某公司部門日常管理體系

1、日常管理體系圖日常管理體系圖管理項(xiàng)目例子管理項(xiàng)目例子以以 TQM 改善企業(yè)體質(zhì)改善企業(yè)體質(zhì)認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí) PDCA 管理循環(huán)管理循環(huán)單位的任務(wù)與職務(wù)訂定單位的任務(wù)與職務(wù)訂定管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目重要管理項(xiàng)目一覽表重要管理項(xiàng)目一覽表重要管理項(xiàng)目重要管理項(xiàng)目管理基準(zhǔn)與目標(biāo)管理基準(zhǔn)與目標(biāo)明確管理方法與檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)明確管理方法與檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)何謂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)何謂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)二，如何訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？二，如何訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可含點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可含點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢討計(jì)劃管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢討計(jì)劃檢討相關(guān)表格檢討相關(guān)表格異常分析異常分析1-2 解決問題的思考重點(diǎn)解決問題的思考重點(diǎn)二、異常分析概念二、異常分

2、析概念三、異常分析的思考步驟三、異常分析的思考步驟四、異常分析應(yīng)注意事項(xiàng)四、異常分析應(yīng)注意事項(xiàng)異常分析對(duì)策表異常分析對(duì)策表異常處置異常處置再發(fā)防止的具體作法異常問題一覽表異常問題一覽表實(shí)績報(bào)告與自主進(jìn)行日常管理實(shí)績報(bào)告與自主進(jìn)行日常管理實(shí)績?cè)聢?bào)表實(shí)績?cè)聢?bào)表權(quán)限訂定權(quán)限訂定權(quán)限一覽表權(quán)限一覽表日常管理體系圖日常管理體系圖正常正常APCD修改，制定標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)急措施檢討現(xiàn)狀確定任務(wù)與職務(wù)確定權(quán)限展開管理項(xiàng)目選定重要管理項(xiàng)目設(shè)定管理基準(zhǔn)真因異常分析訂定管理方法明確相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)收集數(shù)據(jù)實(shí)績教育訓(xùn)練依標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施方法計(jì)劃教育訓(xùn)練實(shí)施以結(jié)果來診斷查檢過程應(yīng)急措施再發(fā)防止目標(biāo)計(jì)劃日 常點(diǎn)檢與 比基 較準(zhǔn)不正常管理項(xiàng)目例子

3、管理項(xiàng)目例子返返回回采購進(jìn)料延誤，待料損失工時(shí)，特采件數(shù)，交貨量不符率，進(jìn)料不合格比率，新開發(fā)廠商數(shù)生管交期延誤遲率，產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率，生產(chǎn)計(jì)劃變更次數(shù)，制令錯(cuò)誤件數(shù)，外包交期延誤率物管庫存周轉(zhuǎn)率，儲(chǔ)位錯(cuò)誤率，庫存精度，庫存金額，呆料金額制造產(chǎn)量達(dá)成率，設(shè)備稼動(dòng)率，制程良品率，報(bào)廢金額，改善提案件數(shù)，設(shè)備總合效率，設(shè)備故障件數(shù)品管顧客抱怨件數(shù)，退貨率（金額） ，成品不合格率，客訴平均處理時(shí)間，儀器校正達(dá)成率開發(fā)出圖準(zhǔn)時(shí)率，設(shè)計(jì)變更次數(shù)，開發(fā)案中止件數(shù)，開發(fā)進(jìn)度達(dá)成率，出圖錯(cuò)誤件數(shù)，設(shè)計(jì)周期營業(yè)營銷費(fèi)用，毛利率，下單錯(cuò)誤件數(shù)，報(bào)價(jià)成效率，營業(yè)額達(dá)成率，呆帳金額，訂單取消件數(shù)管理員工離職率，教育訓(xùn)練

