企業(yè)管理之戰(zhàn)略管理

1、第三章第三章 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理 學習目標學習目標 (一)知識目標 了解企業(yè)戰(zhàn)略管理概念； 熟悉企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次與過程； 熟知企業(yè)戰(zhàn)略的分析、選擇、實施與評估。 （二）技能目標 熟練掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理過程中內外環(huán)境分析的方法，并能根據(jù)實際情況選擇與之相適應的企業(yè)戰(zhàn)略模型。本章內容提要本章內容提要 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評估與控制引例引例l通用電氣公司和西屋電氣公司的發(fā)展對比？l戰(zhàn)略研究的三個問題：企業(yè)目標業(yè)務組合資源分配l戰(zhàn)略發(fā)展過程：謀劃行動體系l戰(zhàn)略思考的邏輯：1,2,3l1個追求：價值l2個問題：發(fā)展方向 發(fā)展方法l3個概念：思想 成長方式 競

2、爭方法第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、一、 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理(Strategic Management) （一）戰(zhàn)略管理的概念（一）戰(zhàn)略管理的概念分析目標謀劃實施控制u安索夫-從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理1976年企業(yè)的戰(zhàn)略管理是指將企業(yè)的日常業(yè)務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經(jīng)營管理業(yè)務。u斯坦納-企業(yè)政策與戰(zhàn)略1982年企業(yè)戰(zhàn)略管理是確定企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內部經(jīng)營要素確定企業(yè)目標，保證目標的正確落實并使企業(yè)使命最終得以實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。l明茨伯格-企業(yè)戰(zhàn)略的“5P”模型即計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念

3、(Perspective)。二、戰(zhàn)略管理的層次二、戰(zhàn)略管理的層次公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略：確定公司總體價值取向，以抽象概念為基礎，主要由企業(yè)高層管理者制定。重點：“應該做什么業(yè)務”；“怎樣管理這些業(yè)務”。業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略：本業(yè)務部門的某一具體業(yè)務進行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要由業(yè)務部門領導層負責。重點：“怎樣做好本部門的業(yè)務”職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略：為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。重點：營銷戰(zhàn)略、人事戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。 戰(zhàn)略隔斷：戰(zhàn)略隔斷：橫向隔斷/縱向隔斷/內外隔斷1.1.公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略 輝瑞強大完善的產(chǎn)品線涵蓋了生物制藥、疫苗、健康藥物

4、等多個領域，滿足了生命各階段的健康需求。2.2.業(yè)務層戰(zhàn)略業(yè)務層戰(zhàn)略商務及多元化事業(yè)部為例商務及多元化事業(yè)部為例藥品零售藥片進入更多藥店；藥品陳列位置突出；藥店銷售人員推薦；藥品廣告在藥店突出位置例子：萬艾可，俗稱“偉哥”區(qū)域市場拓展藥品進入更多縣級主要醫(yī)院；重點推廣低價、受眾多的藥物3.3.職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略人力資源部為例人力資源部為例 招聘人員流動性高拓展招聘渠道：獵頭/招聘網(wǎng)站/招聘微博/校園招聘/Linked in建立醫(yī)藥人才庫：將收到的簡歷歸檔，跟蹤人員工作狀況多輪選拔環(huán)節(jié)：人力資源部初面-DM面試-RM面試-性格測試-背景調查-人力資源部終面 培訓工作強度和難度較大滿足工作需要的

5、多類培訓：新員工入職培訓（公司概況、人力、法務）、產(chǎn)品知識培訓、銷售技巧培訓、操作系統(tǒng)培訓 職業(yè)生涯規(guī)劃打通員工晉升之道醫(yī)藥代表地區(qū)經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理區(qū)域總監(jiān)部門總監(jiān)醫(yī)藥代表產(chǎn)品專員/市場專員/商務專員/ 績效考核銷量/合規(guī)事件 薪酬構成基本工資+補貼+季度獎金+供職獎+員工持股 目標目標任務鏈任務鏈u戰(zhàn)略分析了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；u戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定、評價和選擇；u戰(zhàn)略實施采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用；u戰(zhàn)略評價和調整檢驗戰(zhàn)略的有效性。 三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程三、企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析uSWOTSWOT分析分析美國舊金山大學教授美國舊金山大學教授韋里克韋里克內部環(huán)境分析

