平衡計分卡的案例分析ppt課件

1、上海某企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡的案例分析前言前言在我國，在我國，20192019年理論界與企業(yè)界先后引入了平年理論界與企業(yè)界先后引入了平衡計分卡這一新的績效評價方法。其引入過衡計分卡這一新的績效評價方法。其引入過程的路線是由南向北的。先是我國廣州、深程的路線是由南向北的。先是我國廣州、深圳、上海等企業(yè)引入平衡計分卡這一績效評圳、上海等企業(yè)引入平衡計分卡這一績效評價體系，并專門聘請平衡計分卡的創(chuàng)始人卡價體系，并專門聘請平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓來我國做了關(guān)于平衡計分卡的相普蘭和諾頓來我國做了關(guān)于平衡計分卡的相關(guān)講座。關(guān)講座。我國理論界的人士就平衡計分卡在我國具體運我國理論界的人士就平衡計分卡在我國

2、具體運用的相關(guān)問題也進行了討論。實踐已經(jīng)證明用的相關(guān)問題也進行了討論。實踐已經(jīng)證明了為什么世界前了為什么世界前10001000強的企業(yè)都在運用平衡強的企業(yè)都在運用平衡計分卡。計分卡。我國企業(yè)家都有一個很重的企業(yè)情結(jié)：就是將我國企業(yè)家都有一個很重的企業(yè)情結(jié)：就是將自己的企業(yè)能夠帶入世界自己的企業(yè)能夠帶入世界500500強，因此，很多強，因此，很多企業(yè)也認真地運用起平衡計分卡這一績效評企業(yè)也認真地運用起平衡計分卡這一績效評價體系。成功的企業(yè)有著各種各樣的經(jīng)驗與價體系。成功的企業(yè)有著各種各樣的經(jīng)驗與體會，運用不夠理想的企業(yè)也有著自己深刻體會，運用不夠理想的企業(yè)也有著自己深刻的教訓(xùn)。因此，反思與總結(jié)對

3、于我國企業(yè)的的教訓(xùn)。因此，反思與總結(jié)對于我國企業(yè)的進一步、持續(xù)地運用平衡計分卡無疑是一件進一步、持續(xù)地運用平衡計分卡無疑是一件很有意義的工作。很有意義的工作。我們選取了上海某企業(yè)的案例進行研究與剖析我們選取了上海某企業(yè)的案例進行研究與剖析，以上海某企業(yè)運用平衡計分卡為例，分析，以上海某企業(yè)運用平衡計分卡為例，分析了我國企業(yè)運用平衡計分卡過程中普遍存在了我國企業(yè)運用平衡計分卡過程中普遍存在的問題，針對這些問題提出了改進措旋以促的問題，針對這些問題提出了改進措旋以促使我國企業(yè)更好地、更正確地運用平衡計分使我國企業(yè)更好地、更正確地運用平衡計分卡進行績效評價?？ㄟM行績效評價。上海某企業(yè)應(yīng)用平衡計分卡案

4、例(1)公司簡介公司簡介 某汽車工程技術(shù)有限公司是汽車技術(shù)研發(fā)企業(yè)。某汽車工程技術(shù)有限公司是汽車技術(shù)研發(fā)企業(yè)。公司的經(jīng)營范圍：汽車零部件及相關(guān)技術(shù)的研發(fā)、消費，自公司的經(jīng)營范圍：汽車零部件及相關(guān)技術(shù)的研發(fā)、消費，自有技術(shù)成果的轉(zhuǎn)讓，并提供相關(guān)的技術(shù)咨詢和技術(shù)服務(wù)。有技術(shù)成果的轉(zhuǎn)讓，并提供相關(guān)的技術(shù)咨詢和技術(shù)服務(wù)。公司成立于公司成立于2019年，經(jīng)過年，經(jīng)過6年的發(fā)展，公司在全球有年的發(fā)展，公司在全球有11個分個分公司，遍布在德國、巴西、墨西哥等國家和地區(qū)。公司，遍布在德國、巴西、墨西哥等國家和地區(qū)。 公司具有豐富的客戶資源，其中包括大眾、寶馬、雷諾等汽公司具有豐富的客戶資源，其中包括大眾、寶馬