4、時(shí)數(shù)，招募達(dá)成率，出勤率，工傷件數(shù)，員工滿意度財(cái)務(wù)月結(jié)日數(shù)，薪資錯(cuò)誤件數(shù)，經(jīng)營分析數(shù)字提出日數(shù)，單位成本計(jì)算延遲日數(shù)返 回以以 TQM 改善企業(yè)體質(zhì)改善企業(yè)體質(zhì)（一）近年來客觀環(huán)境對(duì)企業(yè)的沖擊1臺(tái)幣長升值2人工成本的上升3勞工不足4保護(hù)主義5自由化6勞工意識(shí)的抬頭7消費(fèi)者及環(huán)保意識(shí)抬頭8社會(huì)不安定（二）業(yè)應(yīng)有強(qiáng)健的體質(zhì)即使低成長時(shí)代也能生存發(fā)展1能守合理化降低損益平衡點(diǎn)效率高、沒浪費(fèi)、不良品少2能攻不斷適時(shí)推出市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品3人和企業(yè)經(jīng)營方針能集結(jié)全員力量，為（一） 、 （二）項(xiàng)的基礎(chǔ)（三）TQM 是強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)的有效工具調(diào)查日本企業(yè)引進(jìn) TQM 的目的時(shí)，發(fā)現(xiàn)以強(qiáng)化企業(yè)體質(zhì)為第一目的者最多

5、戴明獎(jiǎng)實(shí)施獲獎(jiǎng)公司引進(jìn) TQM 之目的，如次頁TQM 可促使下列體質(zhì)改善（1） 發(fā)掘問題（2） 重視計(jì)劃（3） 重視過程（4） 重點(diǎn)指向（5） 重視事實(shí)（6） 全員有體系（system）指向（四）推動(dòng) TQM 須強(qiáng)化部門管理能力NO企業(yè)名稱引進(jìn) TQM 之目的1鹿島建設(shè)培養(yǎng)出能保證永遠(yuǎn)繁榮的健全體質(zhì)2山形日本電氣引進(jìn) TQM 改善企業(yè)體質(zhì)。3橫河、HP（1） 確立品質(zhì)之體制（2） 改善企業(yè)體質(zhì)（3） 與 HP 公司積極協(xié)力合作4韻律鐘表全員參加改善體質(zhì)，使產(chǎn)品流通世界5清水建設(shè)（1） 重視品質(zhì)經(jīng)營（2） 意識(shí)改革6日本制鋼所（1） 實(shí)施企業(yè)體質(zhì)改革，使經(jīng)得起環(huán)境變化（2） 取得顧客信賴與滿足返

6、返 回回認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí) PDCA 管理循環(huán)管理循環(huán)（一）（一） 對(duì)管理的誤解對(duì)管理的誤解1將管理當(dāng)成理論性，抽象性，精神性2將管理當(dāng)成管制，限制，箝制3將管理當(dāng)成高階層或某些階層的事4沒有重視管理目的或目標(biāo)之明確5將管理局限于愛拼才會(huì)贏不重視方法6完全用 KKD 不重視事實(shí)管理7將管理鄭重于人治（二）何謂管理1設(shè)定計(jì)劃，并為達(dá)到此計(jì)劃之一切活動(dòng)的全體，-Dr.Juran2管理循環(huán)一整個(gè)管理活動(dòng)可以 PDCA 循環(huán)表示，如下圖處置計(jì)劃調(diào)實(shí)施查（三）管理活動(dòng)分類1管理活動(dòng)維持、改善2維持是遵照標(biāo)準(zhǔn)從事工作并針對(duì)結(jié)果的異常狀態(tài)，采取措施使其恢復(fù)正常（安定）狀態(tài)，使實(shí)力能穩(wěn)定地發(fā)揮出來，此為管理活動(dòng)的基本，

