員工來講工作所具有的價(jià)值。在這三者中，三個(gè)都是變量，M員工的主動(dòng)性是一個(gè)隨時(shí)變更的量；V目標(biāo)效價(jià)隨時(shí)變更：E不同時(shí)期不同目標(biāo)，也隨時(shí)變更。E代表目標(biāo)。即組織目標(biāo)、組織所期望獲得的期望值正確處理三者關(guān)系。調(diào)動(dòng)M提高V增大E；要留意若一者為0，即全部值都為0。同時(shí)留意處理好三方面的關(guān)系：個(gè)人努力和績效的關(guān)系、績效和組織嘉獎(jiǎng)的關(guān)系、組織嘉獎(jiǎng)和滿足個(gè)人需求的關(guān)系。案例二；探討所里的高干為什么留不住老費(fèi)（探討

7、所里來了個(gè)老費(fèi)）案例分析1、請(qǐng)用特性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的特性特征。老鮑的管理風(fēng)格屬于專制型領(lǐng)導(dǎo)方式，作為課題組組長，他希望靠權(quán)利和強(qiáng)制吩咐讓人聽從，下級(jí)沒有參和決策的機(jī)會(huì)，只要奉命行事，他習(xí)慣于預(yù)先支配一切工作的程序和方法，下級(jí)就要聽從等；從領(lǐng)導(dǎo)的素養(yǎng)理論看，老費(fèi)是一個(gè)充溢自信，有開拓有創(chuàng)新精神的人，他具有豐富的專業(yè)學(xué)問和較高的技能，辦事堅(jiān)決，工作主動(dòng)、主動(dòng)，有干勁，有口才，工作效率高，但他不擅長和人合作，有肯定程度的專斷，不能敬重人，不能幫助別人提高工作實(shí)力；季老的管理風(fēng)格接近于管理方格圖理論9.1任務(wù)第一型的管理。2、季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？季老對(duì)老鮑的管理應(yīng)是：（1）進(jìn)一步滿足

8、老鮑進(jìn)行課題探討的須要和愛好。在探討中創(chuàng)建條件使他的主動(dòng)性、創(chuàng)建性得到進(jìn)一步的發(fā)揮。（2）明確老費(fèi)在本課題中的角色地位，這個(gè)地位應(yīng)是協(xié)作老鮑進(jìn)行此項(xiàng)課題探討，消退老鮑心里中老費(fèi)加入課題探討后構(gòu)成對(duì)老鮑威逼的心理壓力；（3）針對(duì)老鮑搞好課題探討想提拔的期望，要接著對(duì)他進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)他進(jìn)行正確的價(jià)值觀和人生觀的教化和培育；（4）從起居生活上進(jìn)行關(guān)切，在心理上多多溝通，削減不必要的誤會(huì)；（5）要求老鮑要依靠老費(fèi)，發(fā)揮他在此課題中的聰慧才智。季老對(duì)老費(fèi)的管理應(yīng)是：（1）加強(qiáng)價(jià)值觀、人生觀教化，明確其在課題探討中的角色地位，在老鮑代領(lǐng)下，充分發(fā)揮自己的聰慧才智；（2）在生活上多多關(guān)切，為他發(fā)揮作用創(chuàng)建條件

9、；（3）明確經(jīng)濟(jì)機(jī)制。3、依據(jù)看法平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助老鮑使他達(dá)到心理平衡？1958年社會(huì)心理學(xué)家海德提出“平衡理論”：當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的認(rèn)知和對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相調(diào)和時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)平衡；反之，當(dāng)個(gè)體單元的認(rèn)知對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的感情關(guān)系相沖突時(shí)，其認(rèn)知系統(tǒng)便呈現(xiàn)不平衡狀態(tài)。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理驚慌，產(chǎn)生不滿心情。人們總是試圖消退這種不平衡狀態(tài)，以復(fù)原一個(gè)平穩(wěn)狀態(tài)。海德就是從這個(gè)觀點(diǎn)動(dòng)身，提出了“平衡理論”。本案例中的季老，首先應(yīng)明確老鮑在課題探討中的角色地位，老費(fèi)是協(xié)作老鮑工作的，老鮑是課題的領(lǐng)導(dǎo)，以消退他心理上由于老費(fèi)加入而產(chǎn)生構(gòu)成對(duì)自己地位構(gòu)成威逼的心理壓力。其次，主