5、、雷諾等汽車生產(chǎn)廠商。車生產(chǎn)廠商。 公司在公司在2019年至年至2019年期問績效評價方法為杜邦分析體系，年期問績效評價方法為杜邦分析體系，主要采用投資報酬率指標，從主要采用投資報酬率指標，從2009年起采用平衡計分卡績年起采用平衡計分卡績效評價體系。效評價體系。(2)公司戰(zhàn)略目標公司戰(zhàn)略目標公司致力于提供世界級的具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品以滿足客戶不斷公司致力于提供世界級的具有創(chuàng)新性的產(chǎn)品以滿足客戶不斷增長的需求。不斷持續(xù)增長的需求。不斷持續(xù) 的改進服務(wù)以回應(yīng)客戶的要求。的改進服務(wù)以回應(yīng)客戶的要求。為客戶提供物超所值的藝術(shù)性的產(chǎn)品，擴大市場占有率。為客戶提供物超所值的藝術(shù)性的產(chǎn)品，擴大市場占有率。 公

6、司的具體戰(zhàn)略目標有：公司的具體戰(zhàn)略目標有： 增加銷售額、提高凈資產(chǎn)收益率，形成可持續(xù)盈利的經(jīng)增加銷售額、提高凈資產(chǎn)收益率，形成可持續(xù)盈利的經(jīng)營機構(gòu)營機構(gòu) 挖掘潛在客戶，擴大市場占有率，保持同行業(yè)的領(lǐng)先地挖掘潛在客戶，擴大市場占有率，保持同行業(yè)的領(lǐng)先地位位 技術(shù)創(chuàng)新，降低開發(fā)成本技術(shù)創(chuàng)新，降低開發(fā)成本 質(zhì)量檢驗，提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量加強營運管理，縮短質(zhì)量檢驗，提高產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量加強營運管理，縮短研發(fā)周期，率先進入市場研發(fā)周期，率先進入市場 關(guān)心員工，提高員工滿意程度關(guān)心員工，提高員工滿意程度(3)公司平衡計分卡關(guān)鍵成功因素的提取及指標的確定公司平衡計分卡關(guān)鍵成功因素的提取及指標的確定 財務(wù)維度關(guān)鍵

7、成功因素的提取及指標的確定財務(wù)維度關(guān)鍵成功因素的提取及指標的確定 公司財務(wù)維度的戰(zhàn)略目標是增加銷售額和提高凈資產(chǎn)收公司財務(wù)維度的戰(zhàn)略目標是增加銷售額和提高凈資產(chǎn)收益率。銷售額的增加關(guān)鍵在于擴大銷售規(guī)模，評價公司是益率。銷售額的增加關(guān)鍵在于擴大銷售規(guī)模，評價公司是否擴大了銷售規(guī)模，是否增加了銷售額的關(guān)鍵指標是銷售否擴大了銷售規(guī)模，是否增加了銷售額的關(guān)鍵指標是銷售額的增長率。提高凈資產(chǎn)收益率的關(guān)鍵成功因素為產(chǎn)品的額的增長率。提高凈資產(chǎn)收益率的關(guān)鍵成功因素為產(chǎn)品的盈利能力與成本控制。選取的指標為凈資產(chǎn)收益率、成本盈利能力與成本控制。選取的指標為凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率。如下圖。費用利潤率。如下圖