7、若是異?，F(xiàn)象不斷地發(fā)生，干部整天忙著處理，是不太可能有什么改善的。3改善是打破現(xiàn)狀、創(chuàng)造變化、提高實(shí)力、將目標(biāo)放在較現(xiàn)在水準(zhǔn)高的地方，擬定達(dá)成計(jì)劃并確實(shí)執(zhí)行，當(dāng)然要隨時(shí)掌握實(shí)施結(jié)果，若應(yīng)急措施APCD工作實(shí)施再發(fā)防止檢查要因決定達(dá)成目標(biāo)的方法決 定 目的目標(biāo)教育、訓(xùn)練有反效果或無法達(dá)成目標(biāo)情形，則須再深入檢討，采取處理措施。4不管是維持活動(dòng)或改善活動(dòng)，皆須轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA 管理循環(huán)，而且能自主性地轉(zhuǎn)動(dòng) PDCA 從穩(wěn)定中求發(fā)展，如此單位的 PQCDSM 的實(shí)力能不斷地提高，個(gè)人的管理能力也能不斷地進(jìn)步改維持善改善維持返回返回單位的任務(wù)與職務(wù)訂定單位的任務(wù)與職務(wù)訂定一， 現(xiàn)狀檢討管理由現(xiàn)狀 發(fā)，為

8、了有效地進(jìn)行單位的日常管理，須就現(xiàn)狀分析，以明確單位 （應(yīng)該做什么）一 即任務(wù)與職務(wù) 。二， 何謂任務(wù)與職務(wù)1任務(wù)即各單位組織系統(tǒng)中所應(yīng)發(fā)揮的作用，目的或功能。通?？砂?P。Q。C。D。S。等功能。APCDAPCD2職務(wù)各單位為完成其任務(wù)所應(yīng)擔(dān)負(fù)的事項(xiàng)或范圍。三， 如何訂定職務(wù)1列出單位 目前的業(yè)務(wù)或工作，并逐 項(xiàng)檢討其目的，對(duì)于目的不明確或沒有意義的項(xiàng)目以及與他單位劃分不清楚的項(xiàng)目皆標(biāo)示記號(hào)。2為了使后工程滿 足須向后工程請(qǐng)教應(yīng)做的項(xiàng)目 ，并列記之，對(duì)于雙方有不同意見的項(xiàng)目標(biāo)記號(hào)。3由單位 任務(wù)展開手段。4將 1。2。3。所列項(xiàng)目加以整理，對(duì)于有標(biāo)示記號(hào)之部分進(jìn)行溝通，并呈上級(jí)審核。四，

9、如何訂定任務(wù)1從目前本單位所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的目的思考須發(fā)揮的功能。2由組織系統(tǒng)思考本單位應(yīng)發(fā)揮的功能 。3從滿足 后工程的需求思考須發(fā)揮的功能。4將 1。2。3。綜合歸納成一段或二段完整的詞句，并便其內(nèi)容包含 P。Q。C。D。S。M（非全部）之功能，然后呈上級(jí)審核返回返回任任務(wù)務(wù)與與職職務(wù)務(wù)表表單位項(xiàng)目內(nèi)容1任務(wù)2職務(wù)主管填表管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目（一）何謂管理項(xiàng)目？為具體評(píng)價(jià)單位職務(wù)執(zhí)行的結(jié)果是否達(dá)成目的， 所須掌握的項(xiàng)目，叫做管理項(xiàng)目。（二）如何決定管理項(xiàng)目？1分別從 Q。C。D。的角度，就職務(wù)逐項(xiàng)思考“以什么項(xiàng)目來 量職務(wù) 結(jié)果的好壞” ， 并列記之。2將重復(fù)或沒有意義 的項(xiàng)目刪除，合并。3量使單位