10、動(dòng)協(xié)作老鮑工作，要人給人，要物給物，主動(dòng)為老鮑探討工作創(chuàng)建條件，提高老鮑對(duì)工作本省的愛好。再次，應(yīng)多多從工作生活中關(guān)切老鮑，賜予他足夠的激勵(lì)和必要的關(guān)懷，常常溝通消退不必要的誤會(huì)。北京雪蓮工商管理本 組織行為學(xué)其次次形考（課堂探討案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長）張春 2010-11-14 14:02 課堂探討案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長要求：同學(xué)們先看錄像教材中北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長的案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式（每組56人）開展探討，然后由小組長綜合本組成員分析的狀況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評(píng)本案例；最終讓每個(gè)參和探討的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名

11、后交給授課老師，記做形考成果。 案例內(nèi)容：請(qǐng)同學(xué)們?cè)谡n堂上集中看錄像教材 問題：請(qǐng)用內(nèi)容型或過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長過程。 分析和探討：1、本人分析的觀點(diǎn)：(40分)弗魯姆的期望理論認(rèn)為激勵(lì)效果取決于效價(jià)和期望值的乘積，就是說人們有須要并且有達(dá)到須要的可能性，其主動(dòng)性才高。在案例中，小苗從畢業(yè)進(jìn)入工廠后就有一種獨(dú)創(chuàng)最好的分梳技術(shù)的志向和追求，所以在工作中滿足他的這種追求須要的效價(jià)是高的；而同時(shí)小苗對(duì)獨(dú)創(chuàng)新的分梳技術(shù)也是特別有信念的，可見其期望值也是高的；在效價(jià)和期望值都高的狀況下，公司又給了小苗合方面的支持，從而很好的激勵(lì)了小苗的主動(dòng)性，最終獨(dú)創(chuàng)了BSLD-95工藝技術(shù)獲得了國際先進(jìn)水平

12、。2、記錄同學(xué)發(fā)言(網(wǎng)上探討者此處粘貼小組探討記錄，30分) 同學(xué)發(fā)言（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：從馬斯洛的的須要層次理論對(duì)小苗成長過程進(jìn)行了分析：公司曾兩次給小苗調(diào)整住房，從原來住房的八平方米到16平方米，后來又給了一套兩居室,在當(dāng)時(shí)在北京有套住房是比較難的。這就滿足了小苗的生理須要，只有住踏實(shí)了才能安心的工作；公司在剛起先研制的時(shí)候，處于低谷的特殊狀況，人們都不理解，消耗資金又比較大，人力、物力的條件都不特殊具備。在這種狀況下，公司李總了解到這個(gè)狀況以及分梳的重要性以后，確定把這個(gè)項(xiàng)目干下去。這滿足了小苗敬重的須要，使其產(chǎn)生了劇烈的自信念，覺得自己在這個(gè)世界上有價(jià)值、有實(shí)力、有實(shí)力、有用處。小

13、苗剛踏出校門就進(jìn)了工廠，在企業(yè)里他就有一種追求，就是要用他在學(xué)校里面的所學(xué)學(xué)問并結(jié)合生產(chǎn)的須要，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了自己的特長，在研制小組的領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā)揮了他自己的特長，最終在95年，取得了突破性的進(jìn)展，獲得了專家鑒定，就是這項(xiàng)工藝BSLD95的工藝技術(shù)，獲得了當(dāng)時(shí)的國際先進(jìn)水平。這滿足了小苗在馬斯洛理論中最高層次的自我實(shí)現(xiàn)須要，使小苗的潛能得以發(fā)揮。3、 同學(xué)（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：從麥克利蘭的成就須要理論分析了小苗的成長過程：從小苗要獨(dú)創(chuàng)一種新的分梳技術(shù)的追求、想干一出點(diǎn)貢獻(xiàn)，可以看出小苗是一個(gè)高成就須要者，公司在低谷狀態(tài)下對(duì)小苗研制新的分梳技術(shù)的支持，滿足了小苗對(duì)成就的須要，在6年研