6、：優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）外部環(huán)境分析：機會（Opportunities）、威脅（Threats）u案例案例分析：分析：歐尚歐尚(Auchan)的的SWOT分析分析S: 雄厚的實力。世界500強企業(yè)排名139位 鮮明的經(jīng)營特色?！白赃x、廉價、服務” 家族控股的公司性質。企業(yè)合作靈活W: 市場占有率不足。進入中國市場晚/自己買地建店O: 采取收購、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與中國零售商合作T: 零售行業(yè)的激烈競爭帶來的惡性價格戰(zhàn)。 u五力五力分析模型分析模型美國哈佛大學教授波特美國哈佛大學教授波特u外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析l供應商的議價能力供應商的議價能力企業(yè)的成本企

7、業(yè)的成本例子：房地產(chǎn)商的為難l購買購買者的議價能力者的議價能力企業(yè)的收入企業(yè)的收入例子：小企業(yè)大客戶l潛在進入者的威脅潛在進入者的威脅進入障礙進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資本需要、轉換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策、不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境l替代品的威脅替代品的威脅例子：咖啡、茶和果汁l現(xiàn)有競爭者的威脅現(xiàn)有競爭者的威脅例子：蘋果、三星一、總體戰(zhàn)略的選擇一、總體戰(zhàn)略的選擇l增長型戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略（Growth StrategyGrowth Strategy） 增長型戰(zhàn)略的核心就是企業(yè)發(fā)展企業(yè)發(fā)展從小變大，由弱變強。l增長型戰(zhàn)略的類型1 1橫向一體化：橫向一體化：企業(yè)現(xiàn)有生

8、產(chǎn)活動的擴展并由此導致現(xiàn)有產(chǎn)品市場份額的擴大。擴大原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售；向與原產(chǎn)品有關的功能或技術方向擴展；向新市場擴展或向新的客戶類別擴展。2 2縱向縱向一體化一體化：企業(yè)向原生產(chǎn)活動的上游和下游生產(chǎn)階段擴展。后向一體化指企業(yè)介入原供應商的生產(chǎn)活動；前向一體化指企業(yè)控制其原屬客戶公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。3 3多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略： 由于橫向一體化已涉及同類產(chǎn)品的多樣化，縱向一體化已涉及相關但不同生產(chǎn)階段產(chǎn)品多樣化，所以這里的多樣化僅指不相關產(chǎn)品的多樣化。例子：小米公司進軍房地產(chǎn)？例子：小米公司進軍房地產(chǎn)？BMW涉足服裝業(yè)？涉足服裝業(yè)？l穩(wěn)定型戰(zhàn)略（穩(wěn)定型戰(zhàn)略（Stability Strategy

9、Stability Strategy） 在內外環(huán)境的約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型1.按照偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分按照偏離戰(zhàn)略起點的程度劃分A.無增戰(zhàn)略。每年按通貨膨脹率調整目標外，其它暫時保持不變。B.微增戰(zhàn)略。企業(yè)在穩(wěn)定的基礎上，略有增長與發(fā)展的戰(zhàn)略。2.從企業(yè)采取的防御態(tài)勢上劃分從企業(yè)采取的防御態(tài)勢上劃分A.阻擊式防守戰(zhàn)略（以守為攻）。 “最有效的防御是完全防止競爭較量的發(fā)生。”B.反應式防御戰(zhàn)略：當對手的進攻發(fā)生以后，針對這種進攻的性質、特點和方向，企業(yè)采用相應的對策，以維持原有的競爭地位和經(jīng)營水平。3.從戰(zhàn)略的