10、的管理項(xiàng)目能含有 P，Q，C，D，M，S 等功能之項(xiàng)目。4明確各管理項(xiàng)目的定義及計(jì)算方式。5整理后呈上級(jí)審核。P生產(chǎn)性。Q品質(zhì)C成本D交期G安全M士氣返返 回回重要管理項(xiàng)目一覽表重要管理項(xiàng)目一覽表單位單位管理項(xiàng)目管理項(xiàng)目定義或計(jì)劃定義或計(jì)劃處方式處方式評(píng)評(píng)價(jià)價(jià)角角度度優(yōu)先優(yōu)先順序順序重要管理重要管理項(xiàng)目項(xiàng)目管理基管理基準(zhǔn)準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo)上司關(guān)心上司關(guān)心后工程要求后工程要求現(xiàn)況不穩(wěn)現(xiàn)況不穩(wěn)與任務(wù)關(guān)連與任務(wù)關(guān)連主管主管填表填表返返 回回重要管理項(xiàng)目重要管理項(xiàng)目（一） 何謂重要管理項(xiàng)目？由單位的管理項(xiàng)目中，經(jīng)適當(dāng)評(píng)價(jià)后，認(rèn)為目前 較重要的項(xiàng)目。（二） 如何決定重要管理項(xiàng)目？1分別從（上司關(guān)心） ， （后工

11、程要求） ， （現(xiàn)況不穩(wěn)） ， （與任務(wù)關(guān)連）四個(gè)角度 來思考各管理項(xiàng)目的重要性 。2以 3 段或多或 5 段評(píng)價(jià)來衡量。3整理后依優(yōu)先順位，確定 46 項(xiàng)為重要性管理項(xiàng)目。4呈上級(jí)審核。重要管理項(xiàng)目應(yīng)定期檢討，并依結(jié)果作適當(dāng)調(diào)整，增訂，修正。返 回管理基準(zhǔn)與目標(biāo)管理基準(zhǔn)與目標(biāo)（一）何謂管理基準(zhǔn)？本單位 現(xiàn)有相關(guān)條件在管制狀態(tài)下， 能夠充分發(fā)揮實(shí)力的水準(zhǔn)值。（二）如何決定管理基準(zhǔn)？1依過去數(shù)據(jù)，80%以上可達(dá)成的水準(zhǔn)為管理基準(zhǔn)，但須去除異常值。2若無過去數(shù)據(jù)， 則以經(jīng)驗(yàn) 上有把握的水準(zhǔn)為暫定管理基準(zhǔn)。3依季節(jié)性，分別設(shè)定管理基準(zhǔn)。4管理基準(zhǔn) 實(shí)力，管理基準(zhǔn) 平均值，管理基準(zhǔn) 目標(biāo) 。5管理基準(zhǔn)

12、為一實(shí)力水準(zhǔn)值，在單位 的管理項(xiàng)目中，通常不須如管制圖考慮上、下限。6初期尚未能掌握實(shí)力， 勿斤斤計(jì)較基準(zhǔn)。 值的多少， 經(jīng) PDCA運(yùn)行后，自能明確實(shí)力。（三）何謂目標(biāo)？配合公司年度方針，本單位期望接受挑戰(zhàn)的水準(zhǔn)值。目標(biāo)須是將來可能達(dá)成者。若現(xiàn)狀與目標(biāo)差距很大時(shí)，考慮分段完成。返 回明確管理方法與檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)明確管理方法與檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)（一）何謂管理方法？為掌握管理項(xiàng)目執(zhí)行結(jié)果是否超出基準(zhǔn)，所采行的方式，其內(nèi)容包含：1過期一查核執(zhí)執(zhí)行結(jié)果的頻率。通常課長為月或周；股長為周或日；領(lǐng) 為日，小時(shí)，初品；作業(yè)員為 100%自主檢查。2管理圖指使用何種圖表顯示實(shí)際是否超出基準(zhǔn)。通常用：推移圖達(dá)成率目標(biāo)