8、。 客戶維度關(guān)鍵成功因素的提取及指標的確定客戶維度關(guān)鍵成功因素的提取及指標的確定 公司保持和增加客戶的關(guān)鍵成功因素為：保持原有客戶公司保持和增加客戶的關(guān)鍵成功因素為：保持原有客戶、開發(fā)新客戶、公司進行有效的營銷方式、新產(chǎn)品的開發(fā)、開發(fā)新客戶、公司進行有效的營銷方式、新產(chǎn)品的開發(fā)以及公司符合市場需求的產(chǎn)品。保持行業(yè)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵以及公司符合市場需求的產(chǎn)品。保持行業(yè)領(lǐng)先地位的關(guān)鍵成功要素為：新產(chǎn)品開發(fā)、符合市場需求的產(chǎn)品、有效的成功要素為：新產(chǎn)品開發(fā)、符合市場需求的產(chǎn)品、有效的營銷方式?？蛻艟S度選取的指標有市場占有率、客戶保留營銷方式?？蛻艟S度選取的指標有市場占有率、客戶保留度、客戶獲取率、客戶滿

9、意度。如下圖。度、客戶獲取率、客戶滿意度。如下圖。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度關(guān)鍵成功因素的提取及指標的確定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度關(guān)鍵成功因素的提取及指標的確定 公司創(chuàng)新的關(guān)鍵成功因素在于不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新，衡量指標為開發(fā)公司創(chuàng)新的關(guān)鍵成功因素在于不斷地進行技術(shù)創(chuàng)新，衡量指標為開發(fā)費用與營業(yè)利潤比率，該指標值越小，說明公司的技術(shù)創(chuàng)新能力越強費用與營業(yè)利潤比率，該指標值越小，說明公司的技術(shù)創(chuàng)新能力越強。公司加強營運管理在于縮短開發(fā)周期，產(chǎn)品快速進入市場，衡量指。公司加強營運管理在于縮短開發(fā)周期，產(chǎn)品快速進入市場，衡量指標為開發(fā)周期。公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的另一個目標是產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)鍵成標為開發(fā)周期。公司內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的另一

10、個目標是產(chǎn)品質(zhì)量，關(guān)鍵成功因素是合理的檢驗，提高產(chǎn)品質(zhì)量，衡量指標為退貨率。如下圖。功因素是合理的檢驗，提高產(chǎn)品質(zhì)量，衡量指標為退貨率。如下圖。學(xué)習(xí)與成長維度關(guān)鍵成功因素的提取及指標的確定學(xué)習(xí)與成長維度關(guān)鍵成功因素的提取及指標的確定 公司關(guān)心員工，提高員工滿意程度的成功關(guān)鍵因素是對員公司關(guān)心員工，提高員工滿意程度的成功關(guān)鍵因素是對員工進行培訓(xùn)，外派員工深造，提升員工技能，工進行培訓(xùn)，外派員工深造，提升員工技能， 提高員工提高員工的滿意度。衡量指標為員工培訓(xùn)比例、培訓(xùn)合格率、員工的滿意度。衡量指標為員工培訓(xùn)比例、培訓(xùn)合格率、員工離職率以及員工滿意度。如下圖。離職率以及員工滿意度。如下圖。l綜上所

11、述，該公司平衡計分卡指標體系由財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度共14項指標構(gòu)成，如下表所示。（5對績效評價結(jié)果的分析對績效評價結(jié)果的分析 公司第三季度績效評價結(jié)果顯示公司沒有完成設(shè)公司第三季度績效評價結(jié)果顯示公司沒有完成設(shè)定的目標。由上表可知，公司加大員工培訓(xùn)力度定的目標。由上表可知，公司加大員工培訓(xùn)力度，加強員工的技術(shù)水平，降低了公司產(chǎn)品的開發(fā)，加強員工的技術(shù)水平，降低了公司產(chǎn)品的開發(fā)周期，公司產(chǎn)品能以較快的速度進入市場。但公周期，公司產(chǎn)品能以較快的速度進入市場。但公司員工的滿意度、員工離職率都低于目標值，說司員工的滿意度、員工離職率都低于目標值，說明員工的積極性不高，產(chǎn)品的質(zhì)量