14、制過程中，公司還為他解決了住房問題，在晉升、職稱、工資上也有很好的嘉獎(jiǎng)，同時(shí)也滿足了歸屬的須要。對(duì)小苗研制新的分梳技術(shù)起了很好的激勵(lì)作用。4、 同學(xué)（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：亞當(dāng)斯的公允理論認(rèn)為，當(dāng)員工作出了成果并取得酬勞以后，他不僅關(guān)切自己所得酬勞的肯定量，而且關(guān)切自己所得酬勞的相對(duì)量。這種相對(duì)量的比較的結(jié)果干脆影響工作的主動(dòng)性。在小苗的6年研制新分梳技術(shù)不斷取得勝利的過程中，公司也不斷調(diào)整小苗調(diào)整住房， 從8平米到16平米再到一套2居室，還同時(shí)供應(yīng)了晉升、職稱、工資等方面的嘉獎(jiǎng)，小苗的成長過程中，公司的不斷嘉獎(jiǎng)小苗感到滿足，從而也說明白公司的嘉獎(jiǎng)是公允的，勝利的激勵(lì)了小苗工作的主動(dòng)性。組長歸

15、納總結(jié)，并代表小組將結(jié)論在全班或網(wǎng)上發(fā)布：(網(wǎng)上探討者要在此粘貼小組公布的結(jié)論，30分)我們組從馬斯洛的須要層次理論、麥克利蘭的成就須要理論、弗魯姆的期望理論和亞當(dāng)斯的公允理論分析了小苗成長過程，從內(nèi)容型理論可以看出公司要激勵(lì)員工工作的主動(dòng)性，就須要在不同階段對(duì)不同的員工滿足不同的須要，才成很好的激勵(lì)員工的主動(dòng)性；從弗魯姆的期望理論，一個(gè)員工的是否可以通過激勵(lì)來提高主動(dòng)性，要看這個(gè)激勵(lì)目標(biāo)對(duì)于員工來說，其效價(jià)和期望值是否同時(shí)是高的，只有效價(jià)和期望值同時(shí)高時(shí)，才能很好的激勵(lì)員工的主動(dòng)性；從亞當(dāng)斯的公允理論看，公司要想很好的激勵(lì)員工的主動(dòng)性，就要在不同的階段或狀況下賜予不同的嘉獎(jiǎng)或懲處，讓大部分員

16、工感覺到滿足、公司的制度是公允的，這樣才能起到很好的激勵(lì)作用。組織行為學(xué)作業(yè)2課堂探討案例：北京雪蓮羊絨有限公司小苗的成長要求：同學(xué)們先看錄像教材上的這個(gè)案例，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式開展探討，然后由小組長綜合本組成員分析的狀況代表大家在全班發(fā)言，接著由授課老師講評(píng)本案例；最終讓每個(gè)參和探討的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名后交給授課老師，記做形考成果。）問題：請(qǐng)分別用內(nèi)容型和過程型激勵(lì)理論來分析小苗的成長過程。答：麥克利蘭的成就激勵(lì)理論認(rèn)為：在人的生理須要基本得到滿足的條件下，還有對(duì)權(quán)力的須要、對(duì)歸屬和社交的須要、對(duì)成就的須要，這些須要具有挑戰(zhàn)性和引發(fā)人的快感，增加奮斗精神，對(duì)行為起主要

17、影響作用。北京雪蓮羊絨有限公司的實(shí)例告知我們，在激勵(lì)人的過程中可以采納多種方法，實(shí)例中的小苗是一個(gè)高成就須要者，公司為他創(chuàng)建了高成就的機(jī)會(huì)，小苗在他為公司做出成就的同時(shí)，公司剛好賜予他必要的物質(zhì)激勵(lì)，就是說把內(nèi)激勵(lì)和外激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過程中可以采納多種方法，我們對(duì)于不同的狀況要做詳細(xì)的分析。1、本人分析的觀點(diǎn)： 從小苗剛剛畢業(yè)的高校生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)在小苗的成長過程中主要是很好地運(yùn)用了內(nèi)容激勵(lì)理論中的須要層次理論，讓小苗有成分展示自己實(shí)力的機(jī)會(huì)和平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)自己的志向。 2、記錄同學(xué)的發(fā)言 A 同學(xué)發(fā)言 我覺