13、管理界限月份移動(dòng)累積推移圖返 回一、何謂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？一、何謂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？將達(dá)成管理項(xiàng)目之管理基準(zhǔn)的相關(guān)工作方法定為標(biāo)準(zhǔn)， 如從業(yè)員住宿管理辦法，考勤辦法。二，如何訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)二，如何訂相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)？1已有方法官現(xiàn)狀整理法已有方法官現(xiàn)狀整理法：（1）明確與管理項(xiàng)目有關(guān)的工作范圍。（2）檢討目前如何做。（3）檢討是否須標(biāo)準(zhǔn)化全部？部分？是否標(biāo)準(zhǔn)化原則。（4）整理并作適當(dāng)修改（目前做得到） 。2沒有方法重點(diǎn)整理法：（1）究明因果關(guān)系。（2）掌握影響度大的要因（KKD ）（3）針對(duì)重要要因下對(duì)策。（4）方法整理成標(biāo)準(zhǔn)。返返 回回三個(gè)月累績目標(biāo)推移2.相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可含點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)：相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容可含點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)：（5）何謂

14、點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)？為達(dá)成管理項(xiàng)目的管理基準(zhǔn)，在重要過程，須明確點(diǎn)檢項(xiàng)目及其點(diǎn)檢方法，并定為標(biāo)準(zhǔn)，如消防設(shè)施點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)，鍋爐自我點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)。（6）如何定點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)？1究明因果關(guān)系2掌握影響度大的要因3針對(duì)大要因設(shè)定點(diǎn)檢項(xiàng)目，由擔(dān)當(dāng)選定4檢討點(diǎn)檢方法圖表，抽樣，測(cè)定，實(shí)務(wù)擔(dān)當(dāng)，對(duì)策擔(dān)當(dāng)。5初期可依 K。K。D。暫定點(diǎn)檢項(xiàng)目，待有數(shù)據(jù)再解析，將影響度小者剔除。例：點(diǎn)檢標(biāo)準(zhǔn)點(diǎn)檢項(xiàng)目圖表抽樣測(cè)定實(shí)務(wù)擔(dān)當(dāng)對(duì)策擔(dān)當(dāng)1液體濃度查檢表1 回/日，濃度分析2液體比重查檢表1回 /30分，比重計(jì)測(cè)定返回返回管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢討計(jì)劃管理方法與相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)的檢討計(jì)劃單位單位重要管理項(xiàng)目重要管理項(xiàng)目管理管理基準(zhǔn)基準(zhǔn)目目標(biāo)標(biāo)管理方法管理

15、方法相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)制訂或確認(rèn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)定表制訂或確認(rèn)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)預(yù)定表檢查表名稱檢查表名稱周期周期管理圖管理圖名稱名稱編號(hào)編號(hào)返返 回回檢討相關(guān)表格檢討相關(guān)表格（一）目的為正確， 迅速， 簡易地收集各管理項(xiàng)目的結(jié)果數(shù)據(jù)與過程數(shù)據(jù)，須確認(rèn)“是否有表格？” ， “表格適當(dāng)否？” ， “表格例行化否？”（二）如何設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)谋砀?以 5W1H 方式檢討WHY目的為何WHAT收集什么數(shù)據(jù)WHEN期間，時(shí)間，周期WHERE地點(diǎn)WHO收集人，統(tǒng)計(jì)人HOW如何抽樣，測(cè)定等2根據(jù)上面的檢討，設(shè)計(jì)表格考慮層別考慮使多項(xiàng)管理項(xiàng)目的數(shù)據(jù)含于同一表格內(nèi)。返 回異常分析異常分析一、問題的意義1-1 何謂問題要求與現(xiàn)狀的偏差