12、和服務(wù)態(tài)度有明員工的積極性不高，產(chǎn)品的質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度有所降低，導(dǎo)致客戶的滿意度下降、市場占有率下所降低，導(dǎo)致客戶的滿意度下降、市場占有率下滑，雖然公司的銷售有所增長，但凈資產(chǎn)收益率滑，雖然公司的銷售有所增長，但凈資產(chǎn)收益率卻在下降。要改善公司績效，公司需要完善激勵卻在下降。要改善公司績效，公司需要完善激勵機制，提高員工滿意度，提高凈資產(chǎn)收益率，進機制，提高員工滿意度，提高凈資產(chǎn)收益率，進而提高公司業(yè)績。而提高公司業(yè)績。上海某企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用案例存在問題l 在上述案例中，公司較成功的實施了平衡計分卡，但在實施過程中仍存在一些問題。l (1)沒有明晰的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃l 上海某企業(yè)在設(shè)計平衡計分卡時

13、沒有明晰的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)只有近期具體的7項戰(zhàn)略目標，導(dǎo)致企業(yè)在實施平衡計分卡時無法將近期目標與遠期目標相聯(lián)系，最終導(dǎo)致企業(yè)無法發(fā)揮平衡計分卡的戰(zhàn)略功能。l (2)忽略因果驅(qū)動關(guān)系l 公司在建立平衡計分卡時從企業(yè)具體的7項戰(zhàn)略目標出發(fā)，確定成功關(guān)鍵因素及指標，但公司沒有建立指標之間的因果驅(qū)動關(guān)系，對績效評價結(jié)果分析具有一定的影響。(3)選取的指標不具特點選取的指標不具特點 平衡計分卡中客戶維度選取的指標為市場占有率、客戶平衡計分卡中客戶維度選取的指標為市場占有率、客戶獲取率、客戶保留度以及客戶滿意度，這四個指標只是平獲取率、客戶保留度以及客戶滿意度，這四個指標只是平衡計分卡中最普遍的指標，客

14、戶維度還包括很多指標：品衡計分卡中最普遍的指標，客戶維度還包括很多指標：品牌認知度、客戶投訴率、處理投訴的周期、客戶的總費用牌認知度、客戶投訴率、處理投訴的周期、客戶的總費用、廣告投放數(shù)、參加交易會的次數(shù)、產(chǎn)品價格等等。按照、廣告投放數(shù)、參加交易會的次數(shù)、產(chǎn)品價格等等。按照MichaelTracy和和FredWiersem對企業(yè)的劃分，可將企業(yè)分為對企業(yè)的劃分，可將企業(yè)分為三種類型：操作優(yōu)良型、產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶關(guān)系密切型。三種類型：操作優(yōu)良型、產(chǎn)品領(lǐng)先型和客戶關(guān)系密切型。操作優(yōu)良型企業(yè)的戰(zhàn)略目標在于降低產(chǎn)品價格、提供便捷操作優(yōu)良型企業(yè)的戰(zhàn)略目標在于降低產(chǎn)品價格、提供便捷服務(wù)，相對應(yīng)的指標主要包

15、括：產(chǎn)品的價格、客戶投訴率服務(wù)，相對應(yīng)的指標主要包括：產(chǎn)品的價格、客戶投訴率、存貨銷售率、斷貨率、廢品率、服務(wù)失誤率等；產(chǎn)品領(lǐng)、存貨銷售率、斷貨率、廢品率、服務(wù)失誤率等；產(chǎn)品領(lǐng)先型企業(yè)的戰(zhàn)略目標在于為客戶提供最好的產(chǎn)品與服務(wù)，先型企業(yè)的戰(zhàn)略目標在于為客戶提供最好的產(chǎn)品與服務(wù)，相對應(yīng)的指標為：造訪企業(yè)的客戶數(shù)、客戶的數(shù)量；客戶相對應(yīng)的指標為：造訪企業(yè)的客戶數(shù)、客戶的數(shù)量；客戶關(guān)系密切型企業(yè)的戰(zhàn)略目標為滿足客戶的需求，與客戶維關(guān)系密切型企業(yè)的戰(zhàn)略目標為滿足客戶的需求，與客戶維持長期的良好關(guān)系，其指標主要包括：能夠獲得客戶的員持長期的良好關(guān)系，其指標主要包括：能夠獲得客戶的員工百分比、受到客戶稱贊的