10、具體實施上劃分從戰(zhàn)略的具體實施上劃分A.無增戰(zhàn)略。B.維持利潤戰(zhàn)略。犧牲企業(yè)未來發(fā)展來維持目前利潤的戰(zhàn)略。其根本意圖是度過暫時性的難關，因而往往在經(jīng)濟形勢不景氣時被采用。C.暫停戰(zhàn)略。較長快速發(fā)展期后的暫停以積聚能量。D.謹慎實施戰(zhàn)略。企業(yè)外部重要因素不明時，減緩發(fā)展速度以規(guī)避風險。l緊縮型緊縮型戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（Retrenchment StrategyRetrenchment Strategy） 企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略的類型1.1.根據(jù)根據(jù)采用緊縮型戰(zhàn)略的原因劃分采用緊縮型戰(zhàn)略的原因劃分A.適應性緊縮戰(zhàn)略：企業(yè)為了適應外部環(huán)境而

11、采取的緊縮型戰(zhàn)略。如經(jīng)濟衰退期；政策不利階段B.失敗性緊縮戰(zhàn)略：企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成競爭地位的下降，經(jīng)濟資源的短缺，只有撤退才有可能最大限度的保存實力。C.調整型緊縮戰(zhàn)略：企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機會，謀求更好的發(fā)展，有長遠目標的積極的緊縮型戰(zhàn)略。2. 根據(jù)實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分根據(jù)實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑劃分A. 抽資轉向戰(zhàn)略。企業(yè)對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現(xiàn)金流，為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。PS：一般發(fā)生在物價上漲導致成本上升物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉需求降低使財務周轉不靈不靈的情況下。B. 放棄戰(zhàn)略。將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止

12、經(jīng)營。PS：目的在于找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時價的買主。C. 清算戰(zhàn)略。賣掉企業(yè)資產(chǎn)或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。 針對不同的周期應采取不同的戰(zhàn)略，從而使企業(yè)的總體戰(zhàn)略更具前瞻性、目標性和可操作性。發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的上升期和高峰期上升期和高峰期，時間為6年。穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的平穩(wěn)期平穩(wěn)期實施該戰(zhàn)略，時間為3年。緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略宜選擇在企業(yè)生命周期變化階段的低潮期低潮期，時間為3年。二、競爭戰(zhàn)略的選擇二、競爭戰(zhàn)略的選擇l總成本領先戰(zhàn)略（總成本領先戰(zhàn)略（Overall cost leadership） 企業(yè)通過降低自己

13、的生產(chǎn)和經(jīng)營成本，以低于競爭對手的產(chǎn)品價格，獲得市場占有率，并獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤。1-26l總成本領先戰(zhàn)略的適用l市場中有很多對價格敏感的用戶l產(chǎn)業(yè)內產(chǎn)品標準化或同質化l實現(xiàn)產(chǎn)品差別化的途徑很少l購買者不太在意品牌間的差別l存在大量討價還價的購買者1-27 沃爾瑪公司的總成本領先戰(zhàn)略：沃爾瑪公司的總成本領先戰(zhàn)略：1.采取倉儲式經(jīng)營。采取倉儲式經(jīng)營。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時店地址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。2.從工廠直接進貨，并同供應商保持長期合作的關系。從工廠直接進貨，并同供應商保持長期合作的關系。通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息共享，供應商可以第一時間了解沃爾瑪?shù)匿N售

14、和存貨情況，及時安排生產(chǎn)和運輸。 3.強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。強大的配送中心和通訊設備作技術支撐。沃爾瑪擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運輸車隊，所有分店的電腦都和總部相連，一般分店發(fā)出訂單2448小時之內，就可以收到配送中心送來的商品。如此快捷的信息反饋和高效的存貨管理，使得存貨量大大降低，資金周轉速度加快，成本自然降低。 1-28沃爾瑪在成本控制方面的水平進貨費用（占商品總成本的比例）4.55%3%由分銷中心供貨比例5060%85%補貨時間（商店開出訂單到得到補貨的平均時間間隔）5天2天管理費用（占總銷售額的比例）5%2%商品損耗率35%1.2% 4.嚴格控制管理費用