18、得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了小苗自我實(shí)現(xiàn)的須要，讓小苗的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了小苗的成就感。 B 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)充分留意了激勵(lì)因素，通過嘉獎(jiǎng)住房，讓小苗產(chǎn)生了了一種劇烈的知足感和歸屬感。 C 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)特別重視讓小苗勇挑重?fù)?dān)，讓小苗的工作具有挑戰(zhàn)性，讓小苗在企業(yè)中有追求志向有奔頭，能讓他學(xué)有所用。 D 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)特別留意了激勵(lì)因素中的負(fù)有較大的責(zé)任的因素，讓剛剛畢業(yè)的小苗擔(dān)當(dāng)了企業(yè)重要的科研任務(wù)從而讓小苗很快地成長起來。 E 同學(xué)發(fā)言 我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)能夠清晰地依據(jù)小苗本人的特點(diǎn)，充分地相識(shí)到像小苗這樣的高校生已經(jīng)超越了生理須要，他須要的是敬重，而公司領(lǐng)導(dǎo)正是

19、從這一點(diǎn)動(dòng)身，讓小苗在現(xiàn)實(shí)中有實(shí)力、有成就、有信念。 結(jié)論： 案例中小苗的成長過程充分說明，如何激發(fā)人的工作主動(dòng)性是年輕人成長的關(guān)鍵，要弄清晰人在怎樣的條件下，人會(huì)更加情愿工作，更賣力，更有效。人的能量須要激發(fā)，激發(fā)就須要?jiǎng)恿?，而?nèi)容激勵(lì)理論探討的就是從人的須要和動(dòng)機(jī)動(dòng)身，來如何推動(dòng)人們的行為。人的須要有生理、平安、友愛和歸屬、敬重、求知、求美、自我實(shí)現(xiàn)等須要，嘉獎(jiǎng)、晉升、成長、責(zé)任感、成就感等等，而對(duì)于小苗來說，他更須要的是敬重、自我實(shí)現(xiàn)、成就感，而公司對(duì)他的嘉獎(jiǎng)更是對(duì)他成長很好的促進(jìn)。 組織行為學(xué)作業(yè)3一、 案例分析（50分）愛通公司公司里的員工關(guān)系思索題： （1）明娟和阿蘇之間產(chǎn)生沖突的

20、緣由是什么 （2）威恩作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決沖突的方法是否可行 （3）從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：（1）由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生沖突。（2）威恩解決沖突的方法是可行的。他采納了轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略，如給他們?cè)O(shè)置一個(gè)共同的沖突者馬德，并促進(jìn)明娟和阿蘇之間溝通信息，協(xié)調(diào)認(rèn)知。（3）改善人際關(guān)系肯定要體現(xiàn)同等的原則、互利原則和相容的原則。讓明娟和阿蘇和平共處、相互諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們信任威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應(yīng)當(dāng)依據(jù)人際交往的原則，運(yùn)用科學(xué)的方法，幫助下屬正確處理好人際關(guān)系方面的問題。二、案例分析（50分）紅旗輕工設(shè)計(jì)院?jiǎn)栴}：（1）劉工的管理風(fēng)格是什么

21、樣的？請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)過的領(lǐng)導(dǎo)理論分析劉工的領(lǐng)導(dǎo)行為特征。（2）院長為什么要撤劉工的組長職務(wù)？請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)理論分析劉工的個(gè)人素養(yǎng)特點(diǎn)。（3）請(qǐng)用領(lǐng)導(dǎo)素養(yǎng)理論分析王工的個(gè)人素養(yǎng)特點(diǎn)，他為何不但拒絕出任組長，反而遞上辭職申請(qǐng)書，去一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)另謀高就？（4）請(qǐng)用管理方格圖理論分析院長的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)。（5）這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示如何相識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源答：（1）由于程序缺乏公允，劉工缺乏管理實(shí)力，既想用權(quán)又想避開沖突，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最終劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。（2）劉工的個(gè)人素養(yǎng)特點(diǎn)：劉工實(shí)力不弱，缺乏創(chuàng)新。（3）王工個(gè)人素養(yǎng)特點(diǎn)：比