16、員工數(shù)量等。該公司首先為研工百分比、受到客戶稱贊的員工數(shù)量等。該公司首先為研發(fā)企業(yè)，企業(yè)首先要通過招標方式取得項目，再進行研發(fā)發(fā)企業(yè)，企業(yè)首先要通過招標方式取得項目，再進行研發(fā)與生產(chǎn)，因此公司產(chǎn)品價格非常重要，應(yīng)該有反應(yīng)產(chǎn)品價與生產(chǎn)，因此公司產(chǎn)品價格非常重要，應(yīng)該有反應(yīng)產(chǎn)品價格的指標。格的指標。(4)平衡計分卡各個維度的指標數(shù)量不夠平衡計分卡各個維度的指標數(shù)量不夠 平衡計分卡指標設(shè)計過多或過少都是不合理的。根據(jù)卡普蘭平衡計分卡指標設(shè)計過多或過少都是不合理的。根據(jù)卡普蘭“公司績效測評中所述，平衡計分卡中應(yīng)有公司績效測評中所述，平衡計分卡中應(yīng)有20到到25個指標，指個指標，指標在標在4個維度上典型

17、的分配如下：財務(wù)維度個維度上典型的分配如下：財務(wù)維度5個，大約占個，大約占22、客戶維度客戶維度5個，大約占個，大約占22、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度810個，大約個，大約占占34、學(xué)習(xí)與成長維度、學(xué)習(xí)與成長維度5個，大約占個，大約占22。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。在內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度上有較多的量度，反映了它是財務(wù)與客戶維度的重要績效維度上有較多的量度，反映了它是財務(wù)與客戶維度的重要績效驅(qū)動因素。該公司選取的指標數(shù)量偏少，并且較為重要的財務(wù)驅(qū)動因素。該公司選取的指標數(shù)量偏少，并且較為重要的財務(wù)維度與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標所占的比重小，不能將驅(qū)動公維度與內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的指標所占的比重小，不能將驅(qū)動

18、公司績效的有效指標都包括在內(nèi)。司績效的有效指標都包括在內(nèi)。(5)平衡計分卡的實施與激勵制度分離平衡計分卡的實施與激勵制度分離 為充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，需要在業(yè)務(wù)部門及個人等為充分發(fā)揮平衡計分卡的實施效果，需要在業(yè)務(wù)部門及個人等層次上實施平衡計分卡，使各個層次的注意力集中在團隊和個層次上實施平衡計分卡，使各個層次的注意力集中在團隊和個人的工作業(yè)績上，以達到改善公司經(jīng)營狀況，實現(xiàn)公司績效增人的工作業(yè)績上，以達到改善公司經(jīng)營狀況，實現(xiàn)公司績效增長的目的。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤長的目的。這就需要將平衡計分卡的實施結(jié)果與獎勵制度掛鉤，注意對員工的獎勵與懲罰，使激勵制度同平衡

19、計分卡的實施，注意對員工的獎勵與懲罰，使激勵制度同平衡計分卡的實施有機聯(lián)系起來。該公司沒有建立部門與個人的平衡計分卡，也有機聯(lián)系起來。該公司沒有建立部門與個人的平衡計分卡，也沒用將激勵機制與平衡計分卡的實施結(jié)果充分結(jié)合，雖然分析沒用將激勵機制與平衡計分卡的實施結(jié)果充分結(jié)合，雖然分析了績效評價的結(jié)果，但不能很好的改善公司的業(yè)績。了績效評價的結(jié)果，但不能很好的改善公司的業(yè)績。企業(yè)平衡計分卡應(yīng)用的改進措施(1)企業(yè)要有明晰的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)要有明晰的長遠戰(zhàn)略規(guī)劃 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)實施平衡計分卡的基礎(chǔ)，平衡計分卡的成功導(dǎo)入需要明晰的企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)實施平衡計分卡的基礎(chǔ)，平衡計分卡的成功導(dǎo)入需要明晰的企業(yè)戰(zhàn)