15、。嚴格控制管理費用。沃爾瑪對于行政費用的控制到了極點，如采購費用規(guī)定不得超越采購金額的1%，整個公司的管理費用為整個公司銷售額的2%，而行業(yè)平均水平為5%。 5.減少廣告費用。減少廣告費用。沃爾瑪還認為保持天天平價就是最好的廣告，因此沃爾瑪不用作太多的促銷廣告，而將節(jié)省下來的廣告費用，用來推出更低價的商品來回報顧客。l差異化差異化戰(zhàn)略（戰(zhàn)略（differentiation strategy） 為使企業(yè)產(chǎn)品、服務、企業(yè)形象等與競爭對手有明顯的區(qū)別，以獲得競爭優(yōu)勢而采取的戰(zhàn)略。例子：海爾公司的小神童洗衣機。1-31“花邊餅干花邊餅干”能作為競爭優(yōu)勢嗎？能作為競爭優(yōu)勢嗎？ 一家國際性的食品制造公司的

16、高層管理者們正在參加一個戰(zhàn)略研討會，討論公司各個戰(zhàn)略業(yè)務單位的競爭優(yōu)勢基礎。會上提出，競爭優(yōu)勢需要建立在對客戶感知需求的了解上。一位來自餅干公司、負責質量保證的高層管理者說： “我完全贊同。在我們公司，我們了解客戶想要什么，并且已經(jīng)作出了投資，以提供相應的產(chǎn)品。研究表明，客戶很在意餅干邊緣的皺褶，他們喜歡常規(guī)的皺褶。我們剛剛投資100萬英鎊購買了新設備，新設備生產(chǎn)出的餅干剛好能滿足客戶的這種需求，并且很少有浪費。我們是這個領域的領導者?！?-32在隨后的討論中，大家逐漸發(fā)現(xiàn)，該管理者的講話至少有三個錯誤。 首先，他在考慮戰(zhàn)略時，主要考慮的是最終用戶，而沒有注意到市場上已有的競爭者和競爭產(chǎn)品，即

17、市場上是否已有“花邊餅干”。 其次，后來發(fā)現(xiàn)該業(yè)務單位對客戶需求的識別是建立在一個事先規(guī)定了某些餅干特征的調查上的基礎的（其中一項餅干特征就是“常規(guī)皺褶”）?！跋M者在由研發(fā)部門人員設計出的想法旁的方格中進行選項打勾的事實不能作為制定戰(zhàn)略的基礎，更不用說作出大筆投資的決定了。” 第三，在受到質疑時，該管理者不得不承認，無法阻止競爭對手購買類似設備并生產(chǎn)出同樣質量的餅干；如果該業(yè)務單位有什么競爭優(yōu)勢的話盡管這一點值得懷疑那也是易于模仿的戰(zhàn)略優(yōu)勢。l集中化集中化戰(zhàn)略戰(zhàn)略(Market focus strategy) 主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細分區(qū)段或某一地區(qū)市場。例子：聯(lián)合利華的全球瘦

18、身戰(zhàn)略例子：聯(lián)合利華的全球瘦身戰(zhàn)略1.企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少3/4；2.產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；3.品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；4.廠址集中化，2004年5至8月，通過調整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用； 5.營銷環(huán)節(jié)集中化，將食品零售營銷網(wǎng)絡轉包給第三方。三種競爭戰(zhàn)略的對比三種競爭戰(zhàn)略的對比一、戰(zhàn)略與組織結構的關系 美國學者錢德勒對美國四大公司的發(fā)展