22、較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。（4）院長領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格特點(diǎn)：管理風(fēng)格是獨(dú)裁式的管理，有方法和手段，任命劉工是他的看法，在設(shè)計(jì)院任務(wù)分派上不應(yīng)當(dāng)缺乏溝通，不應(yīng)當(dāng)缺乏程序公允。（5）紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、學(xué)問性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)實(shí)力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此敬重，尋求同等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)敬重學(xué)問、人格和獨(dú)創(chuàng)創(chuàng)建，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這和其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。我認(rèn)為要任命設(shè)計(jì)室負(fù)責(zé)人，必需跳出設(shè)計(jì)院公開聘請(qǐng)，緣由是：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)企業(yè)性質(zhì)，能夠真正做到程序公允；避開非正式群體的消極作用；摻沙子，打散原有人事結(jié)構(gòu)，能夠使企業(yè)內(nèi)部相互溝

23、通。要求：請(qǐng)你分析為什么出現(xiàn)這種狀況，并提出你的建議。答：紅旗輕工設(shè)計(jì)院案例 1.制度不完善 績效考核制度 從這個(gè)院的選拔可以發(fā)覺，績效考核好像只是作為薪酬的一種考核手段，并沒有把它運(yùn)用到選拔層面上，但依據(jù)馬斯洛需求理論，這個(gè)院它忽視了高層管理者更須要已經(jīng)不是金錢了，更須要的應(yīng)當(dāng)是成就感，認(rèn)同感，所以就造成了后來高工和李工的劇烈不公允感。試問職工們?cè)趺茨芸吹娇颗ぷ魅x升的前景呢？職工們只會(huì)向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會(huì)去努力提高自己的業(yè)績了。 職工行為規(guī)范制度 職工們對(duì)職責(zé)不明確，對(duì)公司的制度視而不見，有閑聊，看報(bào)，念英語，聽錄音機(jī)，可就沒人干活；對(duì)上司安排的任務(wù)也不協(xié)作，根本調(diào)動(dòng)不了員工；

24、而劉工對(duì)職工們不負(fù)責(zé)任的行為手足無措，對(duì)員工的不協(xié)作卻暗自興奮自己最終可以報(bào)仇了，并沒有實(shí)行肯定的措施加以管制，即制度對(duì)職工沒有管制作用。劉工對(duì)組織本身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能賜予高位呢？ 選拔制度 雖然選了劉工來填補(bǔ)這個(gè)空位，但院長的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閯⒐ぁ奥犜挕?，卻對(duì)劉工的其他方面知之甚少，院長本身對(duì)這個(gè)空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的確定。慎重的選拔（高層主管）方式是由人力資源部門的高級(jí)主管和用人部門的高層主管共同磋商，依據(jù)組織文化，經(jīng)營方向，個(gè)人實(shí)力要求等因素進(jìn)行合理選拔人才，有必要時(shí)也可以對(duì)選拔人員進(jìn)行面試，情景模擬來考核。2.培訓(xùn)不到位 從材料上看，設(shè)計(jì)院并沒有對(duì)劉工

25、進(jìn)行必要的管理學(xué)問方面的培訓(xùn)，而事實(shí)證明劉工的確不符合這個(gè)空缺的要求，特殊是他不懂得安撫員工、缺乏包涵性、違反組織利益報(bào)私仇等不利組織穩(wěn)步發(fā)展的缺點(diǎn)。3.溝通渠道不流暢 信息流通緩慢，透亮度不高，五組又領(lǐng)了一項(xiàng)有出國考察機(jī)會(huì)的設(shè)計(jì)任務(wù)。這回劉工誰也沒告知，義不容辭，靜靜地自己一個(gè)人去。這里就能體現(xiàn)溝通有問題了，主管和職工的溝通渠道太少了，對(duì)職工的工作近況沒有剛好了解并對(duì)其超出職責(zé)范圍的進(jìn)行合理限制，造成內(nèi)耗特別嚴(yán)峻，乃至無法正常工作。4.組織文化不被認(rèn)同，組織目標(biāo)不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的狀況下，派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織