16、，就是問題。進(jìn)一步探討，我們可將問題分成兩個(gè)層次：（1）異常問題應(yīng)該做到（得到、達(dá)到）或尚未做到（得到、達(dá)到）或不應(yīng)該發(fā)生者，表示現(xiàn)狀比基準(zhǔn)不好，而實(shí)力沒有發(fā)揮出來。（2）改善問題希望做到（得到、達(dá)到）而目前尚未做到（得到、達(dá)到）者，表示現(xiàn)狀與等有差距，而希望提升實(shí)力。異常問題正常改善問題返返 回回不良率8%異常8%8%4%改善1-2 解決問題的思考重點(diǎn)解決問題的思考重點(diǎn)水準(zhǔn)的提升（改善）水準(zhǔn)的提升（改善）水準(zhǔn)的水準(zhǔn)的問問題題內(nèi)內(nèi)容容水準(zhǔn)的提高水準(zhǔn)的提高生產(chǎn)量不良率希望提高產(chǎn)量希望減少不良變異的縮小變異的縮小加工尺寸加工尺寸扭力扭力希望縮小變異希望更安定異常的維持異常的維持索賠件數(shù)索賠件數(shù)濕度

17、濕度清除突發(fā)性不良使異常復(fù)原原因原因追求追求之重之重點(diǎn)點(diǎn)對(duì)策對(duì)策之重之重點(diǎn)點(diǎn)返返 回回水準(zhǔn)低是因?yàn)槭裁匆蛩赜绊懽儺惔笫怯捎谑裁床话惨鸢l(fā)生異常前有什么發(fā)生變化其中影響最大的是什么？如 何 變 化 呢 ？明確定出新的方法（KNOWHOW）使其安定并得以持續(xù)下去確實(shí)再現(xiàn)性？希 望 今 后 不 再 變 化防止再發(fā)二、異常分析概念二、異常分析概念2-1過程結(jié)果說明X正常過程下應(yīng)有的實(shí)績 （結(jié)果） 即基Y準(zhǔn)實(shí)際發(fā)生某種預(yù)料之外的變化異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。異常分析即在找偏離正常過程之變化的真因。2-2 異常真因最多異常真因最多 2-3 個(gè)、通常為個(gè)、通常為 1 個(gè)。個(gè)。2-3不不5%基準(zhǔn)

18、基準(zhǔn)5%基準(zhǔn)基準(zhǔn)良良率率改善目改善目標(biāo)標(biāo)為為未成交件未成交件什什抱抱 怨怨 率率異常異常么么達(dá)達(dá) 成成 率率分析原因少分析原因多三、異常分析的思考步驟三、異常分析的思考步驟返返 回回為未成交件高什抱怨率高么達(dá)成率高3-1 此步驟與警察辦案或醫(yī)生診斷的推理方式相同。此步驟與警察辦案或醫(yī)生診斷的推理方式相同。3-2 說明：說明：1。以層別想法多角度說明異?，F(xiàn)象。以層別想法多角度說明異?，F(xiàn)象例：異常是例：異常是什么人、廠家、什么機(jī)器什么人、廠家、什么機(jī)器什么單位、地區(qū)、什么時(shí)間什么單位、地區(qū)、什么時(shí)間、（1）觀察：三觀觀察：三觀 KKD 層別想法層別想法（2）統(tǒng)計(jì)方法：層別統(tǒng)計(jì)方法：層別2、由、由

19、1 的資料推演異常過程的范圍的資料推演異常過程的范圍3、調(diào)查異常過程有何新變化、調(diào)查異常過程有何新變化4、推演并調(diào)查發(fā)生變化的原因、推演并調(diào)查發(fā)生變化的原因5、查證。、查證。以所收集的資料來證明原因是否合乎推理以所收集的資料來證明原因是否合乎推理6、異常分析正確的態(tài)度、異常分析正確的態(tài)度6-1分析者應(yīng)有的態(tài)度分析者應(yīng)有的態(tài)度（1）客觀地自我檢討才分進(jìn)步?？陀^地自我檢討才分進(jìn)步。找原因、非找籍口、理由。找原因、非找籍口、理由。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，而非猜測(cè)、假設(shè)。根據(jù)數(shù)據(jù)、事實(shí)，而非猜測(cè)、假設(shè)。（2）鍥而不舍，追根究底鍥而不舍，追根究底 5-WHY 分析。分析。（3）不可為分析而分析不可為分析而分析統(tǒng)