19、史研究后得出結論：組織結構服從于戰(zhàn)略，公司戰(zhàn)略的改變會導致組織結構的改變。l戰(zhàn)略的前導性和組織結構的滯后性環(huán)境變化戰(zhàn)略變化組織結構改變l組織結構戰(zhàn)略的類型維持型戰(zhàn)略/重整型戰(zhàn)略/調整型戰(zhàn)略第四節(jié)第四節(jié) 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施IBMIBM 的案例分析的案例分析lIBM發(fā)現(xiàn)用戶需求發(fā)生變化，購買軟件的決策權已經(jīng)由公司的IT部門慢慢轉成業(yè)務部門參與。lIBM對商機的洞察：在世界各大公司主要提供軟件產(chǎn)品時，大量咨詢公司抓住如何將這些軟件與企業(yè)業(yè)務結合為企業(yè)提供解決方案的生意機會。 軟件軟件 系統(tǒng)系統(tǒng)u軟件生產(chǎn)商 咨詢公司 企業(yè)客戶IBM打算調整戰(zhàn)略和業(yè)務重點：從出售軟件到提從出售軟件到提供解決方案。供解決方

20、案。l IBM的市場洞察的市場洞察 IBM的組織機構調整的組織機構調整l原有組織結構：按5大產(chǎn)品將組織分為Websphere、Lotus、Tivoli、DB2、Rational。l我需要購買一個解決數(shù)據(jù)安全問題的系統(tǒng)軟件，但我不知道應該找哪個部門？l為配合戰(zhàn)略調整而改革組織，IBM按跨行業(yè)解決方案，設置為：自動化、開發(fā)工具、大型主機、普及計算、安全、存儲、產(chǎn)品移植、業(yè)務整合、商業(yè)智能、LINUX、門戶、數(shù)字內容管理。u硬件生產(chǎn)硬件生產(chǎn)“藍色巨人藍色巨人” 信息化服務信息化服務領先地位領先地位二、二、制定戰(zhàn)略實施計劃制定戰(zhàn)略實施計劃一、企業(yè)戰(zhàn)略實施的概念 企業(yè)在選擇戰(zhàn)略方案后，有效地利用企業(yè)面臨

21、的戰(zhàn)略環(huán)境和企業(yè)自身實力，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。二、企業(yè)戰(zhàn)略實施的原則 1. 適度合理原則 只要基本上達到了戰(zhàn)略目標的要求，或已經(jīng)確保了關鍵性目標的實現(xiàn)，就可以認為企業(yè)戰(zhàn)略的實施是成功的。2. 統(tǒng)一原則 在戰(zhàn)略實施的過程中，企業(yè)上下要堅持統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮的原則。 企業(yè)上下級部門要及時溝通與交流，達到認識上的統(tǒng)一，從而保證行動上的一致性。3. 權變原則 在企業(yè)戰(zhàn)略實施的過程中，當遇到環(huán)境發(fā)生大的變化或發(fā)生重大事件時，企業(yè)應修訂原來的戰(zhàn)略目標，以保證戰(zhàn)略與環(huán)境及企業(yè)資源的匹配性。三、企業(yè)戰(zhàn)略實施的模式l指揮型：l企業(yè)領導者考慮如何制定最佳戰(zhàn)略。l戰(zhàn)略制定后，由上而下強制實施。l約束條件：總經(jīng)理

22、較高權威；戰(zhàn)略比較容易實施。l缺點：制定者和執(zhí)行者分開，戰(zhàn)略實施中可能遇阻。l變革型：l企業(yè)領導者考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。l前提條件是好的戰(zhàn)略已經(jīng)建立。l實施方法：1.利用新的組織機構和參謀人員傳遞戰(zhàn)略重點；2.建立戰(zhàn)略規(guī)劃和績效評估體系以達成激勵；3.充分調動企業(yè)內部人員戰(zhàn)略實施的積極性。l缺點：戰(zhàn)略來源仍是自上而下；“根本性的變革”費時費力l合作型：l企業(yè)領導者組織“戰(zhàn)略研究小組”制定和推動戰(zhàn)略。l優(yōu)點：戰(zhàn)略信息來源相對準確，可獲得高層管理者的支持，提高戰(zhàn)略實施成功的可能性。l缺點：戰(zhàn)略的產(chǎn)生可能是博弈折中的產(chǎn)物，經(jīng)濟合理性打折扣；仍未充分調動全體人員的智慧和積極性。l文化型：l企業(yè)領導