26、利益；職工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間做別的事，也是對(duì)組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對(duì)李工無法順當(dāng)進(jìn)行工作的看法也是對(duì)組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有達(dá)成一種對(duì)組織創(chuàng)建利潤的共識(shí)。企業(yè)文化沒有讓職工朝著組織的發(fā)展方向去努力。 個(gè)人建議： 1.完善組織選拔制度，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管； 2.對(duì)主管做好各方面的培訓(xùn)工作，讓其和組織文化相融合，適應(yīng)不斷變更的工作環(huán)境； 3.讓員工明確自己的職責(zé)，制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力； 4.擺正員工對(duì)組織利益的看法，讓制度占主導(dǎo)地位，并和人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。組織行為學(xué)作業(yè)4如何成為一名勝利的管理者在將來競(jìng)爭(zhēng)激烈的

27、社會(huì)里，對(duì)勝利的管理者的素養(yǎng)要求愈來愈高。將來的勝利的管理者既不是單純的技術(shù)專家，也不只是精通領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的專家。他們不僅要?jiǎng)偃闻f有成效的管理工作，還要有力地領(lǐng)導(dǎo)自己的團(tuán)隊(duì)在同心同德完成既定目標(biāo)的同時(shí)，時(shí)刻打算迎接新的挑戰(zhàn)。將來勝利的管理者應(yīng)具備的十種關(guān)鍵素養(yǎng)是： 1.戰(zhàn)地指揮家。越來越多的實(shí)踐表明：企業(yè)須要的是能限制局面的領(lǐng)軍人物能夠像裝甲坦克一般用低沉的語調(diào)鎮(zhèn)住整個(gè)會(huì)議室、不論有多大困難和障礙都能達(dá)到目的的人。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。 2.胸懷坦蕩。不斤斤計(jì)較個(gè)人得失，能諒人之短，補(bǔ)人之過。擅長傾聽不同的看法，集思廣益。善用一種對(duì)員工包涵和關(guān)懷的管理方式。對(duì)集體取得

28、的業(yè)績看得比個(gè)人的榮譽(yù)和地位更重要。 3.團(tuán)隊(duì)組建、信念的傳播實(shí)力。將來的企業(yè)更須要團(tuán)隊(duì)組建者和信念的傳播者即能夠和雇員建立良好關(guān)系，向員工灌輸企業(yè)忠誠理念的人。 4.感染力和凝合力。能用言傳身教或已有的業(yè)績，在領(lǐng)導(dǎo)層和員工中不斷增加感染力、凝合力的人。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅(jiān)決人們的信念。 5.“做大夢(mèng)”的實(shí)力。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新奇的思想、建設(shè)性的看法或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培育自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。 6.憐憫心。在組織工作中，不能只靠行政吩咐去強(qiáng)制人們的意志，而要努力去了解別人，并學(xué)

29、會(huì)敬重別人的感情。選擇人們普遍接受和認(rèn)可的方式，讓一顆博大的仁愛之心贏得眾人的支持。 7.預(yù)知實(shí)力。技術(shù)和全球化要求人們?cè)诠ぷ髦袚碛行录记?、新?shí)力和新的做事方式，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的瞬息萬變。這就須要?jiǎng)倮墓芾碚哂袆?chuàng)新精神和戰(zhàn)略預(yù)知實(shí)力。 8.醫(yī)治實(shí)力。對(duì)于一個(gè)勝利的管理者來說，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)變革和重大變故時(shí)，能像一位成熟的外科手術(shù)主治醫(yī)師那樣，剛好醫(yī)治自己的企業(yè)是特別了不得的。 9.致力培育員工的成長。努力培育員工的成長，不只是讓員工感受到上司的器重，而更重要的是無形中提升了企業(yè)的內(nèi)在價(jià)值，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人、集體同升共榮的價(jià)值觀。 10.建立網(wǎng)絡(luò)實(shí)力。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)

30、好社會(huì)各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。組織行為學(xué)作業(yè)5一、 單項(xiàng)選擇題1、B 2、C 3、B 4、B 5、A 6、A 7、B 8、A 9、A 10、D二、多項(xiàng)選擇題1、ACDE 2、ABC 3、ADE 4、ABCD 5、ACDE6、ACDE 7、ABCDE 8、ACD 9、ABC 10、AB三、推斷題1、× 2、× 3、× 4、× 5、×四、問答題1、什么是組織行為學(xué)？探討和學(xué)習(xí)組織行為學(xué)有何重要意義？答：組織行為學(xué)是綜合運(yùn)用和人有關(guān)的各種學(xué)問，采納系統(tǒng)分析的方法，探討肯定組織中人的行為規(guī)律，從而提高各級(jí)主管人員對(duì)人的行為的預(yù)料和引導(dǎo)