20、略和遠景，還要將企業(yè)戰(zhàn)略進行合理的分解，使其轉(zhuǎn)化為每個部門乃企業(yè)戰(zhàn)略和遠景，還要將企業(yè)戰(zhàn)略進行合理的分解，使其轉(zhuǎn)化為每個部門乃至每個崗位的目標，所以平衡計分卡的成功導(dǎo)入首先需要有明晰的企業(yè)戰(zhàn)略至每個崗位的目標，所以平衡計分卡的成功導(dǎo)入首先需要有明晰的企業(yè)戰(zhàn)略，目標和遠景。平衡計分卡也正是為了調(diào)動所有經(jīng)理和員工成功地執(zhí)行企業(yè)，目標和遠景。平衡計分卡也正是為了調(diào)動所有經(jīng)理和員工成功地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略和一整套財務(wù)性和非財務(wù)性的戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略和一整套財務(wù)性和非財務(wù)性的評估手段聯(lián)系在一起的一種業(yè)的評估手段聯(lián)系在一起的一種業(yè)績評價系統(tǒng)。企業(yè)實施計分卡之前必須先明白自己的經(jīng)營目標在哪里，在實績評價系統(tǒng)。

21、企業(yè)實施計分卡之前必須先明白自己的經(jīng)營目標在哪里，在實現(xiàn)目標的過程中自己應(yīng)做些什么。只有擁有明晰的長遠戰(zhàn)略目標的耍企業(yè)，現(xiàn)目標的過程中自己應(yīng)做些什么。只有擁有明晰的長遠戰(zhàn)略目標的耍企業(yè)，才具備實施平衡計分卡的前提條件。才具備實施平衡計分卡的前提條件。(2)建立各指標之間的因果關(guān)系建立各指標之間的因果關(guān)系 構(gòu)建有效的平衡計分卡績效評價體系的關(guān)鍵在于因果關(guān)系鏈的建立。因果關(guān)構(gòu)建有效的平衡計分卡績效評價體系的關(guān)鍵在于因果關(guān)系鏈的建立。因果關(guān)系鏈的建立一方面可以有助于將企業(yè)戰(zhàn)略準確地轉(zhuǎn)化為平衡計分卡上的一系系鏈的建立一方面可以有助于將企業(yè)戰(zhàn)略準確地轉(zhuǎn)化為平衡計分卡上的一系列評價指標；另一方面則有助于將

22、企業(yè)戰(zhàn)略順利地傳達給下屬單位和企業(yè)員列評價指標；另一方面則有助于將企業(yè)戰(zhàn)略順利地傳達給下屬單位和企業(yè)員工，將企業(yè)戰(zhàn)略目標準確地轉(zhuǎn)變?yōu)橄聦賳挝坏木唧w目標和員工的個人目標，工，將企業(yè)戰(zhàn)略目標準確地轉(zhuǎn)變?yōu)橄聦賳挝坏木唧w目標和員工的個人目標，保持三者的一致，進而對他們的工作重點產(chǎn)生影響，使他們的行為朝著有利保持三者的一致，進而對他們的工作重點產(chǎn)生影響，使他們的行為朝著有利于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的方向而努力。平衡計分卡不僅要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績于實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的方向而努力。平衡計分卡不僅要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績指標，而且更要求這些指標之間存在因果關(guān)聯(lián)。對于已經(jīng)開發(fā)出的一套目標指標，而且更要求這些指標之間存在因果