23、者動員全體員工參與戰(zhàn)略實施；運用企業(yè)文化的手段，不斷向員工灌輸戰(zhàn)略思想，使員工在共同的文化基礎上參與戰(zhàn)略實施。優(yōu)點：調動員工的積極性。局限性：1.員工素質要求較高；2.“文化指令型”危害；3.費時費力。l增長型：l自下而上產(chǎn)生戰(zhàn)略，總經(jīng)理批準推行。優(yōu)點：下層管理者參與戰(zhàn)略制定，接地氣，受擁戴，易執(zhí)行。戰(zhàn)略評估與控制的必要性戰(zhàn)略評估與控制的必要性戰(zhàn)略失效或偏差：企業(yè)戰(zhàn)略實施的結果偏離了預定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)n早期失效在戰(zhàn)略實施初期，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受或者戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應，就有可能導致較高的早期失效率n偶然失效在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到

24、的因素導致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效n晚期失效在戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大戰(zhàn)略所依賴的基礎就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高第第五五節(jié)節(jié) 戰(zhàn)略評估與控制戰(zhàn)略評估與控制 戰(zhàn)略偏差發(fā)生的原因戰(zhàn)略偏差發(fā)生的原因l戰(zhàn)略目標不現(xiàn)實l為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而選擇的戰(zhàn)略錯誤l用以實施戰(zhàn)略的組織結構錯誤l主管人員或作業(yè)人員不稱職或玩忽職守l缺乏激勵l內部缺乏信息溝通戰(zhàn)略偏差戰(zhàn)略偏差環(huán)境變化環(huán)境變化l制定企業(yè)戰(zhàn)略的內外環(huán)境制定企業(yè)戰(zhàn)略的內外環(huán)境發(fā)生了新的變化，導致原定發(fā)生了新的變化，導致原定企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不企業(yè)戰(zhàn)略與新的環(huán)境條件不相配

25、合相配合戰(zhàn)略本身的缺陷戰(zhàn)略本身的缺陷l企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺企業(yè)戰(zhàn)略本身有重大的缺陷或者比較籠統(tǒng)，在實施過陷或者比較籠統(tǒng)，在實施過程中難以貫徹，企業(yè)需要修程中難以貫徹，企業(yè)需要修正、補充和完善正、補充和完善l在戰(zhàn)略實施的過程中，受在戰(zhàn)略實施的過程中，受企業(yè)內部某些主客觀因素變企業(yè)內部某些主客觀因素變化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃化的影響，偏離了戰(zhàn)略計劃的預期目標的預期目標主觀原因主觀原因2022年4月20日星期三企業(yè)戰(zhàn)略評估企業(yè)戰(zhàn)略評估（一）企業(yè)戰(zhàn)略評估的含義（一）企業(yè)戰(zhàn)略評估的含義 戰(zhàn)略評估是指以戰(zhàn)略的實施過程及其結果戰(zhàn)略的實施過程及其結果為對象，通過對影響并反映戰(zhàn)略管理質量的各要素的總結和分析，