31、實(shí)力，以便更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一門科學(xué)。加強(qiáng)組織行為學(xué)的探討和應(yīng)用，對(duì)于改進(jìn)管理工作和提高管理水平，對(duì)于培育和選拔各級(jí)管理人才，改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和提高領(lǐng)導(dǎo)水平，對(duì)于提高工作績效，對(duì)于改進(jìn)干群關(guān)系，調(diào)動(dòng)廣闊職工群眾的主動(dòng)性、主動(dòng)性和創(chuàng)建性，增加企業(yè)事業(yè)單位的活力和提高社會(huì)生產(chǎn)力，都具有重要的意義：（1）有助于加強(qiáng)以人為中心的管理，充分調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、主動(dòng)性和創(chuàng)建性（2）有助于知人善任，合理地運(yùn)用人才（3）有助于改善人際關(guān)系，增加群體的合理凝合力和向心力，促進(jìn)社會(huì)的和諧發(fā)展（4）有助于提高領(lǐng)導(dǎo)水平，改善領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系（5）有助于組織變革和組織發(fā)展2、什么是氣質(zhì)？氣質(zhì)差異有何作用？答：氣質(zhì)，被

32、定義為是一種心理活動(dòng)的動(dòng)力性特點(diǎn)。它和我們?nèi)粘Ｉ钪刑岬降摹捌狻?、“秉性”有很相像的?nèi)容。對(duì)個(gè)體的行為類型進(jìn)行分析的工作，在人類社會(huì)早期就有記載。依據(jù)神經(jīng)類型特點(diǎn)和心理動(dòng)力性特點(diǎn)的結(jié)合，人們確定典型的氣質(zhì)的類型包括以下四種：多血質(zhì)；膽汁質(zhì)；粘液質(zhì)；抑郁質(zhì)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教化，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必需運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。應(yīng)用的原則：氣質(zhì)肯定原則；氣質(zhì)互補(bǔ)原則；氣質(zhì)發(fā)展原則。3、群體決策的有哪些方法？答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。4、人際交往應(yīng)遵循哪些原則？如何改善

33、人際交往？答：人際交往的原則：同等原則；互利原則；信用原則；相容原則。改善人際關(guān)系的途徑：在組織中，改善人際關(guān)系必需從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手。5、什么是工作壓力？怎樣正確相識(shí)和正確對(duì)待工作壓力？答：所謂壓力，是指人在應(yīng)付那些自己認(rèn)為很難應(yīng)付的狀況時(shí)，所產(chǎn)生的心情上和身體上的異樣反應(yīng)。它是人和環(huán)境的相互作用的結(jié)果，是機(jī)體內(nèi)部狀態(tài)，是焦慮、劇烈的心情和生理上的喚醒，以及挫折等各種情感和反應(yīng)。壓力在心理上產(chǎn)生的作用就是驚慌。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個(gè)是威逼，也稱“驚慌刺激物”；另一個(gè)是由個(gè)體生理上可測(cè)量的變更和個(gè)體行為組成的反應(yīng)。組織行為學(xué)家的探討成果表明，個(gè)人是否能夠體驗(yàn)到工作壓力，主要取決

34、于知覺、經(jīng)驗(yàn)、壓力和工作績效關(guān)系、人際關(guān)系等因素。這是因?yàn)槊總€(gè)人所具有這四個(gè)因素的狀況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。壓力所引起的情感反應(yīng)因人而異，受性別、文化背景、遺傳、環(huán)境和應(yīng)付壓力的方法等各種因素的制約。人們體驗(yàn)到壓力之后，就會(huì)有反應(yīng)。這種反應(yīng)可以是畏縮或者奮爭(zhēng)。這種反應(yīng)影響到肌肉、眼睛、呼吸速度和心跳速度，使軀體作好臨敵逃脫或奮勇反抗的打算。大腦向位于兩腎上端的腎上腺發(fā)出指令，該指令快速得到分辨，人體便起先分泌腎上腺素。一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。壓力產(chǎn)生的后果有主動(dòng)和消極兩種，但通常更多的是表現(xiàn)在消極方面。在美國探討人員發(fā)覺，每年由于和壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