23、關(guān)聯(lián)。對于已經(jīng)開發(fā)出的一套目標與指標，因果關(guān)系鏈將它們聯(lián)系在一起，清楚地說明戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行情況。與指標，因果關(guān)系鏈將它們聯(lián)系在一起，清楚地說明戰(zhàn)略和戰(zhàn)略執(zhí)行情況。整個平衡計分卡各個指標整個平衡計分卡各個指標I、日、日J的聯(lián)系根據(jù)一系列的的聯(lián)系根據(jù)一系列的“假設(shè)假設(shè).怎樣怎樣的陳述而構(gòu)的陳述而構(gòu)建：如果我們加強培建：如果我們加強培iJll，新產(chǎn)品開發(fā)周期就會縮短；如果新產(chǎn)品開發(fā)周期縮，新產(chǎn)品開發(fā)周期就會縮短；如果新產(chǎn)品開發(fā)周期縮短，顧客忠誠度就會提高；如果顧客忠誠度提高，收入也就會提高。短，顧客忠誠度就會提高；如果顧客忠誠度提高，收入也就會提高。(3)建立具有自身特色的平衡計分卡建立具有自身特色

24、的平衡計分卡 不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要制定不同的競爭戰(zhàn)略，進而設(shè)不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要制定不同的競爭戰(zhàn)略，進而設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標。其客戶和市場份額也不同，技術(shù)水平也不盡相同，定不同的戰(zhàn)略目標。其客戶和市場份額也不同，技術(shù)水平也不盡相同，而這些因素會對實施平衡計分卡起著決定性的作用，也就是說不同企業(yè)而這些因素會對實施平衡計分卡起著決定性的作用，也就是說不同企業(yè)的平衡計分卡的四個維度的目標及其評價指標應(yīng)當(dāng)是不相同的。另外不的平衡計分卡的四個維度的目標及其評價指標應(yīng)當(dāng)是不相同的。另外不同企業(yè)的績效指標之間的相關(guān)性也不同，不同企業(yè)各指標之間的驅(qū)動關(guān)同企業(yè)的績效指標之間的相關(guān)性

25、也不同，不同企業(yè)各指標之間的驅(qū)動關(guān)系也不同，即使是相同的績效指標也會因不同的產(chǎn)業(yè)而導(dǎo)致作用不同。系也不同，即使是相同的績效指標也會因不同的產(chǎn)業(yè)而導(dǎo)致作用不同。因此，每個企業(yè)在構(gòu)建平衡計分卡績效評價系統(tǒng)時都要結(jié)合自己的實際因此，每個企業(yè)在構(gòu)建平衡計分卡績效評價系統(tǒng)時都要結(jié)合自己的實際情況確定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標。只有將平衡計分卡的原理與企情況確定關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標。只有將平衡計分卡的原理與企業(yè)的具體情況相結(jié)合才能充分發(fā)揮平衡計分卡的功效，如果盲目地照抄業(yè)的具體情況相結(jié)合才能充分發(fā)揮平衡計分卡的功效，如果盲目地照抄照搬其他企業(yè)的模式，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影照搬其他

26、企業(yè)的模式，不但無法充分發(fā)揮平衡計分卡的長處，反而會影響到對企業(yè)業(yè)績的正確評價。因此不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完響到對企業(yè)業(yè)績的正確評價。因此不能簡單地模仿其他公司已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。成的平衡計分卡。(4)科學(xué)制定分解平衡計分卡各個維度的指標科學(xué)制定分解平衡計分卡各個維度的指標 平衡計分卡的指標數(shù)量要合理，設(shè)置的指標數(shù)量少就無法較為全面的評平衡計分卡的指標數(shù)量要合理，設(shè)置的指標數(shù)量少就無法較為全面的評價公司績效，造成績效評價漏洞，在分析評價結(jié)果查找原因時遇到困難價公司績效，造成績效評價漏洞，在分析評價結(jié)果查找原因時遇到困難，無法充分發(fā)揮平衡計分卡的作用，可能導(dǎo)致平衡計分卡無法繼續(xù)實施，無法充分發(fā)揮平衡計分卡的作用，可能導(dǎo)致平衡計分卡無法繼續(xù)實施下去；選取的指標數(shù)量太多，必然有一些指標對公司績效的提高作用微下去；選取的指標數(shù)量太多，必然有一些指標對公