26、判斷戰(zhàn)略是否實現(xiàn)預期目標是否實現(xiàn)預期目標的管理活動。（二）企業(yè)戰(zhàn)略評估的原則（二）企業(yè)戰(zhàn)略評估的原則系統(tǒng)優(yōu)系統(tǒng)優(yōu)化原則化原則通用可通用可比原則比原則實用性實用性原則原則企業(yè)戰(zhàn)略評估的原則企業(yè)戰(zhàn)略評估的原則（三）企業(yè)戰(zhàn)略評估的內容（三）企業(yè)戰(zhàn)略評估的內容設定績效標準設定績效標準偏差分析偏差分析設計糾偏措施設計糾偏措施監(jiān)控外部環(huán)境監(jiān)控外部環(huán)境激勵控制主體激勵控制主體2022年4月20日星期三企業(yè)戰(zhàn)略控制企業(yè)戰(zhàn)略控制（一）企業(yè)戰(zhàn)略控制的含義（一）企業(yè)戰(zhàn)略控制的含義 企業(yè)通過科學的績效考核，將戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略活戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略活動動進行對比，檢查企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中存在的問題問題，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，糾正偏

27、差分析原因，糾正偏差，實現(xiàn)內外環(huán)境與戰(zhàn)略目標的統(tǒng)一，保證企業(yè)健康發(fā)展。（二）企業(yè)戰(zhàn)略控制的作用（二）企業(yè)戰(zhàn)略控制的作用保證企業(yè)保證企業(yè)戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的有效性的有效性影響企業(yè)影響企業(yè)戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策促進企業(yè)促進企業(yè)文化建設文化建設企業(yè)戰(zhàn)略控制的作用企業(yè)戰(zhàn)略控制的作用（三三）戰(zhàn)略）戰(zhàn)略控制的類別控制的類別按時間按時間按主體按主體狀態(tài)狀態(tài)按切按切入點入點123l事前控制l事后控制l隨時控制 l避免型控制l開關型控制l財務控制l生產(chǎn)控制l銷售規(guī)?？刂苐質量控制l成本控制（四）企業(yè)戰(zhàn)略控制的方法（四）企業(yè)戰(zhàn)略控制的方法預算預算審計審計個人現(xiàn)個人現(xiàn)場觀察場觀察企業(yè)戰(zhàn)略控制的方法企業(yè)戰(zhàn)略控制的方法56平衡

28、計分卡平衡計分卡n 平衡計分卡(Balanced Score Card, BSC)是一項績效考核的工具，也是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制中常用的管理工具n 由Robert Kaplan & David Norton在20世紀90年代初提出的。影響力深遠的考核工具n 75年來最具影響力的管理工具之一 哈佛商業(yè)評論n 產(chǎn)生背景：財務指標的缺陷對戰(zhàn)略的執(zhí)行失去控制專注于財務指標的測評存在缺陷只會衡量過去發(fā)生的事情，且不全面只會衡量過去發(fā)生的事情，且不全面企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的不均衡57核心內容核心內容n 平衡計分卡從企業(yè)的四個層面做出了平衡考核58平衡計分卡到底平衡什么平衡計分卡到底平衡什么n 外部衡量

29、和內部衡量、定量和定性、短期目標和長期目標之間的平衡n 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡愿景與戰(zhàn)略要在財務方面取得成功，我們應當向股東展示什么？財務績效目標指標目標值行動目標指標目標值行動目標指標目標值行動目標指標目標值行動為了達到愿景，我們應當向客戶展示什么？客戶需求要在管理方面取得成功，我們應當如何完善業(yè)務流程？內部業(yè)務流程我們應該如何加強人員管理和培訓，以實現(xiàn)企業(yè)目標學習與創(chuàng)新59運用平衡計分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力運用平衡計分卡提升戰(zhàn)略執(zhí)行力60戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理戰(zhàn)略性的平衡記分卡管理戰(zhàn)略學習和反饋戰(zhàn)略學習和反饋n 制訂共同設想n 提供戰(zhàn)略反饋n 幫助進行具有戰(zhàn)略意義的反饋和學習對憧憬和戰(zhàn)略加以闡對憧憬和戰(zhàn)略加以闡明和實施明和實施n 闡明憧憬n 達成共識制訂計劃和確定目標制訂計劃和確定目標n 確定目標n 資源分配n 戰(zhàn)略倡議的銜接n 建立里程碑傳