20、計(jì)手法主要用于界定異常真象。統(tǒng)計(jì)手法主要用于界定異常真象。可能原因的推演則須配合專業(yè)知識(shí)?？赡茉虻耐蒲輨t須配合專業(yè)知識(shí)。6-2上司對(duì)異常應(yīng)有的態(tài)度上司對(duì)異常應(yīng)有的態(tài)度（1）異常解決重于責(zé)任追究異常解決重于責(zé)任追究若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時(shí)能于過程徹底分析，并作再發(fā)防止；且屬于若部屬于日常業(yè)務(wù)發(fā)生異常時(shí)能于過程徹底分析，并作再發(fā)防止；且屬于善意實(shí)施下的異常，最好不要太計(jì)較責(zé)任的追究。善意實(shí)施下的異常，最好不要太計(jì)較責(zé)任的追究。若部屬未進(jìn)行上項(xiàng)活動(dòng)，而發(fā)生同樣異常，則要嚴(yán)格追究責(zé)任。若部屬未進(jìn)行上項(xiàng)活動(dòng)，而發(fā)生同樣異常，則要嚴(yán)格追究責(zé)任。返返 回回性什么產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位什么產(chǎn)品、項(xiàng)目、部位推移圖

21、、管制圖推移圖、管制圖直方圖、拍拉圖直方圖、拍拉圖（2）訓(xùn)練部屬以邏輯思考步驟報(bào)告異常處理過程。）訓(xùn)練部屬以邏輯思考步驟報(bào)告異常處理過程。四、異常分析應(yīng)注意事項(xiàng)四、異常分析應(yīng)注意事項(xiàng)無論個(gè)別事件或周期為月的異常皆可應(yīng)用上述的步驟進(jìn)行分析。無論個(gè)別事件或周期為月的異常皆可應(yīng)用上述的步驟進(jìn)行分析。周期為月的異常系針對(duì)該月份所發(fā)生的所有個(gè)別事件的異常，再深入分析比較，周期為月的異常系針對(duì)該月份所發(fā)生的所有個(gè)別事件的異常，再深入分析比較，不可將異常的分析直接抄入月異常分析報(bào)告就認(rèn)為完案了。不可將異常的分析直接抄入月異常分析報(bào)告就認(rèn)為完案了。返返回回實(shí)實(shí)績績管管理理表表單位單位重要重要管理管理項(xiàng)目項(xiàng)目基

22、準(zhǔn)線：基準(zhǔn)線：目標(biāo)線：目標(biāo)線：時(shí)間（年時(shí)間（年/月月）實(shí)績實(shí)績管理基管理基準(zhǔn)準(zhǔn)周周期期主管主管填表填表異常分析對(duì)策表異常分析對(duì)策表單位單位年年月月重要管重要管理項(xiàng)目理項(xiàng)目把把握握真真因因處處理理對(duì)對(duì)策策再再發(fā)發(fā)防防止止基準(zhǔn)基準(zhǔn)周期周期反反省省主管主管擔(dān)當(dāng)擔(dān)當(dāng)異常處置異常處置1何謂異常處置？何謂異常處置？顯在化NO2處置方式分為：（1）應(yīng)急措施消除異?，F(xiàn)象，緊急應(yīng)變、調(diào)整、為臨時(shí)性、治標(biāo)的措施。此措施須重視時(shí)效，通常在原因分析以前就須進(jìn)行（2）再發(fā)防止消除異常真因，使不重復(fù)發(fā)生，為治本的措施。執(zhí)行結(jié)果執(zhí)行結(jié)果正常否異常處理異常處理穩(wěn)定發(fā)揮實(shí)力YES3應(yīng)急措施的具體作法（1）明確發(fā)生異常時(shí)的群體。

23、（2）將異常現(xiàn)象迅速通知有關(guān)單位，并要求其參與處理。（3）對(duì)過程采取處置措施， 使異?，F(xiàn)象暫時(shí)控制而不再惡化。（4）將異常群體選別，并對(duì)不良品修理，調(diào)整。（5）處置內(nèi)容記入異常反應(yīng)處理單。4再發(fā)防止的具體作法針對(duì)異常真因進(jìn)行下列動(dòng)作；（1）檢討相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)有否？標(biāo)準(zhǔn)明確否？答案若是否定，則增訂標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)遵守否？若遵守標(biāo)準(zhǔn)而結(jié)果又不好，則修改標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)了解否？若不了解則須教育標(biāo)準(zhǔn)。（2）對(duì)策愚巧化若牽涉到要小心、注意、加強(qiáng)等因素，則盡量考慮愚巧法。（3）再發(fā)防止防患未然橫向作水平展開縱向作源流管理使同樣原因的問題不但不會(huì)在原發(fā)生單位重復(fù)發(fā)生，而且，整個(gè)企業(yè)皆不會(huì)重復(fù)發(fā)生：甚至，將最源頭因素消除。

24、（4）反省針對(duì)此次異常，主管再就下列幾項(xiàng)深入檢討是否不適當(dāng)或值得肯定。一人員的想法二本的相法、方向等適當(dāng)與否，并進(jìn)一步明確未來須強(qiáng)化部分。單位主管的反省 可促使其上層主管的反省。反省并不一定能在體制上有所回應(yīng)。異常問題一覽表異常問題一覽表日期異常項(xiàng)目原因如何處置效果確認(rèn)主管填表實(shí)績報(bào)告與自主進(jìn)行日常管理實(shí)績報(bào)告與自主進(jìn)行日常管理：1、實(shí)績報(bào)告之目的：定期掌握本單位整體之營運(yùn)管理狀態(tài)，以進(jìn)行自我之檢討、自我診斷為主。總合協(xié)力管理體制的整合。授權(quán)回饋以收情報(bào)之互換、活用。對(duì)策水平展開源流管理之整合體制透過溝通使能建立共識(shí)，易于協(xié)調(diào)配合。2、實(shí)績報(bào)告之作法：自我經(jīng)營之活動(dòng)空間之尊重：心態(tài)：自我反省、

25、策勵(lì)將來，勇于讓問題在化平心靜氣、尋求原因、對(duì)策，以顧客為出發(fā)點(diǎn)，用對(duì)方立場(chǎng)發(fā)現(xiàn)考量問題看結(jié)果也看過程。發(fā)現(xiàn)、解決問題重于責(zé)任追究。作法上：會(huì)議上有一定之記錄，報(bào)告格式并編號(hào)歸檔。會(huì)議問題點(diǎn)列表追蹤至執(zhí)行完成，如記入?yún)R總的異常管理表或異常再發(fā)防止追蹤確認(rèn)一覽表。依事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)討論及報(bào)告。大體系、制度為著眼、從大方向著眼（整體營運(yùn)上體質(zhì)上）避免討論枝微末節(jié)，使能預(yù)防發(fā)現(xiàn)、解決責(zé)任追究，達(dá)到見樹見林之實(shí)效。定期會(huì)議（CAPD） ，及正式之會(huì)議體制。實(shí)績?cè)聢?bào)會(huì)議程序如：（1）上情下達(dá)。（2）各擔(dān)當(dāng)單位報(bào)告：日常管理實(shí)績報(bào)告。 （*1）上次決議事項(xiàng)及異常解決確認(rèn)報(bào)告。 （*2）相關(guān)活動(dòng)進(jìn)行狀況報(bào)告（如 5S、提案、品管圈） 。上月重點(diǎn)工作實(shí)施狀況及下月重點(diǎn)工作計(jì)劃。（3）部門（單位）標(biāo)準(zhǔn)書增修訂之宣導(dǎo)或?qū)嵤顩r報(bào)告。（4）協(xié)調(diào)溝通事項(xiàng)。（5）主管指示與總結(jié)。（*1）使用